Kazanan olmak için şirketinizi ESİNLENDİRİCİ Liderler’e emanet edin!

 Müşterilerimin güçlü işbirlikleri gerçekleştirmesi için on yılı aşkın süredir hizmet veriyorum.
Tüm bu süre içinde CEO’lardan tepe yöneticilere, orta kademedeki ve yetiştirilen yöneticilerden
tedarik ve satın alma gruplarına kadar organizasyonlardaki tüm fonksiyonlarda (satış ve pazarlama, İnsan Kaynakları, mühendislik, araştırma da dahil) bu zorlu ilişkilerin yarattığı sorunlara tanık oldum.

Bir süre sonra, hem basit hem de karmaşık görev ve ilişkilere hangi özel liderlik tarzının uygulanabileceğini keşfetmeye başladım. 250’den fazla şirketi içeren araştırmamı baz alarak, değişim ajanı durumunda bu liderlerin sahip olması gereken özellikleri belirledim. Öncelikle ‘ESİNLENDİRİCİ’ liderlik vasfı olmazsa olmaz’ım oldu. Bunun dışında

• Cesur ve hata yapmaktan korkmayan
• Eksiği gören değil, tamamlayan kişi olmak
• Muğlaklığı hayatından ve kararlarından çıkarmış
• Özgüveni yüksek ama ego’su makul
• Hükmedebilen ama ezmeyen
• Hem IQ hem EQ zengini
• Enerjik ve esnek
• Etik ve dürüst
• Zihninde ‘insan’ ve ‘kurum’ dengesini koruyan

Bu özelliklere sahip liderlerin neden değişimden yararlanabildiğini, onu nasıl bir müttefik haline getirdiğini ve hem kendi hem de organizasyonun yararı için kullanabildiğini daha net anlamak istiyorsanız, özelliklerin her birine ayrıntılı olarak göz atmakta yarar olabilir:

Cesur ve hata yapmaktan korkmayan…

Cesur bir liderin ilk ve farklı olma, düşüncelerini ifade edebilme, harekete geçme ve hata yapma cesareti vardır. Korkusuzluk olmazsa dikkat çekici gelişmeler, yaratıcılık ve katkılar da olmaz.

Eksiği gören değil, tamamlayan biri olan…

Esinlendirici liderler genellikle farklı lokasyonlarda olan tüm organizasyonel fonksiyonlar arasında ekipler yaratıp, yöneterek ve bunlar arasındaki işbirliğini artırarak iş yapar. Bu liderler, bir dizi süreci korumaktan çok sonuçları görmekle ilgilidir. Çoklu görevlendirmeler, önceliklendirme ve yönetim konusunda yeteneklidirler.

Minnesota’da faaliyet gösteren Hormel Foods, ESİNLENDİRİCİ liderlerin hedeflerini gerçekleştirebileceği bir ortam yaratıyor. Hormel’in Başkan Yardımcısı David Dickson şunları söylüyor: ‘’Hormel’deki ilginç uygulamalardan biri, eğer şehirdeyseniz haftanın üç günü şirketin tüm çalışanları ile bir araya gelmenizdir. Tüm çalışan grupları ve birimlerden temsilcilerin katıldığı bu toplantılarda bir araya gelerek işimiz hakkında konuşuruz. Neyin iyi, neyin kötü, neyin zor olduğunu tartışırız. Her Çarşamba günü bir önceki haftanın sonuçlarına ilişkin raporumuzu sunmamız gerekir. Bu, her hafta meslektaşlarınızın önünde yapmanız gereken heyecanlı bir iştir.Bu toplantılarda ayrıca notlar da alırız. Bunların arasından gizli kalması gerekmeyenleri seçerek organizasyonda dağıtırız.

CEO’nun Pazartesi sabahı saat 9’da yaptığı bir açıklama, saat 10:30 olduğunda neredeyse ülkedeki tüm satış bölgelerine ulaşmış olur. "Bu sonuç odaklı süreç ve iletişim sistemi, hepimizin gerçek bir ekip gibi çalışmaya devam etmesini sağlar.”

Muğlaklığı hayatından ve kararlarından çıkarmış…

Esinlendirici liderler ne yaptıklarını şiddetle önemser. Bu liderler için kararlılık; duygular, sebat ve tutku ile ilgilidir. Başarılarından elde ettikleri ödüller cüzdanlarından daha fazlasını; ruhlarını besler. ESİNLENDİRİCİ bir lider için duygusal yatırım, işlerini tamamlayabilme becerisinin temel bir parçasıdır. Bu duygu korkusuzlukla birleştiğinde, özellikle imkansız görünen proje ve vizyonların başarılabilmesi becerisini beraberinde getirir.

Kaiser Permanente Company’nin CEO’su Cal James tam da emekli olmaya hazırlanırken, organizasyona liderlik etme fırsatı ile karşı karşıya kalmıştı. James bu fırsat karşısında şaşkınlığa düşmüştü: "Organizasyon çok katmanlıydı ve işin anahtarı grubumuzun tüm parçalarını iç müşteri ile karşı karşıya getirmekte yatıyordu. Böylesine karmaşık bir şirkette bunu yapabilmek için iş yapma (ve bunu hızlı yapma) şeklimizi yeniden düşünmemiz gerekiyordu.”

James, işe yarayacak tek bir teknik olduğunu biliyordu: İşi yeniden icat edecek ve (değişime direnç gösterecek) bürokrasinin üstesinden gelmeye gönüllü olan liderlerden oluşan bir ekip yaratacaktı. Hemen kolları sıvadı. Sadece iş günlerinde çalışmakla yetinmiyordu. Çalışanları ve aileleri ile birlikte farklı toplumsal hizmet projelerinde hafta sonları gönüllü olarak görev yapmaya başlamıştı. James bu sayede, kariyerleri nedeniyle aileleri ile geçirdikleri zamandan fedakarlık yapan liderlerin yalıtılmışlık ve yalnızlık duygusunu azaltabiliyordu.

Dinamik

Yayınevi sahibi Nigel Newton’un sözlerine kulak verelim: Hata oranınızı azaltmak için çok fazla çaba harcarsanız yazar ve menajerlerinden gelen öneriler karşısında bile dehşete kapılarak, e-postalarınızı açmaktan korkmaya başlarsınız. Sonunda ya elinizde hiçbir şey kalmaz ya da hiç kimsenin okumak istemeyeceği kitaplar yayınlamaya başlarsınız. J.K.Rowling’i keşfetmek bana bir şey hatırlattı: Henüz kimse farkında olmasa bile, ileride dünyayı değiştirecek bir şeye sahip olduğunuzu bilmenin yarattığı müthiş eğlence…

Newton’ın bilinmeyen yazarlara şans tanıma arzusu ve (sadece risk almayı seven değil, aynı zamanda girişimci de olan) kilit editörleri şirketine çekerek onları esinlendirebilme becerisi, bu bağımsız yayıncının küresel seviyede başarıyla rekabet edebildiği anlamına geliyor.

Özgüveni yüksek ama ego’su makul

Kendine güven ve makul ego; bireysel amaçların açık bir odağı ve kişisel tanımı ile, bu amaçların organizasyonun hedefleri ile koordine olabilmesini ifade eder. ESİNLENDİRİCİ liderler neyi başarmak istediklerini bilir ve buna odaklanırlar. Kendine güven konusundaki en büyük gerginlik kaynağı ise, nereye gitmek istediğiniz açık olsa da kimi zaman bunun için çok fazla sabır göstermeniz gerektiğidir.

George Fisher’ın, Kodak’ın gitmesini istediği yer konusunda net bir vizyonu vardı. Kodak birim yöneticilerinden Joerg Agin konuyla ilgili olarak şunları söylüyor: Neyin gerekli olduğunu biliyordu ve organizasyondaki herkesin bunu gerçekleştirmeye kararlı olduğundan emin olmak istiyordu. Kaynaklarını bu işe adamıştı ve beklemeye sabrı vardı. Fisher’ın en önemli özelliklerinden biri buydu. Sabırlıydı. Vizyonuyla ilgili gelişmeleri asla gözden kaçırmamıştı.”

Hükmedebilen ama ezmeyen…

Hükmedebilen ama ezmeyen kavramı, bir çok alt özelliği içerir: Bütünü görme becerisi, insanlara derinden inanabilme, ilişkiler arasındaki bağlantıları görebilme, uzun ve kısa vadeli ihtiyaçlar arasındaki dengeli bakış açısı gibi…

Organizasyonel nüfuz edebilme yeteneğinin hedefi arkadaşlık değil, saygıyla ilgilidir. Kaliforniya’da bulunun The Iris Group bu tanımı ilginç bir kademeye taşıyor. Nasıl mı? Kartpostal alanında faaliyet gösteren bu özel şirketin kurucu ve CEO’su Steven Hoffman, şirketteki yüzlerce çalışanın öğle saatlerinde yemeğe gitmek için uzun süre araba kullanmak zorunda kaldığını fark etmişti. Şirket, çok sayıda restoranın bulunmadığı yeni gelişen bir lokasyonda kurulu olduğu için bu zaman alan uygulama verimliliği de düşürüyordu.

Öte yandan bazı çalışanlar da öğle yemeklerini evden getiriyor ve masalarında yiyordu. Bu da iletişim kopukluklarına ve network yetersizliğine neden oluyor, ekip ve grup liderlerinin kişisel ilişkiler kurmasına engel olarak organizasyon için yeni ve yararlı iş fikirlerinin gelişmemesine sebebiyet veriyordu.

Hoffman şirkette çalışanlar için bir çorba ve salata barı oluşturulmasına karar vererek, bu sayede çalışanların en azından haftanın birkaç günü bir araya gelebileceğini ve geri kalan zamanda dışarı çıkacaklarını düşündü. Oysa bu fikir bir anda öylesine popüler hale geldi ki, öğle saatlerinde kimse şirketten ayrılmaz oldu. Çalışanlar artık kafeteryada bir arada oturuyor ve konuşuyordu. Bu sayede hem vakit kaybı azalmıştı hem de nüfuz etme kavramı şirketin tüm alanlarına yayılarak ekiplerin etkinliğini hızla artırmıştı. Hoffman ve üst yönetim ekibi artık şirketin tüm kademesindeki kişilerle konuşabiliyor ve neler olduğunu öğrenebiliyordu. İlginç bir biçimde bu, çalışanların üzerinde konuştuğu bir yarar haline gelmişti.

Çalışanların kendilerini özel hissetmelerine neden olan bu uygulama doğal olarak bir süre sonra, her yıl iki haneli büyüme oranlarına ulaşan bu küçük şirketin kültürünün bir parçası halini aldı.

Hem IQ hem EQ zengini

ESİNLENDİRİCİ liderlere gönderme yapan zeka tanımı, bakış açısı ve kavrama yeteneğini içerir. Bu tür zekanın en önemli göstergeleri arasında; yetenekli olan diğer kişileri tespit edebilme arzusu, onları gelişebilecekleri uygun pozisyonlara yönlendirebilme yeteneği ve gelişen bu kişileri ödüllenmeye dayanan bir ortamı yaratabilme becerisi yer alır.

Enerjik ve esnek

Harekete geçmek ve uygulamaya almak, enerji gerektirir. Bu da aciliyet duygusuyla bir arada giden bir iyimserlik anlamına gelir. Tüm zorlukların üstesinden gelmeyi başarmış olan iş dünyasının bazı devlerinin geçmişine baktığımızda, tüm mükemmel lider ve yöneticilerin ortak bir özelliği olduğunu görüyoruz: Ekonomik döngüler ve piyasa göstergelerinden gözünü ayırmayan mükemmel yöneticiler, doğru anı yakalayarak kararlılıkla hareket ediyor. Hiçbir CEO bu değişimi tek başına yaratamaz. Çünkü bu; ‘’neden?” diye sormaya değil, ‘’neden olmasın?” demeye dayalı bir kültür yaratmayı gerektirir.

Home Décor’un Genel Müdür ve Başkan Yardımcısı olduğu dönemde mülakat yaptığım Ron Johnson, bu şirkette ‘’Neden olmasın?’’ kültürünün var olduğunu söylerdi. Yeni bir fikir önerildiğinde, Johnson ‘’Neden olmasın?” diye sorduğunu belirtiyordu.

Johnson güçlü bir biçimde inandıklarını şöyle anlatıyordu: Gelecekteki on yılın kilit ticaret trendi tasarım olacak. Bu nedenle ekibim, önümüzdeki yılların en önemli mimar ve ürün tasarımcılarından biri olacağına inandıkları bir kişiyi tespit etti: Michael Grave… Ekibim, ‘Pazarlayabileceğimiz bir değerde mükemmel tasarımlar sunabilecek birine ihtiyacımız var’ diyordu. Peki bu işe yarayabilecek miydi? İnsanlar böyle bir standarda ulaşmayı gerçekten istiyor muydu? Sonuç olarak bunun Bloomingdale’s değil, Target markası olduğunu hepimiz biliyorduk. Yine de vazgeçmeyerek, mağazalara 250 yeni ürün sunmak için bir anlaşma imzaladık. Bu da, Target’ın yeni fikirler konusundaki bakış açısını ve neler yapabileceğini gösteren önemli bir örnek olmuştu.”

Etik ve dürüst

Organizasyonel dürüstlük (güven ve itibar yaratmak, çalışanlara duyulan inancı gösterebilmek, onların iyiliği ile ilgilenmek ve çok çalışmalarına destek vermek) herkesin arzu ettiği bilgi çalışanların şirkete çekilerek, burada kalmasını sağlayacaktır.

Southwest Airlines; belki de pek çok yönden performans ve kültürünü kopyalamak mümkün olmadığı için, sık sık gönderme yapılan bir başarı öyküsüdür. Şirketin uzun süredir CEO’su ve şimdilerde Başkanı Herb Kelleher, her zaman korku değil sevgi ile bağlı olan bir şerikten daha güçlü olduğuna inanır. Pek çok şirket çalışma ortamlarını kısıtlamalar ve birbirine benzerliklerle sterilize etme yolunu seçerken, Southwest geribildirimlerden kaynaklanan güven ve sorumluluk ortamına dayalı bir kültür yarattı. Kelleher ayrıca, öneri kutularının da çok geç olduğuna inanıyor. Ona göre, çalışanların dediklerini duyabilmek ve fikirlerini kullanabilmek için yönetimin tüm seviyeleri ulaşılabilir olmak zorundadır. Southwest işte bu bakış açısından dolayı dünyanın en başarılı ve beğenilen şirketlerinden biri olmuştur.

Zihninde ‘insan’ ve ‘kurum’ dengesini koruyan…

Anlayış; hem iç ve dış, hem yerli hem de yabancı müşteri odaklı olmak anlamına gelir. Müşterinizin zihninin içine girebilmek, iş dünyasında başarılı olmanın ilk adımıdır. Bunu nasıl yapacağınızı bilmiyorsanız, başarı şansınız sınırlı demektir. Internet çılgınlığı sırasında müşterilerin kim olduğunu, onlara nasıl ulaşılacağını ve onları elde tutabilmenin maliyetini bilemeyen pek çok şirket kurulmuş… ve bir süre sonra da iflas etmişti.

Müşteri deneyimine odaklanan Jeff Bezos, esinlendirici liderlere verilebilecek en iyi örneklerden biridir. Şirketin misyonunun algılama yaratmak ve müşterinin zihninin içine girmek olduğunu söyleyen Bezos, şunları aktarıyordu:

‘’Bildiğim bir çok şirkette özel değerlerin büyük bölümü, müşteri deneyimine odaklanan bir kültürden kaynaklanır. Şirketin kültürünün oluşturulduğu ilk dönemlerde çok şanslıydık. Erken taleplere son derece hazırlıksız olduğumuz için, şirketteki her bir çalışanın yaptıkları işi bırakarak müşteriye hizmet vermesi gerekiyordu. 30 kişinin çalıştığı bir şirkette her yazılım mühendisinin, her pazarlama elemanının; kısacası herkesin gece 2’lere kadar müşteriye hizmet verdiğini, bir şeyler paketlediğini, bunları postaneye götürdüğünü ve posta sayaçlarını yenilediğini düşünün… Böylece müşteriye önem veren bir kültür yaratabiliyorsunuz. Üstelik iyi ya da kötü, kültürlerin son derece istikrarlı olduğunu unutmamak gerek. Müşteri takıntılı kültürümüz özellikli değerimizin büyük bölümünü oluşturdu.”

Davranışları değiştirmek, kişinin tüm yaşamı boyunca hem kişisel hem de profesyonel olarak karşı karşıya kaldığı en önemli sorunlardan biridir. ESİNLENDİRİCİ liderler (organizasyonun neresinde olursa olsun) değişimi kabullenerek, hayata geçirilebilmesini sağlar. Cesaretle görevleri tamamlar; diğerleri ile pek çok farklı biçimde çalışır; zeka, enerji, dürüstlük, iyimserlik ve yaratıcılığı bir arada kullanarak bugüne hizmet eder, geleceği planlar.