Kurumsal Oblomovluk

Türker Tuncer

Gonçarov’un 1857 yılında yayınlanan en önemli eseri olan Oblomov romanındaki baş karakter olan İlya Oblomov, Rusya'da zengin ve toprak sahibi bir ailenin tek varisidir. Kendi başına hiçbir işi başaramamıştır. Oblomov; hayatı boyunca hiçbir zorlukla karşılaşmamış, tembellik alışkanlığı edinmiş ve her işini başkalarına yaptırmaya alışmış birisidir. Mektup yazmak gibi basit bir işi bile üşengeçliği yüzünden haftalarca bekletmiştir. Sürekli olarak ailesi tarafından tahsis edilen uşaklar aracılığıyla işlerini yürütmektedir. Oblomov, gün boyu yatağına uzanarak kestirir ve geceleri de uyur. Neredeyse tüm vaktini yatak odasında geçirir. Hayalinde gün boyu işlerini halledeceği fikri yer etmiştir ancak bir türlü harekete geçecek güdüye ulaşamaz.

Günümüzde “tükenmişlik sendromu”, “sürekli yorgunluk”, “mental, kronik yılgınlık” gibi tamlamalarla betimleyeme çalıştığımız “post-modern” sorunlar esasında on dokuzuncu yüzyılın ortasında toprağa dayalı feodal sistemden, ilkel ve pre-endüstriyel piyasa düzenine geçmekte olan Rusya’daki Oblomov’un yaşadıklarıyla belki de benzeşmekte. Belki de bu belirtiler, çağ geçişlerinde, para sistemi değişimlerinde pek çok insanda da gözlemlenebilecek durumlar. Hızlı değişen sosyo-ekonomik koşullarında etkisindeki bireyde yaşanan bu zorlanmanın, organizasyonlardaki karşılığını incelediğimizde karşımıza “kurumsal atalet” kavramı çıkıyor.

Kurumsal ataletin esasında organizasyonda bir kültür halini almasının şirketlerin sürdürülebilirliği, performans sürekliliği ve başarma arzusuna olumsuz etki yapabileceğini önemli bir risk faktörü olarak karşımızda duruyor. Bir nevi “Kurumsal Oblomovluk” olarak da tanımlanabilecek bu durumun sebep ve etkilerini özetlemek istersek üç temel faktör üzerinden değerlendirme yapılabilir.

İlk olarak organizasyonlarda “statükonun” korunması ve inovatif, riskli seçeneklerle ilgilenmeden mevcut yapı ve süreçlerin devamlı istikrarının sağlanması yönündeki “muhafazakâr” bakış açısı karşımıza kurumsal atalet kapsamında belirleyici bir iç faktör olarak çıkmaktadır. Buna göre, kurumların yıllara yayılan bir performansla belli başarılar elde etmeleri (karlılık performansı, pazar payı liderliği, marka bilinirliği vb.) bu zamana kadar yaptıklarının doğru olduğu yönündeki hipotezi besler.

Liderlik ekibindeki özgüven ve eşlik eden gizli “narsizm” de organizasyonun mevcut iş süreçlerini değiştirmeden, aynı kanal ve adımlarla devam etmesini rasyonel görerek meşrulaştıran bir işlev görür. Bu noktada şirket içi iletişim kanallarının yeterlilik seviyesi, organizasyondaki psikolojik güvenlik endeksi ve katılımcı liderliğin destekleyeceği öneri sistemlerinin niteliği, kurumun ataletten çıkabilmesi ya da farkındalığa varması anlamında önemli belirleyicilerdir. Değişimin içsel olduğunu göz ardı eden ve dış dinamikler zorlayana kadar bundan kaçınarak görmezden gelen korumacı ve korkudan beslenen yönetim stilleri bir kanser gibi organizasyonu sarabilir. İş sonuçlarındaki kötüleşme geriden gelerek risklerin görülmesini geciktirebilir. 

Bu durumun çalışan bağlılığı, iş gücü devir oranı, yetenek elde tutma gibi başarı kriterlerindeki gerilemeler önemli işaretleridir. Geç kalınması kurumsal hasarı arttırır. Bu minvalde, kısa vade ve muhafazakâr odaklı yaklaşımların verimlilik paradoksuna kapılarak, değişime ve etkinliğe olan orta-uzun vadedeki kısıtlayıcı etkisi ataletin organizasyonun bünyesine işleyerek, organizasyonun DNA’sını Oblomovluk noktasına getirmesine sebebiyet verir.  

Artan hantallık, geciken karar süreçleri, ertelemeler, değişen plan ve projelerle kaybedilen enerji duraklama ve gerileme dönemini beraberinde getirir.

Diğer bir nokta ise kurum kültüründeki mükemmeliyetçi iş yapış şekli ve davranış paterninin karar süreçlerini yavaşlatması veya geciktirmesinden kaynaklı bir kurumsal atalettir. Buna göre, aşırı detaycı, kontrolcü, mikro-yönetim yatkınlığı olan ve riskten kaçınma eğilimi yüksek organizasyonlarda harekete geçme hızı düşük olacağından yeterli ivme sağlanamaz ve oluşan sık rötarlar rekabet gücünde kayıpları da beraberinde getirir. Örneğin hedef bir pazara giriş kararı için eldeki verileri yeterli görmeyerek yaptırılan ek analizler, elde yeterince bilgi olmasına rağmen bekle-gör şeklindeki kaçınmacı yaklaşımlar organizasyonun hantallığını arttırarak kurum genelinde bir mental yorgunluğa da yol açar. Bu durumdaki yapılar özelinde, “en kötü karar kararsızlıktan iyidir” yaklaşımı ataletten kurtulmak açısından denenebilecek bir hipotezdir.

Son olarak, dış dinamiklerdeki ve sektördeki çeviklik etkisinin düşük olması bir faktör olarak değerlendirilebilir. Bazı sektörlerin emtia odaklı olması, pazardaki tekelci veya oligopol konum, ürünün daimi müşteri ve alıcısının bulunması gibi dinamikler şirketin içten bir değişim yaşamasına dair hareketliliği kısıtlar. Özellikle alüminyum, metal, çimento, petro-gaz gibi emtia odaklı üretim yapan sektörler çok sayıda çalışan istihdam eden işletmelere sahip olmakla birlikte kurumsal performans takibi anlamında durağan göstergelerle izlenirler. Yönetim raporlamaları stabildir ve değişim talebi de -istisnai durumlar dışında- gelmez.

Bu minvalde, sektörel dış faktörün rehavet yaratıcı atmosferi organizasyonun kültürüne ataletin egemen olmasını destekleyici bir etki yapar. Bu tür organizasyonlarda ataletle ilgili farkındalık da zayıftır. Şirket içinde yüksek kıdem ve yaş ortalaması yeniliğe yönelik bakış açısını engelleyen bir psikolojik güvenlik etkisi yapabilir. Kuruma dışarıdan katılan ve farklı bakış açılarından gelmiş yeteneklerin kapsanması, fikirlerini yönetime ulaştırması zorlaşabilir. Bu grup ya kurbağanın sıcak suya zamanla alışması gibi şirkete adapte olur ve kurumsal atalet için de “mutlu ve huzurlu” biçimde yaşarlar ya da erkenden sıcak sudan kaçıp potansiyellerinin çürümesinin önüne geçerler. Bu tip kurumsal ataletin sardığı yapılarda, yeni katılanların kurumda belli bir süre içinde ayrılmaları da “yenilerin adaptasyon yetersizliğine, “kültürel uyumsuzluk/eksikliklerine” ve/veya İnsan kaynakları (İnsan ve Kültür-İK) bölümünün işe alım sürecindeki “başarısızlığına” bağlanır.

Minareyi çalanın kılıfı hazırladığı oryantalist kültürlerde zaten bu tür kök nedenleri bulmayı engelleyen “kamuflaj sebep analizlerinin” hep bir yeri vardır, hazırdır zaten. Öte yandan, esasında kurumsal atalet, organizasyonda bir politik güç savaşı (meydan muharebesi olmasa bile) sürecidir. Farkında olunarak ya da bilmeden, dış veya iç dinamiklerin bileşkesi olarak kurumsal oblomovluktan “beslenen” kesimle (neo-con veya yeni muhafazakârlar) ile değişim ve gelişim canlısı (inovasyon cesurları) güruh arasında yaşanan bu mücadelede üst yönetimin konuya olan yönelimi belirleyicidir.

Kısa vade odaklı ve “böyle gelmiş böyle gider” yaklaşımına prim tanıyan karar verici bir üst yönetim bir süre daha atalet denizinin durağan sularında gemiyi bir şekilde yüzdürür.  Ancak denizin ansızın gelişen fırtınaya yakalanması halinde, gemiyi kurtaracak değerli mürettebatın zaten gemiden vakitlice     “adaptasyon yetersizlikleri”, “kültürel uyumsuzluk” ve “İK’nın yanlış işe alım kararları” nedeniyle çoktan “kendi isteğiyle” ayrılmış olması, hepimiz aynı gemideyiz metaforu ile birlik beraberlik sağlamaya çalışan yönetimi de filikasız bırakır.

Değişime direnen, değişmekte geciken, muhafazakâr güç odağını korumak için yenilikçi talepleri dışlayan ve çalışanlardan gelen sesin psikolojik güvenlik duvarlarını aşamadığı organizasyonlar kurumsal oblomovluk mezarlığında yerlerini er ya da geç alırlar.  Kendilerine “üç kulfu bir elham” okumaları için de çok geç olsa da yapay zekadan destek isterler.