Kilit performans hedeflerinizi belirlemeden işe başlamayın! İK’nın performans ile imtihanı

Tepe yönetim içinde güven ve itibar yaratmaya çalışan İK profesyonellerine verilebilecek en iyi öneri; iş için kilit performans hedeflerinin ne olduğunu tespit etmek ve bu hedeflere sürekli olarak odaklanmaktır.

Yaptığınız işin bu hedeflere katkıda bulunduğundan emin olun. Proaktif olun ve performans uçurumlarını, bu uçurumların nedenlerini ve bunların kapatılabilmesi için izlenmesi gereken yolları belirleyin. Bunları yapar – ve sonuçlarını ölçerseniz – tepe yönetim tarafından kilit bir oyuncu ve iş için hayati önem taşıyan bir kişi olarak görülebilirsiniz.

Biz İK’cılar özellikle silolarla iş yapan organizasyonlarda görev alanlarımız çoğu zaman performans değerlendirmelerin temel amacını göz ardı etme eğilimi gösteriyoruz. Performans değerlendirmenin hedefi, performans yönetimi – kişilerin daha iyi performans göstermesini sağlamaktır. Ancak çoğu organizasyonun performans değerlendirmelerini nasıl gerçekleştirdiğine bakarsak, süreç ya da sonuçların pek azının daha iyi performansı beraberinde getirdiğini görüyoruz. Kişilerin; “tavır” ya da “nitelikler” gibi ölçülmesi zor ve çok sübjektif ölçütlerle değerlendirildiği sistemlerimiz var. Bu nedenle kişileri yaratıcılıkları ya da liderlik becerileri veya hevesliklerine göre değerlendiriyoruz. 

Performans koçlarının; bir eğitim, yeni bir ücret paketi ya da iş tanımlarındaki değişiklik nedeniyle satışların arttığını, işgücü devir oranının azaldığını ya da ürünlerin pazara daha kolay ulaştığını gösterebilmesi gerekir. Bu da İK’nın iş yapış şekillerinde değişiklik olmasını gerektirecektir. Daha önce de belirttiğim gibi İK’nın artık çözümlere odaklanması şarttır. 

Organizasyonu düzleştirmek verimi artırır. Yetkilendirilmiş kişiler emir ve komuta edilenlerden daha çok performans gösterir. Ve çapraz fonksiyonellik departmanlaşmadan çok daha etkilidir. 

Mükemmelliği bu kadar açık olan bu yeni modelin bu kadar ender kullanılmasının nedeni ise basittir: Radikal değişim asla kolay hayata geçirilemez. Ancak bir CEO’nun açıkça belirttiği gibi; “değişmek ya da ölmek” gerekir. Ancak dönüşüm kolay olmasa da yapılabilir. Bunun için ilk gerekli olan; vizyon sahibi bir liderdir. Böyle bir lider; çok katmanlı bir şirketi üç temel döngü haline getirerek kişilerin hızlı kararlar verebilmesini sağlayıp, buna sonuna kadar güvenirse bu dönüşüm kolaylıkla yaşanabilir. Elbette hiçbir lider bu dönüşümü gerçekleştirebilmek için tek başına hareket edemez ve herkesten planın işe yaraması, stratejinin yürütümü için yardım istemelidir. 

İK departmanındaki herkesin iyi performans yöneticisi ve koçu olması şart değildir. 

Zaten bazı kişilerin de iyi performans koçu olmak gibi bir hevesi ya da yatkınlığı yoktur. Performansa doğru ilerleme, İK için en azından bir başka şekilde değişim anlamına gelir. İK giderek daha çok uzmanlaşmanın yaşandığı bir alan haline geliyor. Son yirmi yıl içinde, ücret ve işe alım gibi konuların İK fonksiyonları içinde önemli bir uzmanlık alanı haline geldiğini gördük. Ancak bir performans yöneticisi ve koçu birden fazla konuyla ilgilenir. Dolayısıyla, performans yöneticisi ve koçu uzmanlaşmanın olduğu bir alanda görev yapan genel konulara hakim bir kişidir.

Performans değerlendirme sistemlerini etkisiz kılan hatalara gelince; bunlara pek çok örnek verilebilir. Kişileri, “atılgan” ya da “iletişim becerileri” veya “iş geliştirme” gibi son derece sübjektif unsurlara göre değerlendiririz. Bunlar aracılığıyla, kişileri sürekli ve objektif olarak değerlendirmek zordur. Sonuç olarak değerlendirilen kişi sistemin adaletsiz olduğunu hisseder. Bu; gelişimi – çalışanın iyiye gidip gitmediğini – yargılamayı da zorlaştırır. Yöneticiler de adil ve dürüst olmak için gösterdikleri tüm çabalara karşın sübjektif hale geldiklerini bildiklerinden, değerlendirmelerden kaçınma eğilimi göstermeye başlar. Bunun yerine, söz konusu nitelik ve becerilerin neden önemli olduğuna; hangi başarıları ürettiklerine odaklanmalıyız. Ardından kişileri, başardıklarına göre değerlendirmeliyiz. 

Rekabetin iyi olduğu zamanlar vardır. Ancak giderek daha çok organizasyon işlerin yapılabilmesi için ekiplere güveniyor. 

Bazı performans değerlendirme sistemleri çalışanları birbiriyle rekabet etmeye zorlar. Yeni bir ürünün tasarlanması için bir strateji üzerinde çalışan bir ekibi ele alalım. Bir ekip olarak bu kişilerin birlikte çalışması, bilgiyi paylaşması ve iyi bir iş birliği içine girmesi gerekir. Eğer böyle olmazsa ekip başarısız olacağı gibi ürün de felakete dönüşür. Ancak ekip üyelerini bireysel olarak değerlendireceğiz. Dahası –pek çok şirkette olduğu gibi – değerlendirme sürecimiz ekip üyelerinden sadece birinin “üstün”, büyük olasılıkla yine sadece birinin “yetersiz” olabileceğini söylüyor. Bu, performansı artırmak için son derece yetersiz bir yöntem. Eğer performans artarsa; bu değerlendirme sistemine “rağmen” gerçekleşir, onun sayesinde değil… Dahası eğer ekibin sadece bir üyesinin “üstün” performans gösterdiğinin belirleneceğini bilirsem ekip üyelerimle çok bilgi paylaşmam, hata yaptığımda bunu itiraf etmem. Bu, ekibe yardımcı olmaz; onu yaralar. 

Öncelikle; performans değerlendirmelerin temel amacını göz ardı etme eğilimi gösteriyoruz. Performans değerlendirmenin hedefi, performans yönetimi – kişilerin daha iyi performans göstermesini sağlamaktır. Ancak çoğu organizasyonun performans değerlendirmelerini nasıl gerçekleştirdiğine bakarsak, süreç ya da sonuçların pek azının daha iyi performansı beraberinde getirdiğini görüyoruz. Kişilerin; “tavır” ya da “nitelikler” gibi ölçülmesi zor ve çok sübjektif ölçütlerle değerlendirildiği sistemlerimiz var. Bu nedenle kişileri yaratıcılıkları ya da liderlik becerileri veya hevesliklerine göre değerlendiriyoruz. Yaratıcılık elbette önemlidir; ancak bu, organizasyon için önemlidir. Çünkü ekiplerin hızlı çalışmasını ya da araştırma departmanının yeni ürünler keşfetmesini istersiniz. Bu nedenle kişileri başarılarına göre değerlendirmek gerekir. Bu faktörler – tavırlar ya da nitelikler – sadece, organizasyon için değerli olan başarılara katkıda bulunduğu ölçüde önemlidir. Gördüğüm pek çok değerlendirme; kişileri neyi başardığına göre ölçmüyor. Bunlar kişilerin daha bulanık, belirsiz ve sübjektif özelliklerini değerlendiriyor. 

Eğer değerlendirmenin temel amacı performansı artırmaksa, performans değerlendirmenin gerçekleştiği sırada yönetici ve çalışanın çoktan bu konuları tekrar tekrar konuşmuş olması gerekir. 

Bir başka deyişle; çalışan performans değerlendirme nedeniyle kendisi için sürpriz olan hiçbir şeyle karşı karşıya kalmamalıdır. İyi bir değerlendirme süreci; yöneticinin çalışana sürekli bilgi ve geribildirim sağladığı anlamına gelir. Dolayısıyla değerlendirme süreci, yöneticinin yıl boyunca çalışana söylediklerinin formüle edilmesinden başka bir şey değildir. 

İkinci olarak; yöneticilerin performans değerlendirmeyi, çalışanlara geri bildirim sağlama sürecinin bir parçası olarak görmesi gerekir. Günümüzde çoğu müdür değerlendirmeleri, yapmak zorunda oldukları bir şey gibi görüyor. Değerlendirmeler; performans yönetimi sürecinden tamamen kopuk görüldüğü için çalışanlara performansları hakkında her gün verilen geri bildirimlerin bir parçası gibi algılanmıyor. Pek çok yöneticinin değerlendirmeleri bir yana bırakmasının ya da bu konuda geç kalmasının nedeni de budur. 

Performansı doğru değerlendirebilmek için İK departmanlarının çözümlere odaklanması gerekiyor. 

Çözüme odaklanmaktan; İK’nın organizasyonun hedefleri konusunda net olmasını kastediyorum. İK’nın, bu belli hedefler için hangi performansın gerektiğini analiz etmesi şarttır. Ardından İK’nın odak noktasını işe alım, eğitim ve danışmanlık gibi bir dizi hizmet sağlamaktan öteye götürmesi gerekir. İK, performans uçurumlarının neden oluştuğuna ve sadece müşterilerin taleplerini yerine getirmek yerine hangi çözümlerin bu boşlukları doldurabileceğine odaklanmalıdır. Başka bir deyişle, iyi performans koçları performans dedektifleridir. Soru sormakta başarılıdır, her durumun farklı olduğunu bilir ve tüm sorunlara eğitim, ücret artışı ya da işe alım gibi benzer çözümlerle yanıt vermez. 

Organizasyonlarda işe alım uzmanları eğitim ya da ücretten sorumlu kişilerle çok az etkileşim içine girer. Ancak performansa geçiş yaşandıkça, performans koçlarının bir dizi çözümden yararlanması gerekir. Çünkü performans uçurumları ender olarak tek bir faktörden kaynaklanır. Bu nedenle performans sorunlarının çözülmesi için genellikle bir dizi farklı fonksiyonun yardımı gerekir. Etkili performans koçluğu operasyonları, performans sorunlarına yanıt verebilmek için tüm İK fonksiyonlarından destek alabilmeli. 

İK departmanları performansa geçiş yaşadıkça, daha interaktif ve stratejik hale gelirler. Ancak bu kolay değildir; etkili bir performans koçu olmak, pek çok İK profesyonelinde eksik olan iş ve pazar bilgisini gerektirir. İK içinde değerlendirme ve ölçmeye çok daha güçlü bir biçimde odaklanılması gerekecektir. Yeni bir eğitim tasarlamak ya da yeni bir yarar paketi oluşturmak ve tepe yönetime tüm katılımcıların bundan memnun kaldığını söylemek yeterli olmayacaktır. 

Performans koçluğu; tüm organizasyona ölçülebilir bir şekilde yardım etmekle ilgili olduğu için en etkili yöntemlerden biri olarak görülebilir. 

İyi bir performans koçu; işle ilgili önemli hedeflere ve neyin işe yarayıp neyin yaramadığını gösteren verilerin bulunmasına odaklanır. Güçlü bir performans odağına sahip olan organizasyonlarda performans koçluğunun itibarı pek çoktur. Bunun nedeni; performans koçlarının neyin işe yarayıp neyin yaramadığını kanıtlayabilecek kişiler olmalarıdır. Çünkü ellerinde veri vardır. Onlar, stratejik ve işi bilen kişiler olarak görülür. 

Performans yönetiminin doğru ve yanlış yolları vardır. Bunların arasında en kötü olanlar genellikle, performans yönetiminin tamamlayıcı bir parçası olan performans değerlendirme sırasında karşımıza çıkar. 

Performans değerlendirme, yıllardır insanların nefret etmekten usanmadığı bir konu olmuştur. Pek çok eleştirmen performans değerlendirme sistemlerinin topyekûn ıskartaya çıkarılmasını gerektiğini savunsa da bu asla gerçekleşemez. Üstün performansın zirvesine ulaşmanın yolu performans değerlendirmeden geçer ve tüm süreç gibi bu da doğru bir biçimde hayata geçirilebilir. 

Süreç organizasyon modeline uymalıdır ve dört ilkenin yolundan sapmamalıdır. Bu da kişilerin kendi performansını her performans döngüsünün başından sonuna kadar yönetmesi için yetkilendirilmesi gerektiği anlamına gelir. İdeal bir süreç böyle görünür. Ekip temsilcileri yıllık hedefleri belirlemek için şirket liderleri ile bir araya geldikten sonra, üstün beklentiler de hedeflerle birlikte tespit edilmelidir. Ardından bu beklentileri karşılayacak performanslar başlar, yol boyunca zayıflayan performansın diriltilmesi için çalışılır ve döngünün sonunda performans ödüller ve gerekirse cezalar ile değerlendirilir. Sürecin tümü hem bireylerin hem de ekiplerin sorumluluğunda olmalıdır. Bu, örneğin hem performansın tavrını hem de erişilen / erişilemeyen sonuçları da içermelidir. 

Değerlendirmenin tavırlarla ilgili kısmı, derecelendirme formunda olmamalıdır çünkü bu yöntemde hata oranı yüksektir. Bunun yerine doğrulanabilir evet / hayır yanıtları ile cevaplanabilecek soruları kullanmak daha yararlı olacaktır. Bireyin tamamlanan performans değerlendirilmesi ekibi; ekibinki ise bir ekip konseyi tarafından onaylanmalıdır. 

Sözünü ettiğimiz ilkelere bağlı kalmak, vizyon sahibi bir lider sahibi olmak, planlama ve yürütme aşamasına herkesin dahil edilmesini sağlamak organizasyonların performansın zirvesine ulaşmasını sağlayabilir. Elbette tüm bunlara hem eğitim programları gibi içsel hem de doğru pazarların seçilmesi gibi dışsal bazı stratejiler eklemek gerekebilir. Performansın zirvesine ulaşabilen ve bunu koruyabilen şirketler yalnızca iyiden mükemmele ulaşmakla ve ölümsüz hale gelmekle kalmaz, aynı zamanda pazarları ve fikirleri de harekete geçirebilme becerisine sahip olur.