İnovasyon sadece ‘fikir’den mi oluşur? Hayır!

 Şirketlerin inovasyona göre tasarlanmadığı inkar edilemez bir gerçektir. Şirketler sürmekte olan operasyonlara göre tasarlanmıştır. İnovasyon, bir şirkete para kazandıran, öngörülebilir ve tekrarlayan süreçlerle (şirketin performans motoru) daima farklı düzeylerde çelişki halinde olacaktır. Uzun vadede faydalı olabilmesi için inovasyonun kuruluşun performans motoru ile işbirliği halinde yapılması zorunludur. 


Şirketlerin inovasyona göre değil, sürmekte olan operasyonlara göre tasarlanmıştır. İnovasyon, bir şirkete para kazandıran, öngörülebilir ve tekrarlayan süreçlerle (şirketin performans motoru) daima bir düzeyde çelişki halinde olacaktır. Uzun vadede faydalı olabilmesi için inovasyonun kuruluşun performans motoru ile işbirliği halinde yapılması zorunludur. 


Tüm dünyada şirketler, inovasyon yapmaya çalışıyor. Bazıları (3M ve Google gibi) çalışanlarına yeni fikirler üretmeleri için boş zaman tanıyor, ancak bu yaklaşım (inovasyon=fikirler) işe yarayacak bir ya da iki büyük fikir yerine binlerce küçük inisiyatif ortaya çıkarmaktadır. Diğer şirketler, yönetimle fikirler arasındaki boşluğu doldurmak için ayrıntılı süreçlere sahipler, ancak bu yaklaşım da (inovasyon=fikirler+süreçler) oyunu değiştirecek, çığır açıcı şeylere yol açmaktan ziyade mevcut ürünlerde iyileşmeler yaratma eğilimindedir. Bir kısım şirket ise inovasyonun yükünü yetenekli bireylere yüklemektedir (inovasyon=fikirler+liderler).


Birçok şirket, her zaman ilginç fikirler üreten insanlara sahiptir. Benzer biçimde, liderler de gelir ve kâr elde etmek için inovasyonun tarafında olma eğilimindedir. İnovasyonda tıkanma noktaları, genellikle doğru proje ekibinin nasıl bir araya getirileceği ve inovasyonun nasıl planlanacağı konularında yaşanmaktadır. Eğer inovasyonun olmasını istiyorsanız, dikkatinizin çoğunun odaklanması gereken iki alan bunlar olmalıdır.


Bizim temel reçetemiz, inovasyon inisiyatifinin özel bir ekibe ve özel bir plana ihtiyacı olduğudur. Her inovasyon meydan okuması, amaca uygun örgütlenme modeline sahip bir ekip ve sıkı bir öğrenme sürecinde revize edilen bir plan gerektirir. Bu zorlu bir yolculuktur.

İnovasyonunuzun küçük ya da radikal olmasının proje ekibinin oluşumunu etkileyeceğini aklınızda tutun. Mevcut bir ürünün sonraki kuşağı olan yeni bir ürün için muhtemelen performans motorunuzdaki insanların çoğunluğunu proje ekibine çekebilirsiniz. Tamamıyla bozucu bir ürün içinse yeni becerilere sahip, daha fazla adanmış elemana ihtiyaç duyacaksınız.

Eğer inovasyon, bu üç boyuttan birinde performans motorundaki insanların iş ilişkileriyle uyumlu olarak yapılıyorsa görevleri adanmış bir ekibe vermek yerine bu insanlara verdiğinizde işler daha iyi yürüyecektir. Başka bir deyişle rutin işler, en iyi şekilde paylaşılan çalışanlar tarafından yapılabilirken rutin olmayan işler en iyi şekilde adanmış bir ekip tarafından yapılır.


Büyüme ve kârlılık sağlayan inovasyon projelerindeki başarının verdiği güçle sonunda firmanızın CEO’su olabileceğinizi öngörmek hiç de mantıksız değildir. Eğer bunu başaracak kadar iyi bir talihe sahipseniz, o zaman inovasyonun nasıl olduğunu herkese öğretmek sizin göreviniz olacaktır.

Çok büyük yanılgılardan biri de eski ve büyük şirketlerin inovasyon yapamayacağıdır. Tabii ki, bazen büyük şirketlerin havlu attığını görmek hoş olurdu, ama gerçeklik şu ki büyük ve yerleşik kuruluşlar daha fazla varlığa ve kaynağa sahiptir. Zor, kompleks sorunları çözme konusunda ilk elden tecrübe sahibidirler. Teknolojiyi bilen daha fazla çalışanları vardır. Büyük kuruluşların insanlığın karşılaştığı en büyük ve en karmaşık sorunların çözümünde yapabileceği çok şey olduğuna inanıyoruz –küresel ısınmadan temiz su kıtlığına ve doğal kaynakların tükenmesine kadar.

İnovatif bir proje nasıl yönetilir?

Proje ekibinizi, paylaşılan çalışanların normal görevlerini yerine getirirken gelişme adımlarına dahil edilmesi şeklinde yapılandırmak akıllıca olacaktır. Normal operasyonların dışında kalan gelişme adımlarıyla esas olarak adanmış ekibin uğraşması doğru olacaktır. Bu, tamamlandığında inovasyonun işe yarar ve uygulanabilir olma şansını azami kılacaktır.


Öte yandan inisiyatifi yönetenin, paylaşılan çalışanlarla adanmış ekibin ortaklığı olduğunu da akıldan çıkarmayın. Yaşayabilen inovasyonlar, daima amaca uygun kurulmuş proje ekiplerince geliştirilir. Adanmış ekip, “inovasyon ekibi” değildir ve dahili olarak böyle tarif edilmemelidir. Toplam inisiyatifin ürün vermesi için her şeyin tek bir proje planı uyarınca yönetilmesi gerekir. Hem adanmış ekibin hem paylaşılan çalışanların katkısı gereklidir. Her bileşen, karışıma katkıda bulunur ve hayati becerilerini ve disiplinlerini ortaya koyar. Kayda değer sinerjiler yaratan, paylaşılan çalışanlarla adanmış bir ekibin arasındaki bu durum ortaklıktır.

Elbette inovasyon öngörülebilir bir şey değildir, ama bu da yapılandırılmış bir öğrenme sürecine gerek olmadığı anlamına gelmez. Komik fikirlerle ilgili bir yarışmadan ziyade, hayata geçirilebilir fikirler ortaya çıkarmaya çalıştığınızı unutmayın.


Devam eden operasyonlarla inovasyon arasında temel farklılıklar vardır.

Performans motoru her görevi, etkinliği ve süreci tekrarlanabilir ve öngörülebilir hale getirmek isterken inovasyon, doğası gereği rutin ve belirli değildir. Eğer bir inovasyon inisiyatifine liderlik ediyorsanız, nasıl örgütleneceğiniz ve nasıl plan yapacağınız konusunda farklı düşünerek temel uyumsuzlukları belirlemelisiniz. Amaca uygun örgütsel modele sahip bir ekip oluşturmalı ve sadece titiz bir öğrenme sürecinde revize edilebilecek bir plan yaratmalısınız. Her ikisini de yaparsanız çok daha iyi devam edersiniz. Ve eğer başarırsanız daima yükselirsiniz.