Liderler, kendilerini klonladıkları zaman...

İşe alım, hiç kuşkusuz bir yöneticinin karşı karşıya kalacağı en zorlu görevlerden biridir. Yanlış bir karar çok ciddi sonuçlar doğurabilir. Genellikle en güvenli limanda demir atılır ve çoğu zaman bu, CEO’nunkine benzeyen mizaç ve kariyer geçmişine sahip bir aday anlamına gelir. Böylelikle bilinçsizce şirketinizi klonlarla doldurmuş olursunuz. İyi zamanlarda da kötü zamanlarda da şirket sahipleri, yetenekli çalışanları bulmanın ne kadar zor olduğundan şikâyet eder.

Peki, bunun asıl sebebi girişimcilerin çok sığ sularda balık avlamaya çalışması olabilir mi? Bunu düşünelim. Kaç kere, bir adayı görüp “Kesinlikle uygun” dendiğini duydunuz? İdeal olarak, elbette uygun bir adayın ihtiyaç duyulan becerileri beraberinde getirmesi gerekir. Ama “Kesinlikle uygun”, “Bu kişiyi sevdik, çünkü bizim gibi düşünüyor” anlamına da gelebilir. Bir başka deyişle: “Bizimle fikir birliğine varacak…”

Uzmanlar bu konuda; “Hiçbir yönetici bunu itiraf etmese de tam olarak yaşanan budur” diyor. Bunun genellikle etnik özellikler, cinsiyet, engellilik durumu ve bunun gibi noktalarla ilgisi olması gerekmiyor. Dikkate alınması gereken başka çeşitlilik türleri de var: kişilik, hassasiyet, çalışma tarzı da bir şirketin başarısında diğerleri kadar etkili olabilir.

Farklı çalışan tiplerinden oluşan bir işgücü olmazsa inovasyonun hayata geçirilemeyeceğini gösteriyor. Peki o halde neden bu kadar çok CEO hemen her pozisyon için kendilerini klonlamak istiyor?

Büyük bir lojistik firmasında tepe yöneticilerin, sosyalleşmek için hafta sonları bir araya geldiğini hayal etmek pek öyle kolay değil. Çünkü onlar son derece değişik bir ekip: Eski moda papyonlar takan ihtiyatlı bir başkan, başkan yardımcılığa kadar yükselen eski bir kamyon şoförü, polo yaka tişörtler giyen bir lezbiyen ve kurumsal geçmişe sahip 43 yaşındaki bir anne… Terzi dikimi takım elbiselerden ve spor yapmaktan çok hoşlanan CEO, ekipteki bu kişilerin herhangi biriyle ortak noktası olmadığına inanıyor: “Şirketin dışındayken hiç birimiz birbirimize benzemiyoruz” diyor grup hakkında: “Ama bu kapıdan içeri girince her şey değişiyor”.

Bu ekip, firmayı neredeyse on yıl yöneten samimi dost ve aile grubundan daha farklı olamazdı. Bu kişiler aynı zamanda şirketin bugüne kadar sahip olduğu en yetenekli yöneticiler… Şirket yıllardır durgunluk dönemi yaşıyor, 3 milyon dolarlık gelirlerin ötesine bir türlü çıkamıyordu. Oysa yeni ekip gelirlerin sadece beş yıl içinde 20 milyon dolara ulaşmasını sağlayarak bu küçük taşımacılık şirketini Federal Express ile rekabet eden büyük bir lojistik operasyonuna dönüştürdü.

Farklılığın şirkete sağladıklarını ölçün! 

Organizasyonun, farklılıkların yönetimi konusundaki çalışmalarının sonuçlarının ölçülmesi; sadece yapılanların itibari için değil, gelecekte atılan adımların şirkete ne kadar katkı sağlayacağının belirlenmesi için de önemlidir. Ölçümleme yapılırken aşağıdaki aşamaları izlemek yararlı olabilir:

1. Raporlarımızda ve bilgisayarlarımızda saklı olan pek çok değerli bilgi, organizasyonun şu andaki koşulları hakkında pek çok bilgi verebilir. Şikayetler, işgücü devri oranları ve istatistiksel resmin tümü hakkında fikir edinmenizi sağlayabilir. (Örneğin; kadınlar arasındaki işgücü devir oranı erkeklere oranla daha mı fazla? İşgücü devir oranının organizasyona maliyeti nedir? Farklı cinsiyetler arasında ya da farklı etnik kökenlerden gelen kişilerin iş tatmin düzeylerinde farklılık var mı?) Çalışan memnuniyet anketleri de Farklılık Yönetimi konusunda yapacağınız çalışmalarda ışık tutacaktır.

2. İhtiyacınız olan bilgilere ulaşmanızın bir yolu da konuyla ilgili anket yapmaktır. Bunu; bir örneklem grubuna ya da tüm çalışanlara uygulayabilirsiniz. Anketin organizasyonunuza uygun olarak tasarlanması ve ihtiyaç duyduğunuz bilgileri sağlaması önemlidir. Ayrıca içeriğin, katılımı sağlayacak özellikte olması da kritik öneme sahiptir. Bazı organizasyonlar; kâğıt kalemle yapılan anketlere katılımın düşük olması nedeniyle telefonla yanıtlanan anketleri kullanır.

3. İhtiyaç duyduğunuz bilgilere ulaşmanın bir yolu da; çalışanları küçük gruplar halinde toplayarak (6 – 10 kişi) eksiklikler ve koşullar hakkındaki algılayışlarını iletişime açmaktır. İletişimi, bu konuda eğitim almış bir kişi yönetmeli ve gerekli olan bilgileri alabilmek için sohbeti yönlendirmelidir.

4. Veriler toplandıktan sonra, bir sonraki adımınız ölçülebilir açık hedefler oluşturmak olmalıdır. Kadın çalışanlar arasındaki işgücü devir oranı %25, çalışanların memnuniyet oranı %10 gibi…)

Tüm çalışanlarınız aynı kumaştan olmak zorunda mı?

Adımlarını güvenli atmak isteyen sayısız şirket, aynı kumaştan dikilmiş kişiler tarafından yönetilir. Ancak pek çok akademisyene göre, bu ekiplerin gelişmenin yolunu açması pek mümkün değildir. Uzmanlar homojenliğin tek başına inovasyonu beslemediğinde hemfikir.

Araştırmalar da bunu doğruluyor: 2010’daki bir çalışmada, Northwestern Üniversitesi’ndeki araştırmacılar 50 gruptan bir cinayetin gizemini çözmesini istedi. Vaka, farklı sosyal geçmişten gelen kişilerin oluşturduğu gruplar tarafından daha kısa sürede çözüldü. Daha homojen gruplar ise hem daha çok hata yaptı hem de yanıtları konusunda daha güvenliydi. Bunun üzerine araştırmacılar, iyi problem çözme ve karar alma becerileri için farklı kişilik özelliklerinden oluşan bir çeşitliliğe ihtiyaç duyulduğu sonucuna vardı.

Risk sermayesi alanında çalışanlar bunu çok iyi anladığı için, CEO’ların tüm görevler için kendilerini klonladığı şirketlerden uzak durur. 
Uzmanlar da sağlıklı çekişmenin verimli sonuçlar doğuracağını belirtiyor. Peki, normal koşullarda asla birlikte akşam yemeği yemeyi bile tercih etmeyecek kadar farklı kişiliklerden oluşan bir tepe yönetim ekibinin başarılı olması gerçekten de mümkün mü?

Giampaglia mümkün olduğu konusunda ısrarcı. Firma, 10 yıl boyunca arkadaş ve ailelerden oluşan, çoğu erkek, genellikle sadece mesai saatleri içinde çalışan ve işten sonra bir içki içmek ya da spor yapmak için bir araya gelen yöneticiler tarafından yönetilmişti. Toplantılar sırasında yöneticiler pek ender olarak birbiriyle fikir ayrılığına düşüyor, herhangi bir sorun ortaya çıktığında genellikle üzerinde pek az tartışılarak görüş birliğine varılıyordu. Giampaglia yeni stratejiler konusunda beyin fırtınası yapmak için Cumartesi günleri toplantı yapmayı önerdiğinde, teklifi sızlanmalarla karşılanıyordu.

Şirket, kentte taşımacılık hizmeti veren hemen hemen tüm rakipleri gibi üç temel hizmet sunuyordu. Gelirler durgundu. Giampaglia sonunda karar vermişti: Eğer aynı kulüpte yemek yiyip spor yapan yönetici grubu görevde kalmaya devam ederse, gelirler de aynı kalmaya devam edecekti. Ancak değişiklik fikri korkutucuydu. Bu kişileri seviyordu. Onlarla rahattı ve onlara güveniyordu.

Bununla birlikte, bir sonraki pozisyon açığı oluştuğunda Giampaglia farklı bir şey denemeye karar verdi. Firmanın geçmişte hep kaçındığı adaylara bakmaya zorladı kendini. Ve hatta onları işe almaya başladı. Papyonlu John LoPresti başkan olarak işe alınmıştı çünkü gerçekten mükemmel bir şirket yaratmak için ne kadar yanıp tutuştuğunu ifade etmişti.

Kalite operasyonları yöneticisi pozisyonu açıldığında, Bridget Pucheu mülakata geldi ve aslında bu pozisyon için ilanda belirtildiği şekilde kalifiye olmadığını itiraf etti. Ancak mücadeleleri ne kadar sevdiğini ve bir sorunu çözmek için ne kadar ileri gidebileceğini anlatınca, Giampaglia bu fırsatı kullanmaya karar verdi.

Giampaglia daha sonra, gürültücü ve kibirli dışa dönük insanlardan pek hoşlanmamasına karşın, çalışmak için gerçek bir tutkuya sahip olduğunu hissettiği bir adamı işe aldı. Giampaglia şimdi, “Müşteriler onu çok seviyor” diyor.

Bu arada eski mürettebat çoğu yavaş yavaş ortadan kayboldu. Artık toplantılar çok daha gürültülü geçiyor, fikir birliğine varmak çok daha zor. Ancak bu tartışmalar genellikle yeni fikirleri beraberinde getiriyor. Aslında, Mark IV artık sadece üç hizmet vermek yerine tüm müşterileri için onlara özel hizmetler sunuyor. Sonuç olarak, şirket eski ekibin asla başaramadığı bir biçimde yeni inovasyonlara imza atıyor. Gelirler neredeyse altı katı oranında arttı. Ve Giampaglia çok eğleniyor: “Eskiden şirkette mücadeleler bizi bulup, adamakıllı terletirdi” diyor: “Şimdi ise biz onları yaratıyor ve çözüm bulmayı seviyoruz.”

Elbette tüm bunlar, kendi yolunuzdan ayrılarak hoşlanmadığınız kişileri işe almanız gerektiği anlamına gelmiyor. Aslında belli ölçüde çatışma sağlıklı olsa da, çok fazla çatışmanın yıkıcı etkileri olabileceğini unutmamak gerekiyor. Hatta bazı yöneticiler, önemli işe alım kararları alınırken “kimyaya odaklanılması” konusunda ısrarcı oluyor.

Rosetta Marketing Strategies’in başkanı ve kurucusu Christopher Kuenne de aynı şekilde hissederek işe alımlar konusunda aşırı derece ihtiyatlı davranıyor. Ancak Rosetta tüm dünyadaki tüketici davranışlarını anlamak konusunda uzman olduğu için çeşitlilik şirketin iş planlarından birini oluşturuyor. Aslında firmanın 100 kişilik işgücü etnik özellikler, cinsiyet ve kişilik özellikleri açısından bakıldığında tam bir mozaiği oluşturuyor.

Ancak Kuenne çeşitliliği bir sonuç olarak değil, “gerçekten, gerçekten akıllı ve gerçekten, gerçekten motive” çalışanları şirkete katmak için tasarlanan işe alım sürecinin bir parçası olarak görüyor: “Burada çok ciddi sporcularımız da çok ciddi kitap kurtlarımız da var. Kuşkucu ve olumlularımız var. Kimi çalışanlar içe dönük, kimileri dışa… Ancak asıl uyumu sağlayan hırs ve oyunu değiştirme motivasyonu…”

Farklılığın olumlu kullanımı için ön koşulları güçlendirin. Örneğin; saygıyı besleyin, kaliteli diyalogları mümkün kılın, hoşgörü ortamı yaratın, çeşitliliğin geniş bir biçimde tanımlanmasını teşvik edin, “köprü konumundaki kişilerin” yardım etmek için etrafta olduğundan emin olun.
Çeşitliliğin tadını çıkarıp kutlayın. Çeşitlilik hayatın tuzu biberidir. Yaşasın farklılıklar! Aynılık sıkıcıdır. Kendinizdeki ve toplumunuzdaki çeşitliliklerin kendini belli etmesini sağlayın. Baharatlı ve heyecanlı olun!

Farklılıkları benzersizliğe dönüştürün. Farklı kültürlerin anlaşılmasını sağlayın. Özellikle kişilerin öyküleri, kalpleri ve zihinlerini birbirine açmak konusunda çok güçlüdür. Bu sayede farklılıklarını sorun olarak görmek yerine birbirlerinin benzersiz kişiler olduğunu anlayabilirler.
Farklılıkların kendi kendini organize etmesine izin verin / yardım edin. Buna en iyi örnek açık alan konferanslarıdır. Kişiler farklı tutkularını, gruplar halinde bir araya gelerek diyalogları harekete çevirmek için kullanabilir.

Ortak zemine odaklanmak için farklılıkları bir yana bırakın. Bu, farklılıkları göz ardı etmek anlamına gelmez. Sadece ortak noktaların önüne geçmelerine izin vermeyin.

Sinerji yaratmak için farklılıkları bir araya getirin. Farklılıkları, güçlü ve zayıf yönlerle başa çıkmak için kullanın. Örneğin, kişilerin farklı kişilik özellikleri ve öğrenme tarzları bir arada kullanılarak mükemmel bir avantaj yaratılabilir. Hızlı hareket eden kişi işlerin yoluna konmasını sağlarken, düşünceli kişiler yapılanların bir anlam ifade ettiğinden emin olur.

Farklılıkları esneklik kaynağı olarak kullanın. Bu noktada biyolojik çeşitlilik iyi bir model olarak kullanılabilir. Eğer mısırınızda farklı tohumlar varsa, bazıları biraz daha fazla öne çıkarak gelecekte daha esnek ürünler elde etmenizi sağlayacaktır. Eğer hem güneş enerjiniz hem de ızgara gücünüz varsa bulutlu günler ve elektrik kesintileri için hazırsınız demektir.

Farklılıkları, karmaşık konuları anlama yeteneğinizi artırmak için kullanın. Herkes büyük resmin bir parçasına sahiptir. Eğer kişiler gerçekten birbirini dinlerse, olanlar hakkında resmin bütününe sahip olabilir. Burada önemli olan nokta gerçekten farklı olan bakış açılarını diyalogların içine katmak ve ardından dinlemektir.

Çatışmaları çözmek için farklılıkların üzerinde çalışın. Bu yine, çatışma halinde olan kişilerin birbirini iyi dinlemesini ve hislerinin duyulmasını gerektirir. Ancak bu sayede birbirinizi insanoğlu olarak görmeye başlayabilir ve iyi sonuçlar elde etmek için birlikte çalışabilirsiniz.

Sosyal yararlar için farklılıkları öne çıkarın. Örneğin bazı web siteleri ve yayınlar; farklı kişilerin çeşitli konularda ne düşündüğünü yansıtır. Böylece kişiler farklı bakış açılarını ahlayabilir ve kendi fikirlerini oluşturabilir.