Geleceğin işini yönetecek lider nasıl olmalı?

“Benim etrafta olmama ihtiyaç duydukları için” izne çıkamadığımdan dolayı sızlandığımı duyup beni ofisine çağıran bir yöneticim olmuştu. Masasında bir bardak su duruyordu. Bu bir bardak suyun organizasyonumuz olduğunu; çalışan ve operasyonlarımızı içerdiğini söylemişti. Parmağımı suya sokmamı isteyince, kafam karışmış bir biçimde söylediğini yaptım. Organizasyondaki bir lider olarak, parmağımın “beni” temsil ettiğini söyledi. Suyun, parmağımın etrafındaki yerini almasını izlerken tıpkı parmağımın bardağın içindeki suyun üzerinde yarattığı gibi benim de organizasyon için de dikkat çekici bir etkim olduğunu söyledi.

Sonra parmağımı çekmemi istedi, ben de öyle yaptım. Parmağımın çıktığı yer suyla dolarken, bardağı gözlemledik. Yöneticim bu örneği kullanarak gitmem gerektiğini söyledi (tatil için ya da kalıcı olarak). Organizasyondaki etkim, bir zamanlar parmağımın bulunduğu yeri dolduran suyunkiyle aynıydı. Diğer kişiler zamanla, bıraktığım yeri doldurabilirdi. Olayların ışığında… tatile çıkabildim.

Kalıcı bir liderlik efsanesi bırakabilirsiniz. Etkili olarak liderlik ettiğinizde kişilerin yaşamını değiştirebilirsiniz. Vazgeçilmez olduğunuza inandığınızda sadece olayları bakış açınız içinde tutun. Eğer bir lider olmak konusundaki tanımlamalarımla ilişki kurabiliyorsanız, liderlik sizin kanınızda olduğu için liderlik etmelisiniz. 

Potansiyellerini geliştirmek için diğerlerine yardım etmeye çabalıyorsunuz. Kontrolü ele almak ve sorumlu olmaktan hoşlanıyorsunuz. Değişime etki etmekten enerji alıyor ve sonuçlar yarattığınızda tatmin olmuş hissediyorsunuz. “Düzeltilmesi” gereken durumları görüyor ve bu düzeltmelere katkıda bulunmak (ya da girişmek) için arkanıza dayanıp oturamıyorsunuz. 

Bizler bir liderlik varlığı yayar ve liderlik davranışları sergileriz, hatta kimi zaman öyle yaptığımızı bilmeden… Kişilerle etkileşim içine girdiğimizde lider olarak değil lider gibi görünürüz. Değiştirmek istediğimiz koşullara rastlar, ardından eğer çözüm bulmak için aktif olarak çalışmıyorsak şikâyet etme hakkımızın olup olmadığını sorgularız. İhtiyacımız olduğunda yardım alırız ve bunu geri vererek diğerlerine yardım etmek konusunda bir çağrı hissederiz. Diğer kişiler biz liderlik yapmaya niyetlenmeden bizi “bizi lider olarak görmeye başlar.’’

‘’Birden fazla işi bir arada yapabilme becerimle övünürüm. Detayları görmeyi sever ve kontrol listemin ‘tamamlanmış’ olmasından hoşlanırım. İnsanlar benim düzenli ve organize olduğumu söyler; taahhütlerimi yerine getirir ve işleri iyi yaparım.’’ Bu cümleyi kuran kişi lider değil, yöneticidir. Sizi takip etmeleri için kişilerin güvenini kazanmanın yollarından biri de sizin başkalarından yapmasını istediklerinizi kendinizin yaptığını göstermenizdir. Söylediklerinize ilişkin diğer kişilerin inancının bir bölümü, “yapma” başarınız konusundaki sicilinizdir.

Bununla birlikte etkili bir lider, diğer kişileri bir şeyler yapmak konusunda teşvik ve motive eden koşulları yaratır. Etkili liderler yapma işini delege eder, böylece diğerleri yaratma sürecinin bir parçası haline gelir. 

Delege etmek, gitmesine izin vermektir. Olumlu sonuçlar almak için, yapılması gereken her şeyi sizin yapamayacağınızı anlayın. Size yardım etmeleri konusunda başkalarına güvenin. Liderliğin bir bölümü, başkalarının kendi kendine öğrenmesine ve gelişmesine izin vermektir. Bunu da sorumluluk alıp yaparak, sizin istediklerinizi ya da ele almaları gerektiğini kendilerinin hissettikleri şeylere yönelerek gerçekleştirebilirler. 

Başkalarını başarıya hazırlamak için bu süreçte uygun araçları sağladığınızdan emin olun. 

Delege etmek, tek bir kişinin üzerindeki aşırı yükü ortadan kaldırır; özellikle sizin üzerinizdeki… Gitmesine izin vermek; liderlik damganızı geleceğe taşıyacak bir yedekleme planı için ihtiyaç duyduğunuz yapıyı oluşturmanıza da olanak tanır. 

Kendi kişiliklerimizi, öğrenme becerilerimizi geliştiren ve bizi biz yapan gen yapıları ile doğmuş olabiliriz. Yaşamımız boyunca karşı karşıya kaldığımız ortamlar, deneyimler ve kişiler bizi bilinçli ve bilinçsiz olarak etkileyerek diğerleri ile nasıl etkileşim kurduğumuzu ve kendimizi nasıl gördüğümüzü etkiler. Benim sicilimde sosyal psikoloji ya da biyologluk sertifikaları yer almadığı için, doğuştan ve doğal varsayımlar üzerinden hareket ediyorum. 

Demek istediğim şu ki; bizler liderlik becerilerini öğreniyor, onlar bizim bir parçamız haline gelene kadar uyguluyor, bir lider olmanın içsel tatminini hissediyor ve dışarıdan gelen takdirin tadını çıkarıyoruz. Tüm bunlar olurken kişilerin saygısını biriktirmek ve bizi takip etmelerini sağlamak için yetki kazanmalıyız. Bizler, tıpkı zeytinyağının su yüzüne çıkması gibi, katıldığımız grupların tepesine doğru ulaşıyoruz. Görünen o ki kimimiz, liderler olduğumuz için “sadece liderlik yapmak zorundayız”. Biraz klişe ve egoistçe gelebilir ama benim deneyimim bu liderlik gözlemlerini beraberinde getiriyor. 

Bu kadar gözlem yeter. Şimdi biraz da gerçekten yararlı konular üzerinde duralım. Eğer bir liderseniz (öyle olduğunuzu söyleyen resmi bir unvan taşısanız da taşımasanız da) sizi bu hale getiren nedir? Eğer bir lider olmak istiyorsanız (kendinizi şu an nasıl görürseniz görün) “öyle olmak için” ne yapmanız gerekiyor? Yazılı, işitsel ve görsel medya, liderlik önerileri, rehberleri ve dersleri ile dolu. Seminerler, kurslar ve akademik dereceler pek çok liderlik sertifikası sunuyor. 

Atmanız gereken spesifik adımları listeleyeceğimi mi düşünmüştünüz? Spesifik adımları belirlemek sizin sorumluluğunuzdur. “Yapmanız gerekenler” kendi spesifik durumunuz için kendi belirlediklerinizdir. Benim burada ilettiğim “nasıl bir” lider olmak gerektiğidir. 

Bir ürün satmak ya da yaratmaktan sorumlu olduğunuz bir projeye de liderlik etseniz, bu proje ya da ürünün de insanların emekleri sonucunda ortaya çıktığını unutmayın. 

İnsan odaklı bir kişi olmanız, ne dışa dönük bir kişiliğiniz olması gerektiği ne de hayatınızı diğerlerine adamanız gerektiği anlamına gelir. İnsan odaklı bir kişi olmak, insanlarla etkileşim kurmaktan bir şekilde hoşlanıyorsunuz ya da bunun için gereken becerilere sahipsiniz demektir. Kararlarınızı, organizasyonun ya da grubun iyiliğini baz alarak aldığınız, liderlik rolünde kendi ihtiyaçlarınızın üstüne “diğerlerini” de düşündüğünüz anlamına gelir. 

Liderlik ettiğiniz durum ve koşulları sahiplenin. Liderlik etmek için harekete geçtiğinizde kişileri, organizasyonu, sonuçları ve durumları temsil edersiniz. Bu da sonuçların sorumluluğunu aldığınız (ve yapabiliyorsanız suçlayabildiğiniz) anlamına gelir. “İnsanlarınıza” itibar ediyor ve katkıları nedeniyle onları takdir ediyorsunuz demektir. 

Bir girdi ya da geribildirim sunmanız istendiğinde öneriler sunun ya da basit bir biçimde iletişime yanıt verin. Yanıtlar aldıkça devam edin. Kendi bakış açınızı ve algılama şeklinizi paylaşın. Sorulara zamanında yanıt verin. Telefon ve notla ulaşan mesajlara geri dönün. Girdiye ihtiyaç duyduklarında kişilerin size güvenebileceklerini gösterin. En iyi ne zaman ve nasıl yanıt verebileceğiniz konusunda dürüst olun.

Bir çalışanın güçlü ve zayıf yönlerinden tamamen yararlanabilmek zaman ve emek gerektirir. 

İyi liderler hatırı sayılır bir zaman dilimini ofis dışında geçirerek her bir bireyin olaylar karşısında verdiği tepkiyi izler, dinler, her bir kişinin ne konuda sıkıntı çektiği konusunda zihinsel notlar alır. Bu tür bir gözlemin yerini hiçbir şey alamaz ama kişilere birkaç basit, açık uçlu sorarak ve verdikleri yanıtları dikkatle dinleyerek de o kişi hakkında bilgi alabilirsiniz. 

Bir kişinin güçlü yönlerini tespit etmek için önce şu soruyu sorun: 

“Son üç ay içinde geçirdiğin en iyi iş günü hangisiydi?” Kişinin ne yaptığını ve neden bu kadar keyif aldığını öğrenin. Unutmayın: Güçlü bir yön sadece bir alanda iyi olmak demek değildir. Aslında iyi olmadığınız bir alanda da güçlü olabilirsiniz. Aslında bu tercihe bağlıdır: Bu, doğal olarak tatmin edici bulduğunuz ve tekrar tekrar yapmaya can attığınız bir şey de olabilir. Bu soru, çalışanınızın ilgi alanları ve yeteneklerine bu bakış açısından bakmasını sağlayabilir. 

Bir kişinin zayıf yönünü anlamak için soruyu tamamen tersine çevirin: 

“Son üç ay içinde geçirdiğiniz en kötü iş günü hangisiydi?” Ardından ne yaptığının ve neden bu kadar sinirlendiğinin ayrıntılarını aktarmasını isteyin. Aynı güçlü yönlerde olduğu gibi, zayıf yönlerimizde de başarısız olmamız gerekmez. (Hatta son derece yeterlilik sahibi de olabilirsiniz.) Bu; enerjinizi tüketen, bir daha asla yapmak istemediğiniz ya da tek düşündüğünüz sona ermesi olan bir şey olabilir. 

Çalışanlarınızın hem zayıf hem de güçlü yönlerini ortaya çıkarmaya çalışsanız da asıl odak noktanız güçlü yönleriniz olmalıdır. Geleneksel bakış açısında kişisel farkındalığın iyi bir şey olduğuna ve zayıflıkları tespit edip onların üzerinden gelmek için bir plan yapmanın yöneticinin görevi olduğuna inanılır. Ancak sosyal öğrenme teorisinin babası Albert Bandura’nın araştırmaları; kişinin yüksek hedefler koyabilme, sorunlar karşısında yılmama ve sonuç olarak hedefleri başarmasına yardım eden unsurun kişisel farkındalık değil öz yeterlilik olduğunu gösteriyor. Tersi şekilde kişisel farkındalık kimi zamanlarda bu sonuçların alınmasını geciktirebiliyor. 

Çoğu tepe yönetici çalışanlarının takdir edilmeye olumlu yanıt verdiğini bilir. İyi liderler bu bakış açısıyla hareket eder.

Çalışan bağlılığının sağlayan şeyin; para değil takdir olduğunu unutmayın. Eğer bundan emin değilseniz; en çok maaş alan yıldız çalışanlarınızdan birini dikkate almamaya başlayın ve neler olduğunu izleyin. Çoğu tepe yönetici çalışanlarının takdir edilmeye olumlu yanıt verdiğini bilir. İyi liderler bu bakış açısıyla hareket eder. 

Her bir çalışanın farklı izleyiciler karşısında oynadığının farkındadırlar. Bir yönetici olarak sizin göreviniz çalışanı, en çok değer verdiği izleyici ile buluşturmaktır. Bir çalışan için en değer verdiği izleyici meslektaşları olabilir; bu durumda onu onurlandırmanın en iyi yolu meslektaşlarının önünde başarısı nedeniyle kutlamaktır. 

Bir başka çalışanın favori izleyicisi siz olabilirsiniz; onun için en güçlü ödül yüz yüze bir araya geldiğiniz sessiz ama samimi bir biçimde ekibin en değerli çalışanı olduğunu söylemenizdir. Bu arada başka bir çalışan da kendisini uzmanlık alanıyla ifade ettiği için ona yönelik en değerli takdir öneriniz bir tür profesyonel ya da teknik ödül olabilir. Diğer taraftan müşterilerinden gelen geribildirime çok değer veren bir çalışan için en iyi müşteriyle çekilmiş bir resim ya da ona gelen özel bir memnuniyet mektubu en iyi ödüllendirme aracı olabilir. 

Öte yandan buna ne kadar kişisel dikkat harcanacağı, kişiye en uygun ödülün hangisi olduğunu belirlemek için zaman harcamak da çoğunlukla yöneticinin sorumluluğudur. Ancak büyük bir organizasyonun da ödüllendirme konusundaki bireysel yaklaşımları her bir çalışana uygulamaması için hiçbir neden yoktur.