İK’da öngörü şirketlerdeki insani riskleri ortadan kaldırabilir! Risk yönetiminde İK’nın rolü

 Şirketlerdeki kurumsal ve insani risk, günümüzün karmaşık sistemlerinde, pazarlarında ve organizasyonlarında varlığını korumaya devam ediyor. Bu karışık ortamda; geleneksel yeterliliklerin dışına çıkabilenler akıllı olan şirketlerdir. Kontrol mekanizmaları zaman zaman bu karmaşıklığın gerisinde kalabileceği için aradaki uçurum da açılacaktır. İş dünyasında da şahit olduğumuz gibi; kurumsal kayıpların çoğu, genellikle yönetimin görmezden geldiği ya da önemini bilmediği davranışsal sorunlardan kaynaklanmaktadır. Burada amaç; var olan kurumsal yönetim sistemlerini tamamen geride bırakmak değil; bunları İnsan Kaynakları fonksiyonlarından destek alarak çoğaltmaktır.

Organizasyonel riskin özüne baktığımızda, İnsan Kaynakları’na şirketteki kayıpları önlemesi için ciddi roller yüklediğini görüyoruz. Bu da tüm bu olanların gerekçesinin altında insan karakteri zayıflıklarının yattığını gösteriyor. Ancak burada eksik olan; organizasyonel riskin bir organizasyon içinde nasıl geliştiğini daha iyi anlamak için bir çerçevenin gerekli olduğudur.

Günümüzde, organizasyonel riskleri azaltmak için dikkate değer önlemler alınsa da şu anda var olan risk yönetimi uygulamaları; eleman alımları ve onların tavırları ile ilgili metodolojilere odaklanmıyor.

Şirketlere sistem teorileri açısından yaklaşmak, bir organizasyon ya da ekonomik sistemin çerçevesini
anlamak için resmi bir yoldur.

Burada, bizi ilgilendiren hem kurum içindeki hem de kurum dışındaki kişiler arasındaki etkileşimdir. Etkileşim, beş duyudan biri ya da daha fazlası aracılığıyla gerçekleşen bir olaydır. Bu temastan elde edilen bilgi, bilinçaltı düzeyinde olsa bile geri bildirim sayılır. Yaşayan organizmalarda, bu geri bildirim adaptasyon yaratır. Öğrenme ve öğrenileni davranışa çevirme becerisi sistemi yaşatır ve dinamik kılar.

Peki İnsan Kaynakları yöneticileri, organizasyonel riskleri azaltmak adına var olan
kurumsal yönetim araçlarını nasıl geliştirebilir?

Bunun için sürecin en başına dönerek, kişileri organizasyona nasıl sunduğumuza bakmamız gerekir. Bunun yanı sıra insan davranışları konusuna da hassas bir biçimde eğilmemiz; arzulanan ve istenmeyen davranışları izlemeye devam etmemiz gerekir. Bu arada insanların zayıf ve güçlü yönleri arasındaki ilişkiyi de daima aklımızda tutmalıyız.
Bu konudaki önerilerimizi şu şekilde özetleyebiliriz:

İnsan Kaynakları Müdürü; risk yönetimi konusunda sorumluluk almalı ve
şirketin risk yönetimi komitesinde yer almalıdır.

Bunun iki temel nedeni vardır: Öncelikle; yeni kişilerin şirkete tanıtılması İnsan Kaynakları Yönetimi’nin sorumluluğudur. İşe Alım Müdürleri’ne mülakat eğitimleri verilmelidir ve pozisyon için gerekli olan davranışsal özellikler konusunda ayrıntılı bilgi sahibi haline getirilmelidir.

İkinci olarak, performans değerlendirme de İnsan Kaynakları Yönetimi’nin sorumluluğundadır. Performans değerlendirmesi yapan yöneticilere de bu konuyla ilgili eğitim verilmesi şarttır ve davranışsal kalitelerin tespit edilmesi için gerekli donanımlar sağlanmalıdır.

Tüm bunların yanı sıra işe alım ve performans değerlendirme süreçlerimizin sonuçlarını ölçmemiz, resmi mülakat metodolojileri ve eğitimler hazırlamalıyız. Burada amaç sezgileri işe alım kararından tamamen çıkarmak değil; ancak önyargıları ortadan kaldırarak geçerli nedenlerden yararlanabilmektir… Kişilik zayıflıklarını ve güçlü yönleri değerlendirmek için kullandığımız süreçleri oluşturacak belirleyici araçlar tasarlamalı ve bunları uygulamalıyız. İnsan Kaynakları yönetimi, bu araçları hayata geçirerek İşe Alım Müdürlerine gerekli eğitimleri sağlamalı, süreçler konusunda bilgi vermelidir.

Bir 360 derece geribildirim performans değerlendirme yapısının oluşturulması da çok önemlidir. Bu süreç; özetlemek gerekirse kişinin iş yaşamında etkileşim içinde bulunduğu kişilerden geri bildirim almasına olanak sağlar. Bir birey meslektaşlarından, amirlerinden ve doğrudan raporlardan geri bildirim alabilir. Bu gelişimsel aracın hedefleri ve parametreleri konusunda tartışmalar bulunmasına karşın, bizim burada vurgu yapmak istediğimiz tek nokta insan davranışları kalitelerini belirlemesi ve bunlara yanıt vermesidir. 360 derece geri bildirim performans değerlendirme sisteminin, istenen ve istenmeyen davranışların şeffaf hale getirilmesi konusunda bugüne kadar uygulanan en etkili yaklaşım olduğunu söyleyebiliriz.

Peki performans değerlendirme süreci içinde istenmeyen davranışlar tespit edildiğinde ne yapmak gerekiyor?

İşte bu noktada, İnsan Kaynakları Yönetimi’nin davranışsal kaliteleri belirlemek için rehberler ve prosedürler oluşturması, çalışanlarla mülakatlar yaparak bir takip planı hazırlaması gerekiyor. Bu araçtan değer kazanabilmek; çok fazla hazırlık ve planlama gerektirir. Akılda tutulması gereken iki faktör de vardır: Öncelikle; kişinin zayıf ve güçlü yönleri arasında bir korelasyon olduğunu hep anımsamak gerekir. Bir bireyde ne kadar güçlü yön varsa, o kadar zayıf yön de olabilir. Burada yönetimin; olumlu tavırlara odaklanmak ve bunları teşvik etmek konusunda olduğu kadar davranışsal zayıflıkların ortadan kaldırılması konusunda da rol oynaması gerekir. İkinci olarak; tüm zayıf yönlerin ortaya dökülmesi gerekmez. Bu noktada da İK topluluğunun yine bir hazırlık yaparak belli davranış modellerini belirlemesi gerekir.

Bugün yaşadığımız ve rekabet ettiğimiz pazar koşullarının; davranış modellerini izleyen ve bunları yönlendiren yönetimleri seçerek ödüllendireceğini asla unutmamalıyız.

Bir adayın işe alınmasından önce kullandığımız teknikler, genellikle adayın sicilinde bulunan sorunlu noktalara odaklanır. Ancak burada unutmamamız gereken; krize neden olan durumlara yüksek sorumluluk ve itibar sahibi olan kişilerin de neden olabileceğidir. Geçmiş deneyimlerimiz; sorumluluk seviyesinden asla beklemeyeceğimiz kişilerin bizi hayal kırıklığına uğratabildiğini gösteriyor. Karakter zayıflıklarının sicildeki sorunlu alanlar arasında bulunmadığını aklımızdan çıkarmamak gerekiyor.

İşe alım süreci sırasında kişilik zayıflıkların tespit edilmesi sorumluluğu İşe Alım Müdürü’nün becerisine ve referans takibine aittir. Peki, organizasyona zararlı olabilecek davranış modellerini tespit etmek için nasıl bir süreci hayata geçirmeliyiz?

Genel uygulamalara baktığımızda, işe alım sürecinin İşe Alım Müdürü’nün sezgisel becerilerine ve deneyimlerine dayandığını görüyoruz. Süreç içinde başarılara ve sonuçlara dikkat edilirken başarıların arkasındaki davranışlara pek de dikkat edilmez.

Uluslararası alanda tanınmış bir uzman olan William S. Swan, yaptığı araştırmalar sonucunda; pek çok yönetici ve işe alım sürecinde görev alan kişilerin, doğru kararları almak konusunda yeterince eğitim almadığı ve gerekli bilgilerle donanmadığı kanısına vardığını belirtiyor. Swan’a göre; “işe alım sürecinde aktif olarak yer alanların sadece yüzde 10 ya da 12’si, bu konuda resmi bir eğitim almıyor ya da nasıl etkili mülakat yapması gerektiğini bilmiyor.”

İşe alım sürecinin iyileştirilmesi için zaman ve emek harcamaya yatırım yapmak konusunda gönüllü olan şirketler, engellemeye çalıştıkları ya da ulaşmak istedikleri davranış kalıplarını tespit etmek için geçmiş mülakatlardan da yararlanırlar. Süreç, mülakatlardan önce başlar ve İşe Alım Müdürü’nün işle ya da çalışma kültürü ile bağlantılandırılabilecek spesifik davranış kalıplarını belirlemesini sağlar.

Sonuç olarak organizasyonel risk potansiyeli tüm yaşayan sistemlerde ya da organizasyonlarda doğuştan var olan bir durumdur. Olumlu adaptasyonun tersi olan bu durum; bir sistemin değer ve performans içinde büyümesine neden olan kaliteleri etkisiz bırakmadan ortadan kaldırılamaz.

Organizasyonel riskin bir potansiyelden gerçek bir kayba dönüşmesini ancak, organizasyonda kabul edilmeyen kişi davranışlarını izleyip kontrol ederek önleyebiliriz. Kişiler ve onların davranışları tüm organizasyona İnsan Kaynakları departmanı aracılığıyla sunulur. Davranışları izlemek için kullanılan performans değerlendirme standartları yine İnsan Kaynakları Yönetimi’nin sorumluluğundadır. Bu nedenle İK yöneticilerinin, bir kuruluşun risk yönetimi yapısı içinde aktif bir katılımcı olmaktan başka şansı yoktur.