Kurumsal Acil Destek ve Sinerji Kuvvetleri: Karma Ekipler

Bir şirket, bugünün karmaşık çelişkileriyle yüzleşmek ve baş etmek için tüm iş yapış tarzlarının, becerilerinin ve perspektiflerin oluşturduğu geniş bir alanı kapsamayan ekipler kurmak zorundadır. Karma ekipler; bir anlamda sosyal işbirliği ve kavram yaratımını yönetmek olarak kabul görüyor. Karma ekip; organizasyonun farklı alanlarından gelen spesifik amaçlara odaklanmış ve görünen sorunlara çözüm üretmek ve bölümler arasındaki koordinasyonu geliştirmekle yükümlü çalışanlardan oluşmaktadır. Kurumsal sinerji yaratmak ve zor anlarda adeta acil destek kuvveti oluşturmak için karma ekipler her kurum için şarttır.

Sinerji; farklı süreçlerden veya bölümlerin birlikte çalışarak yarattıkları enerji ve gücün birleşimidir. Bir şirkette; iki veya daha fazla etkenin birleşerek gösterdikleri performansın geri dönüşümü faydalı bir hale getiren sinerjinin bireysel işlerden veya etkenlerden daha çok etkili olduğu artık yadsınamayacak bir gerçek haline geldi.

Şirketler içinde bulunduğumuz dönemde organizasyonlarını yeniden yapılandırma çabalarına yönelmektedirler. Son derece yaygın bir trend olarak, yatay organizasyon ve karma ekip çalışmasının esas alındığı yalın organizasyon modellerinin seçimi olmaktadır. Hiçbir şirket, çalışanlarının becerilerini yenilemek, ürün portföyünü yeniden şekillendirmek, süreçleri yeniden oluşturmak ve kaynaklarını yeniden yönlendirmek görevlerinden kaçınamaz. Örgütsel dönüşüm her şirket için bir zorunluluktur. Enformasyon teknolojileri, müşterilerle karşılıklı etkileşim vektörü ve bilginin pazarda kaldıraç olarak fonksiyonlarının yayılımı da bu zorunluluğu her gün daha da hissettirmektedir. Şirketlerin iş süreçlerinde performansı yükseltmede ve süreç optimizasyonunu sağlamada, çalışanların yeni fikirler geliştirme yeteneğinden daha fazla yararlanmaları gerekmektedir. Öneri sistemlerinin işletilmesi, var olan orta kademenin ekipler halinde örgütlenmeye yöneltilmesi veya organizasyonda herkes tarafından paylaşılabilen enformasyon altyapısının oluşturulması maliyetleri düşürürken katma değer artışını destekleyecektir.

Paradoksları etkin bir biçimde yönetmek için karma ekip kurmak gerekir

Şirketler karşılarına çıkan paradoksları etkin biçimde yönetmede de karma ekip yaklaşımına yönelmek durumundadır. Buradan hareketle paradoks yönetiminin optimizasyonunun şirket süreçlerinin optimizasyonu kadar önem taşıdığını söyleyebiliriz.

Söz konusu paradoksları ve yüksek teknolojilerdeki dönüşümü de göz önünde bulundurarak, şirketin yönetim çerçevesi ile ekibe dayalı yatay bir organizasyon modelini stratejik biçimde bir araya getirebilen firmaların başarısının uzun dönemli olabileceğini söyleyebiliriz. Günümüze uygun organizasyon olarak, bugüne kadarki belli yapıları kabul etmiyoruz (Fonksiyonel, bölümsel ya da matris gibi). Yüksek teknoloji pazarının çok hızlı değişimi ve yeni pazar girişleri gibi etkenlerden dolayı kimyasallar, otomobiller ve çimento imalatı gibi sektörlerdeki eski şirket yapıları 20. yüzyıla uygulanabilir. Bugün artık biliyoruz ki işi fiilen yapan insanlar, o konuda herkesten daha çok şey bilmektedirler. Belki bu bilgileri yorumlamasını bilemezler. Ama neyin işe yarayıp neyin yaramadığını bilirler.

Ve biz de 40 yıldan beri öğrenmiş bulunuyoruz ki, bir işi ve görevi daha iyileştirmek o işi yapan insanlardan başlar. Onlara ‘’Sizden ne öğrenebiliriz? Bu iş hakkında bize neler söyleyebilirsiniz? Ne gibi enformasyona ihtiyacınız var?’’ diye sormak gerekir. Çalışanların kendi işlerinin verimiyle ilgili sorumluluğu olması ve kendi işlerini kontrol edebilmesi şarttır. Bütün düşünme iyi yöneticilere bırakılırsa, bir şirket hiçbir yere ulaşamaz.

Şirketteki herkes buna katkıda bulunmalıdır. Alt düzeydeki çalışanların görevi de sadece bedensel işle kalmamalıdır. Çalışanların yakın kontrolü yerine kendini motive etme, planlananı yapma yerine çözümler üretebilme, bürokratik süreçleri izleme yerine müşteri değerine odaklanmaya yönelme gibi günümüze uygun orijinal davranış ve tarzları ortaya koyan ekibe dayalı organizasyon yapısının uygulanmaya başlanması gerekmektedir.

Etkileşim ve sinerji yaratan karma ekipler

Bilginin artması, enformasyon paylaşımı, yaratıcılık ve yenilik en iyi biçimde, özgür bir ortamda birbirini etkileyebilen insanların bulunduğu küçük gruplarda gelişmektedir. Yeni fikirler ve yaratıcı düşüncelerle insanlar başkalarıyla etkileşime teşvik edilmedikçe kurumsal öğrenme yeterli değildir. Onun için karma ekiplerdeki yerine getirilen görevler etrafında işi organize etmede ‘’de-centralize” edilmiş ve geciktirmeyen şirketler gereklidir.

Şirketler maliyetleri düşürerek, planlanan kârlılık ile gerçekleşen kârlılık arasındaki açıklığı ortadan kaldırabilmede hem karma hem de sürekli ekip çalışmasının potansiyelinden yararlanmak durumundadır. 1990’larda şirketler, aşağı düzeylerde sorumluluk sevk etmeyi, yetki delege etme yollarını sıkıcı bulmaktalar ve katılımlı ekipler meydana getirmekte, işçilerin taahhüdüne bağlanmaktadırlar. Ortak problemleri çözmek ve bir ekip olarak toplanarak farklı departmanlardan çalışanlar, sorumlu karma ekipleri meydana getirmektedirler. Ekip üyeleri hem fonksiyonel departmanlarına hem de kendi ekiplerine rapor verir ve ekibin bir üyesi onun lideri olabilir.

Global ve yerel rekabette yüksek performans elde edebilmek karma ekiplerin potansiyeline bağlıdır. Söz konusu performans düzeyine, şirketlerin gerek sürekli ve bir proje etrafında kuracakları ya da ortak problemleri çözüm sürecinde oluşturacakları karma ekiplerle ulaşabileceklerini söyleyebiliriz. Bilişim şirketleri; Lanier Technoloy, Compaq Computer, Quantum Corporation ve Ast Research gibi şirketler başarılı bir şekilde karma atmosfer kullanıyorlar.

Compaq’da yönetimde inter-disipliner bir yaklaşım yerine geçen yetenekli ekipler talep edilmekte, karma ekipler çalışmasına geçmektedir. Bu yapısal yaklaşım, imalat ve pazarlama hakkında kararları doğru dağıtmak, mühendislik ve finans fonksiyonlarından sorumlulukları üzerine alan çalışanlar düşüncesine sahiptir. Her bir ekipte bir fonksiyonel uzmanlık söz konusudur. Ekipler, 20–30 üyeden oluşabilirler. Örneğin; Kollmorgen Corporation, bu sistemi uygulayan gayri menkul eşyalar ve elektronik devre imalatçısıdır. Ve organizasyonu içinde, ortalama 75 çalışandan oluşan ekipler meydana getirdi. Bu boyutta bile çalışanlar bir ekip olarak kendileri düşünmektedirler.

Uzmanlar orta düzey yöneticilerin ekip üyeleri ve koçlar olmak zorunda olduklarının altını çiziyor. Kuramsal bir örnek vermek gerekirse… Mühendislik, pazarlama ve üretimi içeren multi-fonksiyonel bir yer var diye düşünün. Ve bu şirket birçok iyi numaraları olan ve en iyi ve en kaliteli malı zamanında üreten en iyi üretici adama sahip; fakat bu adam mühendislikteki ve pazarlamadaki kişilerle konuşmayacak. Düşüncelerini onlarla paylaşmayacak ve onların dilinden anlamayacak. Fakat şimdi biz bu kişinin yerine, tam da mükemmel olmasa da iyi bir ekip oyuncusu olarak çalışan ve ekibin performansını artıracak kişiyi yerleştiriyoruz.

Belki selefi %100 veya %120 çalışıyordu fakat o kişi ekip liderleriyle konuşmuyor ve düşüncelerini paylaşmıyordu. Sonuç olarak, tam bir ekip % 65 çalışabilir. Fakat yeni yönetici bu oranı %90 veya %100’e çekebilir. Ve bu bir keşiftir. Hallmark yeni tebrik kartları geliştirmek için ekipler meydana getirdi. Öncelikle ayrı program üzerinde çalışanlar olmakla birlikte, sanatçılar, tasarımcılar ve basımcılar aynı ekibin üyeleridir. Yüz yüze çalışarak, daha iyi ve çabuk program yapıyorlar. Chrysler’ in devam eden başarısındaki önemli etkenlerden birisi sürekli ekiplerdir. 1991 Ocağında, minivan ve Jeep - kamyon, küçük otomobil - geniş otomobil alanları üzerine odaklanan dört platform ekibi içinde yeniden organize oldu. Her ekip aynı amaçtaydı: Müşteri gereksinimleri ile talepleri karşılayan dünya sınıfında taşıtlar geliştirmek. Her bir platform ekibi küçük bir şirket gibi çalışıyordu. Geniş otomobil geliştirme ekibinin üyeleri burada kendini gösterdi. Finans ve planlama, lojistik, tedarik, mühendislik, dizayn, imalat ve pazarlamada birlikte çalışan ekip üyeleri, Eagle Vision ve Dodge Intrepid the Chyrsler Concorde- orta boy otomobillerin başarılı yeni hattı, Chrysler için geleneksel geliştirme zamanında aylarca, fiyatta da büyük indirim yapılabileceğini gösterdi.

Yeniden örgütlenmenin çarpıcı bir örneği, bir sigorta şirketi. Bir yaşlı müşteri hattında sürekli ekipler meydana getirdi. Geleneksel organizasyon yapısı yerine bu yeni yapı uygulanmaya başlandı.

IBM, Philips, GM ve daha birçok şirketin yaşayarak öğrenmiş olduğu gibi, bürokrasi ve katı hiyerarşi inisiyatifi ve yaratıcılığı öldürmektedir. Buna bir tepki olarak, firmalar yönetim kademelerinin sayısını azaltmaya çalışmaktadırlar. İşletmelerin yüksek katma değer yönetimine ilişkin başarısını sınırlayan fonksiyonel ara yüzlerin azaltılması, karma iletişimin kalitesini artırmakta, bu da yaratıcı fikirlerin problemlerle karşılaştırılması olanağını ortaya çıkarmaktadır.

Üstten yönetim yerine, ekip çalışması, delege etme yerine yetki ve sorumluluğu bir arada devretme, yakın kontrol yerine kendi performansını planlayabilme kavramları, şirketlerin üzerinde durduğu avantajlı konular olmaktadır.

Karma ekip yaklaşımının avantajları

Günümüzde dinamik teknolojik değişime ve ürün konfigürasyonlarındaki artan kaliteye hızla uyum sağlamada, karma ekip yaklaşımı, şirketlerin olumlu gelişmeler elde etmesinde etkili olacaktır. Karma ekip yaklaşımının başlıca avantajları şunlardır:

• Karma ekip ilişkilerinin yaratılması, fonksiyonel yaklaşımın dezavantaj ve ihmallerini ortadan kaldırmaktadır.

• Karma ekipler derinlemesine uzmanlık ve ölçek ekonomisi gibi fonksiyonel organizasyonun yarattığı avantajları ekibe dayalı organizasyonun elde etmesini sağlamaktadır.

• Karma ekip kavramı, organizasyonda karma departmanlar arasındaki engelleri yıkmakta, iletişimin artması ve sorunların doğru çözüme kavuşturulması olanağı ortaya çıkmaktadır.

• Karma ekip üyeleri, kendi amaçlarının peşine kör bir şekilde düşmek yerine, karşılıklı etkileşim ile hem ekibin hem de organizasyonun problemlerinin neler olduğunu doğru kavrayabilir.

• Karma ekip kavramı, şirketin çevre değişimine ve müşteri isteklerine daha duyarlı hale gelmesinde etkili olmaktadır.

• Çalışanların moralini artırır, bölümsel görevleri daraltmaktan ziyade büyük projelerdeki çalışanların etrafındaki şevkli - hevesli çalışanları içine alır, işler zenginleştirilir.

• Karma ekip anlayışı, üstten yönetimin azaltılmasını sağlar. Ekiplerin meydana getirilmesi, aşağı hiyerarşiyi yetkili ve sorumlu olmaya sevk etmekte, kontrol için yöneticilerin daha az zaman talep etmesine yol açmaktadır.

• Karma ekip kavramı, şirket çalışanları ile müşteri gereksinmeleri arasında doğrusal bir ilişki kurulmasını ve böylelikle çalışanların müşteri isteklerine odaklanmasında etkili olur.

• Karma ekip yaklaşımı, kontrol maliyetlerinin en aza inmesine, çalışanların iş sürecindeki problemleri çözmesinde yüksek performans yaratılmasını sağlar.

• Karma ekip yaklaşımını benimseyen şirketler, dış çevrenin desteğinden daha fazla yararlanmanın ve pazarın kalitesinin müşteriye değer katan ürünlerle arttırılmasının optimal olanaklarını elde edebilirler.

• Dış çevreye duyarlı, müşteri geribildiriminin süresini azaltan karma ekip yaklaşımı, şirketteki çözüm süreçlerinin kalitesini arttırırken, toplam maliyetler içerisindeki kalitesizlik maliyetlerinin azalmasına yol açar.

• Karma ekip yaklaşımında, çalışanlar iş sürecine hakim olurken, işleri hakkında stratejik düşünebilen karma esnekliğe sahip uzmanlar haline gelirler.

• Karma ekip yaklaşımı yöneticilerin geleneksel rollerini de ortadan kaldırmakta, daha az yöneten, iş sürecine hakim, optimal stratejileri geliştirebilen, süreç teknolojilerinin performansını yatay bir uyum süreci ile artırmayı düşünen antrenörler haline gelmelerini sağlar.

• Karma ekip yaklaşımı ile birlikte organizasyondaki çalışanların iş başarıları ile müşteri tatmini arasındaki bağ yeniden formüle edilerek müşteri lehine düzeltilir.

• Karma ekip yaklaşımı çalışan devir sayısının düşmesine ve böylece istihdamın farkında olunmayan maliyetlerinin en aza inmesine yol açar.

• Karma ekip yaklaşımı ile çalışanlar daha fazla tatmin olurken motivasyona ilişkin maliyetlerde sürekli azalma eğilimi ortaya çıkar.

• Karma ekip kavramı, organizasyondaki verimliliği arttıran faktörleri besler, süreç teknolojileri ile çalışanların performansının verimliliği lehine uyumunu sağlar.

Hiyerarşinin azaltımı ile yönetici odaklı iş süreci yerini müşteri odaklı çözüm sürecine terk eder. Kontrolün ve komutanın minimize edilmesi organizasyon düzeyinde bilginin performansından daha fazla değer elde edilmesini olanaklı hale getirir.

Karma akip yaklaşımı ile yöneticiler daha az yönetirken, operasyonel süreçler yerine stratejik yönetim odaklı yönetim tarzını uygulamaya yönelirler. Tüm bu avantajlar, ekip yaklaşımının şirketlerin yaşam eğrilerini uzatmada yararlanmaları gereken bir anlayış olduğunu ortaya çıkarmaktadır. Ekip yaklaşımı, şirketlerin eski yapılanmalarını rakipleri yerine kendilerinin ortadan kaldırılmasını böylelikle kaos ve karmaşıklıkta etkin bir organizasyon modelini bir strateji olarak benimsemelerinde optimal bir anlayış olmaktadır.

Sonuç olarak; karma ekip yaklaşımı şirketleri, karma fonksiyonlu ve sürekli ekipler olarak isimlendirilen ekipler aracılığıyla uygulanmaktadır. Ekipleri oluşturan çalışanlar yaratıcılıklarını değerlendirebilecek fırsatları elde ederken, problemlerin hızı da artmaktadır.

Karma ekip yaklaşımı, fonksiyonel yapının bazı avantajlarını gerektirirken, karma departmanlar arasındaki engelleri kaldırmakta, iletişimi arttırmaktadır. Öte yandan daha az cevap zamanı ile kararlar hızlanmakta, daha çok moral ve heves teşvik edici olmaktadır. Karma ekip yaklaşımı üstten yönetimi azaltırken şirketin iç ve dış çevredeki avantajlarının sayısının da artışını sağlamaktadır.