Organizasyonel optimizasyonu sağlayacak insan kaynağı ve ilişkiler nasıl yönetilmeli?

Geçtiğimiz günlerde Harvard Business Review Dergisi’nde yayınlanan bir makalede, tepe yönetim konusunda lider olan yedi isim, bugünün iş dünyası iklimini etkileyen başlıca zorlukları tartışıyorlardı. Bu tepe yöneticilerin hemfikir olduğu ortak nokta, şirketlerin teknolojiden çok insanlar ve ilişkiler ile ilgili olduğuydu… Buradan şunu anlıyoruz:
Teknolojiler şirketlerin operasyonel olarak entegrasyonu sağlamasında sadece bir “araç”…
Optimizasyon konusunda asıl baskın olan ise insanlarla birlikte nasıl çalıştığımız…

Tepe yöneticilerini motive eden unsurlar zaman zaman finans, İK veya müşteri hizmet departmanını motive edenler ile çelişebiliyor. Tepe yöneticiler bu departmanları daha yakın bir şekilde bir araya getirmeye başladığından beri yaşanan sorunlar, insan sermayeli yeni stratejilere hitap etme gereğini de beraberinde getiriyor. Şimdi şirket liderlerinin fayda odaklı bir iş ortamı yaratmak için yaptıkları gözlemleri ve neredeyse her gün yüzleşmek zorunda kaldıkları endişeleri biraz daha yakından inceleyelim…

Şimdilerde giderek daha çok İK yöneticisi yönetim kurulu toplantılarına dahil ediliyor. Çünkü artık tepe yönetimin strateji ve günlük sorunlara eşit derecede odaklanması gerekiyor. Bu yüzden firmanızın, en tepedeki İK yöneticisinin aylık, haftalık ve günlük görevler kadar 3-5 yıl ilerideki hedefleri için de zaman ayırmasına imkan verecek şekilde organize olduğundan emin olun.

İK liderlerinin önceliği ne olmalı?

Ekonomik belirsizlik ortamında, İK lideri olarak giderlerin önceliğini size yatırım getirisi olarak geri dönecek şekilde belirlemeniz oldukça önemli. Bu sayede hem yönetim kurulunu hem de paydaşların beklentilerini gerçekçi bir biçimde tatmin edebilirsiniz. Bu aynı zamanda, son derece dengeleyici bir davranıştır.

Çalışanlarınıza yardımcı olabilmek amacı ile zamanınızı ve kaynaklarınızı harcıyorsunuz. Çünkü onların motive ve yaratıcı kalmalarını sağlamak görevinizin bir parçası... Fakat bugünün şartlarında bazen görevleri ve ilişkileri birbiri ardına sıralamak zorunda kalabiliyoruz. Bu yüzden açık kapı politikasını çalışanlarınız arasında teşvik ettiğinizden emin olun, böylece onlar da ilgi alanlarının şirket için bir girdi oluşturup oluşturmadığının bilincinde olacaklardır.

Çalışanlarınıza ve departman yöneticilerinize değişiklikler ile başa çıkmanın yolarını öğretirken başınızı ağrıtacak birkaç konu ile karşılaşabilirsiniz. Örneğin, kişiler bir üst seviyeye nasıl çıkacaklarını bilmediği zaman bu hayli masraflı bir süreç haline dönüşebilir. Değişikliğe yönelik bir uygulamanın neden daha iyi olduğu sorusunun yanıtını ise, çalışanlarınız öğrenmeye yönelik farklı davranışlar ve işleri ile ilgili farklı yöntemler geliştirdikleri zaman edinebilirsiniz.

İletişimi ‘kör nokta’ya yaklaştırmayın!

İK yöneticileri ve çalışanları için, kriz anında durumu idare etmek yerine inisiyatifi bir an önce eline almak zorunlu olduğundan iletişim oldukça kritik bir önem taşıyor.

Yöneticisi ile sürekli iletişim halinde olan ve meydana gelebilecek problemleri önceden fark edebilen kişiler, bugün işe alımlarda İK yöneticileri tarafından en fazla tercih edilenler…

Yeni teknolojilerin ne zaman satın alınacağını bilmek, yalnızca yeni süreçlerin ayrıntılı haritasını çizmek anlamına gelmiyor; aynı zamanda çalışanların da dahil edildiği bir eğitim sürecini kapsıyor.

Hepimizin bildiği gibi teknolojiye sahip olmak artık hiç de ucuz değil. Bu yüzden zamanlamayı iyi bir şekilde ayarlamak, çalışanlara kademelerini vurgulamayacak şekilde eğitim vermek ve her bir katılımcıya yeni fikirler ortaya atması ve süreci geliştirmesi için fırsat vermek gerekiyor.

Gereksiz süreçleri devre dışı bırakın!

Bize hiçbir yararı olmayan süreçler için ne kadar zaman harcıyoruz ve iletişim neden bir süre sonra zarar görmeye başlıyor hiç düşündünüz mü? Bu saydıklarımızın ilk nedeni kişilerin kendi rollerinden daha iyisini aramaya yetkisinin olmaması… İkincisi ise farklı departmanların etkili bir şekilde iletişim kuramaması… Bu iki sorunun üzerinde çalışarak kar hanenize oldukça önemli girdiler sağlayabilirsiniz.

İnsan gücü ve teknoloji de dahil olmak üzere gelirlerin büyük bir bölümü risk yönetimi şemsiyesinin altında kontrol edilmeye başlandığından bu yana “risk yöneticiliği” İK yöneticilerinin en önemli vasfı haline geldi.

Bu konuda ölçümlerinizi en doğru şekilde yapabilmeniz için nelerin size geri döndüğünü iyi bilmeli ve stratejilerinizi bunlara göre oluşturmalısınız. Hatırlayın, “Ölçemediğiniz bir şeyi asla yönetemezsiniz.” O yüzden neyi izleyeceğinizi ve neden izlediğinizi hiçbir zaman unutmayın. Küçük bir hatırlatma daha: “Mikro-yönetim tarzı sizin vaktinizi harcadığı gibi firmanızınkini de harcayacaktır.”

İlişkilere yatırım yapmak deyince akla ilk gelmesi gereken “yöneticiniz, çalışanlarınız, tedarikçileriniz ve müşterileriniz de dahil olmak üzere temas içerisinde bulunduğunuz herkesle en iyi iletişim yöntemini belirlemek” olmalıdır. “Paylaşım” ve “işbirliği” yeni dönem İK stratejilerine yön veren sihirli sözcükler haline geldi.

“Hepimizin kazancı” mantığı çoğu zaman işe yaramakla beraber tepe yönetimden temel süreçlerin ve değerlerin tümüne entegre edilmesi gereken bir anlayıştır.

İK yönetiminde “iyi”den “mükemmel” seviyeye ulaşmak için tüm entelektüel zekanızı, işbirlikçi yeteneklerinizi ortaya koymanız gerekiyor. Eğer kendi çizginizi yükseltmezseniz idare orta dereceye kayacaktır.

Peki, tüm bu saydıklarımızın en üst noktası nedir? İK ustalığı, sizin bir lider olarak tonu ayarlamanızla başlıyor. Örnek olmak ve yaratmak istediğiniz kültürü tanımak kurumun bütününde çıtanın yükselmesine sebep olacaktır. Geliştirmek istediğiniz noktalara dürüst bir şekilde göz atarsanız ve ekibinizden gerekli desteği alırsanız herkesin ortak bir hedef etrafında çalıştığına şahit olacaksınız. İşte, “büyük İK yöneticileri” ile “ortalama yöneticiler” arasıdaki farkı belirleyen en önemli ayrıntı da budur.