‘Kurumsal’ insan sermayesini dönüştürmek zordur; imkânsız değildir!

İnsan kaynağının yönetimi tüm organizasyonun sorumluluğu altında olsa da İnsan Kaynakları fonksiyonu, insan sermayesinin oluşturulması ve yönetilmesine etki eden strateji/programların organizasyona entegre edilmesi için lider rolü oynama şansına sahiptir. Birilerinin ilk adımı atarak bu alanlardaki liderliği ele geçirmesi gerektiği açıktır ve İK’nın bunun için akla en uygun olan fonksiyon olduğu kesindir.

Toplumsal sermayenin; ülkeler, organizasyonlar ve toplumlara uyarlanabilecek tanımını, Dünya Bankası şu şekilde yapar: “Kişilerin davranışları koordine etmesini ve arzu edilen hedeflere ulaşmasını sağlayan, toplumsal yapılar içine gömülü olan normlar ve toplumsal ilişkiler…”

Toplumsal sermaye; ilişkilerin içinde var olur, karşılıklı kararlılık gerektirir; çünkü taraflardan biri geri çekilirse ortadan kalkar. Toplumsal sermaye ve kültür; her ne kadar sıkı bir biçimde ilişki içinde olsa da farklıdır. Kültür, bir varlığın toplumsal sermaye yaratmasına olanak sağlar ve değer yaratır. Toplumsal sermaye ise ortak değerler, kararlılık, iş birliği ve sadakat içerdiği için insan kaynağının kullanımı açısından son derece gereklidir.

Bir organizasyonun sosyal ve bilgiye dayalı sermayesi, rekabet avantajı açısından son derece önemli kaynaklardır.

Organizasyonun performansı üzerinde maksimum etki yaratabilmek için sosyal ve bilgiye dayalı sermayeyi kaldıraçlayabilmenin en etkili araçları; kültürün yönetimi, organizasyonel tasarım, eleman seçme stratejisi, gelişim stratejisi, performans yönetimi stratejisi ve ödül stratejisidir. Bu stratejilerin tümü de öyle ya da böyle İnsan Kaynakları fonksiyonunun hükümdarlığı içinde yer alır. İnsan Kaynakları stratejiler formüle ederek ve programlar tasarlayarak liderliği ele almalı ve organizasyonun avantaj kazanabilmesi için bilginin yaratılmasını ve uygulanmasını sağlamalıdır. İnsan Kaynakları; sosyal ve entelektüel sermayeyi etkin biçimde kaldıraçlayan tavırları ölçerek, ödüllendirerek ve teşvik ederek, organizasyonel başarı için hayati önem taşıyan bir katkı sağlar.

Organizasyonlar yapılanır, ortadan kalkar, isimlerini ve kimliklerini değiştirir.

Organizasyonların ayakta kalabilmesi ise ancak kişilerin inanışlarını, değerlerini, önceliklerini ve hedeflerini birleştirebilen bir bağ olmasına bağlıdır. Bir organizasyonun tüm değerleri Cuma günü eve gittiğinde ve Pazartesi sabahına kadar ortalarda görünmüyorsa, yatırım uzmanları organizasyonun gerçek varlıklarının ne olduğunu merak etmeye başlayabilir. Bu nedenle pek çok yönetici; organizasyondaki asıl varlıkların değerler olduğunu çok iyi bilir. Yatırım uzmanları da bir şirketi değerlendirirken, muhasebecilerin defterlerinde yer almayan sermayeleri; soyut değerleri dikkate alır.

Organizasyondaki soyut değerlerin başında; bilgiye dayalı sermaye gelir.

Bu; rekabet avantajı olarak kullanılabilir, ayrıca pek çok organizasyon da dikkate değer rekabet avantajı elde edebilmek için tek yol olarak bilgiye dayalı sermayeyi görür. Bir organizasyonun bilgiye dayalı sermayesinin gerçek bir avantaj yaratabilmesi için ise; müşterilere değer yaratabilmesi, zor taklit edilebilmesi, rakiplerin çoğundan üstün olması, ihtiyaç duyulan ürünleri üretebilmesi ve gelecekte de kullanılabilir olmaya devam etmesi gerekir.

Bilgiye dayalı sermayenin etkin bir biçimde yönetilebilmesi için; organizasyonel başarı açısından kritik olan bilginin yaratılması / elde edilebilmesi, organize / analiz edilmesi ve istenen sonuçları üretebilecek biçimde uygulanması gerekir. Ve organizasyonların, bilgiye dayalı sermayeyi istenilen seviyeye çıkarabilmek için gerekli olan öğrenme kapasitesine sahip olabilmesi de şarttır.

Bilgiye dayalı sermayenin etkin yönetimi ile bağlantılı olan kritik noktalar şöyle sıralanabilir:

• Organizasyonun bilmesi gereken/yapabileceği konuların ve bunları kimin bilmesi gerektiğinin belirlenmesi,
• Organizasyonun neyi bildiğinin/yapabileceğinin ve bunu kimin bildiğinin/yapabileceğinin belirlenmesi,
• “Bilinmesi gereken – bilinen” ve “yapılması gereken – yapılabilen” arasındaki boşlukların tespit edilmesi,
• Bu boşlukların kapatılabilmesi için bir stratejinin oluşturulması,
• Etkinliği kısa vadede sağlayabilecek ve sürekli öğrenme ile uzun süre koruyabilecek vizyon/misyon, kültür, ortam, strateji, yapı ve İnsan Kaynakları programlarının yaratılması.

Kişileri, istenilen sonuçları üretmek konusunda teşvik edecek uygun İK strateji/programlarının hazırlanması da gereklidir.

İnsan Kaynakları fonksiyonun bilgiye dayalı sermayenin etkin yönetimine katkıları şöyle sıralanabilir:

1. Kültürün tanımlanması, değerlendirilmesi ve şekillendirilmesi.
2. Organizasyonel yapının tasarlanması ve çalışan rollerinin belirlenmesi.
3. İşe alım ve gelişim stratejilerinin formüle edilmesi ve programlar tasarlanması.
4. Performans yönetimi stratejilerinin formüle edilmesi ve programların tasarlanması.
5. Ödül stratejilerinin formüle edilmesi ve programların tasarlanması.

Kültür içinde, bilgi en önemli unsurlardan biri oluşturur!

Bilgiye dayalı sermayenin etkin bir biçimde yönetilebilmesi için destekleyici bir kültür şarttır. Bu noktada; kültür içinde, bilgi en önemli unsurlardan biri oluşturur. Kültür; bilgi paylaşımı istenip ödüllendirildiğinde, kişilere onu kullanması için olanak verildiğinde ve bunlardan yararlanabilmeleri için eğitildiğinde işe yarar.

Yöneticiler; karar ve hareketlerinin sadece kendi birimlerine değil tüm organizasyona etki ettiğinin bilinciyle hareket ederse; bilgi birimler arasında daha kolay paylaşılır ve organizasyon için daha çok değer yaratır. Ancak kültür suskunluğu ve çatışmaları önlemek için sessiz kalmayı destekliyor veya yöneticiler, kararların sadece tepe yönetimle paylaşılması gerektiğine inanıyorsa; iletişim akışı durur, yaratıcılık ve bilginin uygulanmasının önüne set çekilir.

Teknoloji; etkililik için gerekli olan bilgiye ulaşma hızını artırsa da yöneticiler hiyerarşi ve kuralları kullanarak bu bilgilere ulaşılmasının kontrolünü elinde tutarsa teknolojinin bilgiyi kaldıraçlayan potansiyelinin önünde bir engel oluşturur. Organizasyonlarda bu konuda yaşanan bir başka sorun ise, değişime karşı direnilerek “biz bu işleri böyle hallederiz” mantığının hakim olmasıdır.

Organizasyonun kültürünü tanımlamak, değerlendirmek ve şekillendirmekle sorumlu tek bir pozisyon ya da fonksiyon yoktur.

Ancak bu sorumluluğu; tepe yönetimin de desteği ve yönlendirmesi ile taşıyabilecek en akla yatkın fonksiyon İnsan Kaynakları’dır. Kültürü tanımlamak, organizasyonun değerleri ışığında etkinliğini değerlendirmek ve strateji üretmek İnsan Kaynakları’na düşer. Arzu edilen kültürün yaratılması için kişileri seçmek, geliştirmek ve ödüllendirmek; işlerin yapılabilmesinin kilit noktasıdır ve tüm bu strateji / programlar İK tarafından oluşturulabilir. Tepe yönetim tarafından dile getirilen berrak bir vizyon ve değerler de gerekliyse de uygun ve etkin kültürün yaratılması ve korunması için asıl görev İK strateji ve programlarına düşecektir.

Organizasyonel yapı; organizasyonun ortamına uyum sağlayabilmeye yönelik devamlı gelişen yanıtlar olarak tanımlanabilir.

Günümüzde pek çok organizasyon, işgücünü desteklemek ve diğer organizasyonlar ile iş birliği içine girebilmek için sözleşmeler ve danışmanlardan yardım alarak fonksiyonlarını outsource ediyor. Birden fazla oyuncunun rollerinin dağıtılması ve işlerinin paylaştırılması için kullanılan organizasyonel yapı; işlerin ne kadar etkin yapıldığı üzerinde ciddi etki yaratıyor. Taraflar genellikle bilgileri “kendi ürünleri” gibi gördükleri ve bilgi paylaşımının rakipler yaratabileceğine inandıkları için taraflar arasındaki bilgi akışı genellikle güç oluyor. Organizasyonlar aynı zamanda bilgiye dayalı sermayeyi (süreçler ve teknolojiler) paylaşmak konusunda da çekince duyabiliyor.

Bilgi akışı; geçici ya da part – time çalışanlar kullanıldığında da güçleşebiliyor. Organizasyonlar; özellikle bu kişilerin gelip geçici olduğunu düşündüğü ya da bir kalp ile beyne sahip olduklarını fark etmedikleri için; bu kişilerin eğitilmesi ve gerçekten bilgilendirilmesinin ne kadar yararlı olabileceğini de bilmiyor. Ancak eğer bu fikirler doğruysa; “kalbi ve beyni olmayan ya da gelip geçen” bu kişileri, müşterilere hizmet sunmak ya da önemli işlerde performans göstermek için de kullanmamak gerekirdi.

Bilgi yönetimini gerçekten bir rekabet avantajı gibi gören organizasyonlar ise; bu kişilerin işgücünün önemli bir parçası olduğunun bilincindedir. Çünkü bu organizasyonlar; yeni yaratıcılığın, dolayısıyla rekabet avantajının ancak kurumdaki tüm çalışanlardan bilgi akışı sağlandığında gerçekleşebildiğini bilirler.

İK, bilgiye dayalı sermayenin etkin bir biçimde kaldıraçlanabildiği bir yapı oluşturulması için merkezi bir rol oynamak zorundadır.

Organizasyonun yapısı ve rollerin tasarımı; bilgi yaratımı ile yönetilmelidir. Bu aktivitenin kontrol edilmesi için en akla uygun fonksiyon da İnsan Kaynakları’dır. Yöneticiler yine karar alabilir; ancak bu kararlar bilgi ve becerilerle desteklenen küresel ilkeler tarafından yönlendirilmelidir.

Etkin bilgiye dayalı sermayeyi destekleyen yeterlilikler belirlenebilir, tanımlanabilir ve çalışanların seçilmesi için kullanılabilir. İhtiyaç duyulan bilgiye dayalı sermaye havuzunu geliştirebilme yeterliliğine sahip bir işgücü ancak organizasyona doğru kişilerin katılması ve bu kişilerin bilgi ile yaratıcılığı birleştirebileceği eğitimlere katılmasıyla sağlanabilir. 

Çalışanların kişiler arası becerilerini geliştirmek için eğitim programları geliştirilebilir. Etkin bilgiye dayalı sermayeyi destekleyen davranışlar organizasyonun liderleri tarafından model oluşturacak şekilde hayata geçirilebilir. Bilgi transferini kolaylaştıran teknolojik araçları kullanan eğitim personeli; bu potansiyelin gerçeğe dönüştürülebilmesi için kilit önem taşır.

Bilgi paylaşımı sayesinde etkinliğe katkıda bulunan kişileri ödüllendiren ve takdir eden kariyer yönetimi programları, davranış değişikliğini motive etmek için kullanılabilir.

Terfiler, nedenleri iyice açıklanarak gerçekleştirildiğinde; bilgi paylaşımının ve destekleyici tavırların değerinin anlaşılması için önemlidir. Kariyer patikası tanımlamalarına; davranışsal yeterlilikleri de ilave etmek çalışanların başarılı olabilmek için bilgi paylaşımına önem vermesi gerektiğini anlamasını sağlar, arzu edilen davranışların gerçekleştirilebilmesi için teşvik edici olur. Çalışanlar başarının; başkalarını etkili hale getirmek değil kendisinin başkalarından daha ileri olması gerektiği anlamına geldiğine inanıyorsa verimsiz ve bencil davranmaya başlar.

Bu noktada da bir kez daha kritik önem taşıyan fonksiyon İK’dır. Etkin bilgiye dayalı sermayenin nihai hedefi düşünüldüğünde; İK’nın başarıyı kolaylaştırabilecek strateji ve programları gerçekleştirebileceğini görüyoruz.

Bir organizasyon etkinliği yaratabilecek yeterlilikte çalışanların seçilmesi, yerleştirilmesi ve geliştirilmesi için gerekli modelleri belirledikten sonra ikinci adım; çalışanların yeterliliklerini aksiyona dönüştürebilmesi için teşvik edecek performans kriterlerini tespit etmelidir. En yaygın olarak kullanılan performans kriterleri verimlilik, iş kalitesi ve güvenilirliktir. Bu kriterler bireysel etkililiği desteklese de; bireyin başkalarını ve birimini de ne kadar etkin hale getirdiğine genel bir bakış sağlar.

Bu nedenle günümüzde giderek daha çok organizasyon, performans değerlendirme faktörlerinin içerisine “başkalarının ve biriminin / organizasyonun gelişimine katkı”yı da ekliyor.

Makalemizin tezini kanıtlar biçimde bir kez daha bu noktada İK devreye girerek; lider rolü üstlenmeli ve performans yönetimi stratejilerinin organizasyonun bütünsel içeriğine ve hedeflerine uyduğunu garanti altına almalıdır.

Günümüzde ödüllerle ilgili yükselen trendlerden biri; bireysel, grup ve organizasyonel ödeme planlarının kullanılmasıdır. Ödül programları uygun bir biçimde tasarlanırsa, yeni bilgiler ve / veya var olan bilgilerin daha etkin kullanılması için gerekli olan yaratıcılığın öne açılabilir. Performans ölçütleri kişileri etkin hale getirmek için motive edici olur ve performans ödülleri etki ederse, ödüller bilgiye dayalı  sermayenin etkin bir biçimde yönetilmesi konusunda önemli araçlar haline gelebilir.

Ödüller; önceden oluşturulmuş bütçelere değil sonuçlara dayandırılmalıdır.
Bu kolektif başarı “biz kazandık” tavrı yaratılmasına yardımcı olabilir.

Teşvik programları da değerli ödül kaynakları olarak kullanılabilir. Yenilikçilik, mentorluk ya da organizasyonun etkinliğine katkıda bulunmak onurlandırılmayı ve prestiji beraberinde getiriyorsa; çalışanların tümü bu mertebeye ulaşabilmek için şevke gelir.

Organizasyonlar sürekli olarak, hızla değişen bir rekabet dünyası içerisinde ayakta kalmaya çalışırken; küreselleşme, şirket evlilikleri ve müşteri memnuniyeti gibi zorlu kavramlarla da başa çıkmaya çalışır. Bu çabaların hemen tümü birer fırsat yaratırken; organizasyonun toplumsal ve bilgiye dayalı sermayesinin etkin kullanımı gerekliliğini de beraberinde getirir.

Şimdiye kadar aktardığımız İK rolleri sayesinde organizasyonlar şirket evlilikleri ve birleşmelerin zorlukları ile başa çıkabilir.

Şirket evliliklerinin başarılı olmasının önündeki en büyük engel toplumsal ve bilgiye dayalı sermaye sorunlarıdır. Şimdiye kadar aktardığımız İK rolleri sayesinde organizasyonlar şirket evlilikleri ve birleşmelerin zorlukları ile başa çıkabilir. Araştırmalara göre; şirket evliliklerinin başarılı olmasının önündeki en büyük engel toplumsal ve bilgiye dayalı sermaye sorunlarıdır. Bunlar; verimlilik azalması, kültür çatışmaları, kilit becerilerin kaybı, yönetim tarzlarının uyuşmazlığı ve değişim yönetiminin başarısız olması şeklinde sıralanabilir. Bu engellerin tümünün İnsan Kaynakları ve kültür sorunları ile ilgili olduğunu söylemeye bile gerek yok. İK; kültür oluşturulması, organizasyonel tasarım ve İK stratejilerinin birleşenlerinin (seçme yerleştirme, gelişim, performans yönetimi ve ödüller gibi) belirlenmesi konusunda liderlik rolüne sahip çıkarak tüm bu sorunların üstesinden gelinmesini sağlayabilir.

Bir organizasyonun ürün, hizmet ve yeterliliklerini küresel rekabet içerisinde öne çıkarabilmek de toplumsal ve bilgiye dayalı sermayenin kaldıraçlanabilmesi ile ilgilidir.

Dramatik biçimde farklı şekillerde eğitim gören ve farklı kültürlere sahip olan kişileri tek bir küresel kültür ve yapı altında birleştirebilmek; şirket evliliklerinde olduğundan daha da zordur. Farklı kültür ve coğrafyalardan gelen kişilerden oluşan ekipleri kullanan pek çok organizasyon; değişik diller, inançlar, değerler ve normlardan kaynaklanan güçlükleri deneyimlemiştir.

Rekabetlerini yenilik üzerine kuran organizasyonlar en önemli ihtiyaçlarının dünyanın her yerindeki yeni bilgiyi keşfetmek ve bunu tüm organizasyona entegre etmek olduğunu bilir. Bu nedenle tüm dünyadan doğru kişilerin bulunması, onların uygun biçimde geliştirilmesi ve performanslarının etkin bir biçimde yönetilmesi kritik önem taşır. İnsan Kaynağı bu noktada da etkin bir rol üstlenerek; küresel başarılara imza atabilecek bir işgücü oluşturabilmek için gerekli olan program ve stratejileri geliştirmelidir.