“Kibar Holding’de Entegre İK yapısı kuruldu, sıra çalışan bağlılığını yöneticilerin birinci gündem maddesi haline getirmekte...”

 Kibar Holding’in İnsan Kaynakları katında son 3 yıldır büyük bir hareketlilik yaşanıyor.
Bu hareketliliğin temeli nedir derseniz; yanıt 2014 yılına dayanıyor.
Kilit kelimemiz “kurumsallaşma”...

O dönemden bu yana hummalı bir çalışmanın içinde olan İnsan Kaynakları ekibi
önce 3 yıllık hedeflerini belirledi, ardından yol haritasını çizdi.
Bugüne geldiğimizde İK Bilgi Sistemleri’nin güncellendiğini,
entegre İK yönetimi yapısına geçildiğini, gelişim yatırımlarının büyük oranda arttığını, Akademi’nin kurulduğunu, işveren markasına yönelik çalışmaların hız kazandığını görüyoruz. Bu kez anahtar cümle “Her yöneticinin bir İK Yöneticisi olması”...

Ancak İK Bölüm Başkanı Eşber Çekiç’e göre, bu, uzun soluklu bir yolculuk ve daha yapılacak çok şey var:
“Sistemleri kurmak sorun değil; onları içselleştirmek kritik” diyor Çekiç: “Öte yandan çalışan bağlılığını tüm yöneticilerimizin birinci gündem maddesi haline getirmeyi de amaçlıyoruz”.

3 yıl önce göreve gelişinizin ardından İK alanında bir yeniden yapılanma süreci başladı. Öykünün başını bir de sizden dinleyelim mi?

40 yılı aşkın süredir faaliyetlerini sürdüren Kibar Holding, kurucumuz Sayın Asım Kibar’dan gelen değerlerimiz doğrultusunda bugüne kadar hep işini doğru yapan, bunu sürekli geliştiren ve müşterilerini gerçekten mutlu etmeyi amaçlayan çalışanları ile büyüdü. Bu büyüme devam ederken, Kibar Grubu 2014 yılında yeniden yapılanma çalışmalarına başladı.

Bu gelişmeyi destekleyecek şekilde İK organizasyon yapımız değişti. Şu anda merkezde, 11 kişilik bir ekiple tüm şirketlerimize destek veriyoruz. Belli büyüklükteki tüm şirketlerimizde de bir İK Yöneticisi ve ekibi bulunuyor.

Peki, öncelikli olarak ne ile başladınız çalışmalara?

Yaptığımız ilk iş, şirketin gideceği bu yönü İK olarak nasıl destekleyeceğimize bakmak oldu. Hem İnsan Kaynakları organizasyonunu güçlendirmek hem de bütün yöneticilerimizin aslında yönetim konusunda daha etkin olabilmesi için bir yaklaşım belirlememiz gerekiyordu. Tüm yöneticilerimizin bir İK yöneticisi gibi hareket etmesini istiyorduk. İlk çıkış noktamız buydu.

Öte yandan, çalışanlarımızın istekli olarak bu şirkette çalışmalarının devam etmelerini sağlamayı amaçladık. Çalışanlarımızın şirketi tanıtan elçiler olması, burada kalmak istemeleri ve gerçekten şirkete değer yaratacak şekilde performans göstermeleri bizim için önemliydi.

İK sistemlerinin de bu yönde; herkese eşit uzaklıkta, herkese fırsat eşitliği tanıyan ve bunu sürekli yapar halde olması gerekiyordu. Açık süreçlerin devreye girmesi şarttı.

Tüm bunlardan hareketle 3 yıllık bir plan yaptık ve bir yol haritası belirledik. Entegre bir İK yapısı yaratmak istedik. Geldiğimiz noktada bunu başardık da.

Neler yaptınız bu süreçte?

Yol haritamıza baktığımızda öncelikli hedefimiz işe alım, ardından aramıza katılan kişilerin motive edilmesi ve istekli olarak çalışmaya başlamasını sağlamaktı. Ardından, çalışanlarımızı, şirkette kaldığı sürece geliştirme görevimiz önemliydi. Bu arada, elde tutma ve aramızdan ayrılan çalışanların pozitif bir iz bırakması kısmını da unutmamak gerekiyordu. Kısacası, bütünsel çalışan deneyimi bizim için çok önemli bir noktaydı.

Bu yol haritasıyla birlikte, her yöneticiyi bir İK yöneticisi yapmak istediğimiz için herşeyden önce yöneticinin doğru kararları alabilmesi amacıyla zamanında ve doğru bilgiye ulaşma ihtiyacı olduğunu gördük. Bu nedenle İK Bilgi Sistemi’nin yenilenmesi ile işe başladık. Daha önce ağırlıklı olarak bordrolama, idari işler için kurgulanmış bir sistemimiz vardı. Sistemdeki bilgilerin doğruluğuna baktıktan sonra buluttan ulaşılabilen ve kolay kullanılabilen daha farklı bir sisteme geçtik.

Bizim için ikinci önemli konu yetkinlikler oldu. Kibar Grubu’nun gelişimi için, bütün yöneticilerimizin liderlik yetkinliklerini artırmak için onları desteklememiz gerekiyordu. Dolayısıyla bir çalışma yaparak bu konuda kurucumuzun, yönetim kurulu üyelerimizin beklentilerini dinledik. Hepsiyle bire bir mülakatlar yaptık.

Ardından her seviyedeki yöneticiler, genel müdür yardımcıları, direktörler ve bölüm başkanları ile workshop’lar düzenledik. Buradan topladığımız bilgilerle, bir doğrulama workshop’u yaptık. Karma bir gruptan geri bildirim aldık. Sonuçta ortaya bir model çıktı. Bu modelde yönetici, müdür, direktör, genel müdürler ve bölüm başkanları için beklediğimiz yetkinlikler, davranış şekli yer aldı. Her kademe için yetkinlik kitapçıklarını hazırladık. Ardından bunların özümsenmesi amacıyla tüm yöneticilerimize eğitimler verdik.

Gelelim performans yönetimi tarafına...

Yaptığımız öncelikli çalışmalardan biri de dengelenmiş hedef kartı yaklaşımı ile hedeflerle yönetime geçmek oldu. Aslında; ilk bakışta çalışanların doğru bir geri besleme almasını sağlamak istedik. Önce müdür ve üstü çalışanlarımız ile işe başladık. Yaklaşık 100 arkadaşımıza hem yöntemi tanıttık hem de uygulamayı başlattık.

Mavi yakalılarımız dahil diğer çalışanlarımız için de bir kriter değerlendirme kartı hazırladık. Herkesin bulunduğu seviyeye göre en azından yöneticisi ile kendisinin arasında bir değerlendirme sistematiği kurguladık. Amaç, bu geri bildirim ve karşılıklı iletişimi kuvvetlendirmekti.

İkinci yıl hedef sistemini ilk kademe yöneticilere de indirdik. 150 kişi daha sistemin içine girdi. Bu yıl ise uzmanlar dahil herkes hedef sisteminin içine girmiş oldu.

Tüm bunlar ücret ve prim sistemine nasıl yansıdı?

Yine ilk yıl, buna yönelik de bir prim sistemi oluşturduk. Piyasadaki seviyelere bakarak, toplam gelir seviyesini baz alarak rekabetçi bir uygulama yaptık.

Gelişimin, grup için çok önemli bir konu olduğunu biliyoruz. Bu yönde hangi çalışmalara imza attınız?

Öncelikle, şirketlerimizin stratejik planlarını destekleyecek İK planının düzenli olarak oluşturulması için İK Planlama sistematiğini kurduk ve 2014 yılında hayata geçirdik. Üst yönetimle birlikte, her şirketin bugün ve gelecekte ihtiyaçları olacak alanları tespit ederek gelişim planlarını hazırladık. Bunu artık her yıl yapıyoruz.

Bunun yanı sıra, ilk yıl liderliği geliştirmemiz gerektiği için, bir Akademi kurmak istedik. Elimizdeki kaynakları doğru yere ayırabilmek amacıyla da önce liderliğe odaklandık. Dolayısıyla bir üniversite ile birlikte gelişim programı hazırladık; adına da “Kibar Kariyer Okulu” dedik. 2014 yılı sonunda Liderlik Fakültesi’ni açtık.

Kibar Kariyer Okulu’nda 2015 yılı sonuna kadar 312 arkadaşımıza yaklaşık 20 bin adam-saat eğitim verdik. Burada amacımız her seviyedeki yöneticilerimizi geliştirmek; hem vizyonlarını açmak, hem kendi alanlarında da sürdürülebilir başarı için bütünü görmelerini sağlamak... Her kademenin farklı programları oldu. Yönetim kademelerinde yukarı çıkıldıkça yarattıkları iklim ve kendi yönetim stillerini nasıl ortaya çıkarttıklarına yönelik bilgiler verildi.

Liderlik Fakültesi’nin ardından uzmanlarımız için Gelişim Fakültesi’ni başlattık. Sonrasında da bu yılın Nisan ayında Satış Fakültesi’ni devreye aldık. Satış Fakültesi’nde de amacımız satış konusundaki profesyonelliğimizi grup içinde paylaşmak, dolayısıyla çalışanlarımızın birbirlerinden de öğrenmelerini sağlamak... Ayrıca kendimize yeni ufuklar da açmak istiyoruz.

Çalışanlarımız artık tüm gelişimlerini entegre İK sistemimiz Maestro üzerinden yönetiyor. Yöneticiler çalışanlarının programını görüyor, çalışanlarımız kendi gelişimlerinin takibini yapabiliyor.

Bunun yanı sıra bir de Gelişim Kılavuzu hazırladık ve yine yetkinlik bazlı olarak devreye aldık. Burada da amaç, çalışanlarımızın gelişimlerini planlamaları ve yönetmelerini sağlamak ve destek olmak.

Yeni yeteneklerin kazanılması konusunda neler yaptınız?

Kibar Holding, B2B çalışan markalardan oluştuğu için çalışan temin piyasalarında arzu ettiğimiz düzeyde tanımıyordu. Hem profesyoneller hem de üniversite öğrencilerine daha yakın olabilmek amacıyla Linkedin’i ve Facebook’u daha etkin kullanmaya karar verdik. Bu konudaki gelişimimizi ölçerek yönetme konusundaki çabalarımız devam ediyor.

Bunun yanı sıra, K Team adı altında uzun dönemli staj programı oluşturduk. Bu, bir yıllık staj programına ilk yıl 1700 öğrenci başvurdu. 2016 yılında ise 7000’in üzerinde başvuru aldık.

İşveren markası konusundaki çalışmalarımız, tüm hızıyla bugün de devam ediyor. İK’daki tüm arkadaşlarımızın bu konuda hedefleri var.

Bundan sonrası için hedefleriniz neler?

Hedeflediğimiz gibi entegre bir İK yapısı kurmayı başardık. Şimdi en öncelikli hedefimiz bunu tüm yönetici ve çalışanlarımızın iş akışlarının ayrılmaz bir parçası haline getirmek. Çünkü biliyoruz ki, sistemleri kurmak çok sorun değil; kritik olan onları içselleştirmek...

İkincisi; insan odaklı bir yaklaşımla çalışan bağlılığını artırmak ve bunu da tüm yöneticilerimizin birinci gündem maddesi haline getirmek bizim en önemli hedeflerimiz arasında.

KİBAR HOLDİNG HAKKINDA
KISA... KISA...

Temelleri 44 yıl önce atıldı.
Sanayi, hizmet ve ticaret alanlarında 23 farklı şirketle faaliyet gösteriyor.
7 bini aşkın çalışana sahip.
Türkiye’nin en büyük 10 holdinginden biri.
Merkezde 11 kişilik İnsan Kaynakları ekibi var.

 

DERGİ

HRdergi Haziran sayısı çıktı! İyi okumalar

SATIN AL Haziran 2024