0
Kaynağını ziyan eden İnsan Kaynakları
Özellikle büyük şirketlerde, pek çok yetenekli insan, dev iş birimleri içindeki dar iş tanımları doğrultusunda birkaç yıl çalıştıktan sonra kendisini bir çıkmaz sokağın duvarına burnunu dayamış bulmaktadır. Bu sebeple, büyüyüp gelişmek için ihtiyaç duyduğu deneyim ve fırsatları bulamayan bu insanların ya köreldiğini ya da şirketten uçup gittiğini gözlemliyoruz. Aynı zamanda ne ilginçtir ki; şirketin başka köşelerinde de pek çok yöneticinin ihtiyaç duyduğu yetenekli insanları şirket içinden bulamıyor olmanın çaresizliği içinde kıvrandığını ve dışarıdan bulunması oldukça zor tecrübe ve yetkinlikleri avlayabilmek için müthiş zaman kaybettiğini görüyoruz.
Bu kısır döngü fonksiyonel uzmanların sayısının artmasına ve fonksiyonel siloların duvarlarının daha da güçlenmesine hizmet ediyor. Fakat değişen iş koşullarına cevap verebilmek için farklı fonksiyonlar arası tecrübe ve yetkinlik ihtiyacı gündeme geldiğinde ise yöneticiler “insan kaynağının esnekliği”nin önemini tekrar hatırlıyorlar.
Esneklik ne demek ve nasıl sağlanır?
Bir şirketin “insan kaynağının esnekliğini”, çalışanlarını ne kadar farklı alanda değerlendirebileceği belirliyor. Yani çalışanlar ne ölçüde farklı yetkinlik ve tecrübelere sahip ise şirketin bu insanları farklı ihtiyaçlar doğrultusunda kullanabilme imkânı artıyor. Bu da esnekliğin artması anlamına geliyor.
Artan rekabet ile iş dünyasının her geçen gün daha dinamik olma ve farklı fırsatlara cevap verebilme kabiliyetine kavuşma ihtiyacı tartışılamaz durumda. Şirketlerin bu kabiliyeti kazanması ise insan kaynağının esnek olması ile mümkün. Gelecekteki özel ihtiyaçlar için gerekli yeteneklerin ne olacağının tahmini zor olduğu için de, şirketlerin içlerindeki yetenek havuzlarını farklı gelecek senaryoları doğrultusunda geliştirme ve genişletme ihtiyacı hızlı bir şekilde artıyor. Bu yüzden, esnekliği sağlayacak bir “yetenek yönetimi” yaklaşımı kurumsal performans için her geçen gün daha da kritik hale geliyor.
Peki, şirketlerin ihtiyaç duyduğu bu esneklik nasıl sağlanır? Bu noktada iki temel yaklaşımdan bahsedebiliriz: Yeteneği ihtiyaç duyulan yere “iten” yaklaşımlar ve “çeken” yaklaşımlar.
Bilgi ve yeteneği iten yaklaşımlar
İten yaklaşımlarda, İnsan Kaynakları birimi ve diğer birim yöneticileri farklı platformlarda bir araya gelerek personel hareketlerini planlar. İhtiyaç sahibi birimin yöneticisi talebini masaya getirir, İnsan Kaynakları birimi ise çöpçatanlık ve arabuluculuk görevini üstlenir ve tüm taraflar mutabık olduğunda uygun görülen çalışan ihtiyaç duyulan işe kaydırılır.
Bu tarz hiyerarşik yaklaşımlar, genelde aynı fonksiyon içinde çok da sorun çıkarmadan işlemekte fakat fonksiyonel silolar arasında kaynak ve sinerji ihtiyaçları gündeme geldiğinde ise duvara toslamaktadır. Çünkü genelde sürecin sonunda, ciddi gelişim fırsatları içeren bir işe değişiklik istemeyen insanların atanabildiğini, farklı fırsat arayışı içinde olup söz konusu işe daha uygun olan diğer kişilerin bu fırsattan haberdar bile olmadığı için kendini ispatlama fırsatını kaçırabildiğini görüyoruz. Ayrıca, uzmanlaşmaya önem veren ve uzmanı kollayıp ödüllendiren fonksiyon yöneticilerinin de genelde bu tarz fırsatlar gündeme geldiğinde iyi uzman olamayacak fakat oldukça farklı yeteneklere (Proje Yönetimi, Çince, Girişimcilik gibi), bilgi birikimine (Elektronik piyasasına aşinalık gibi) sahip çalışanları göz ardı edebildiğine de şahit oluyoruz. Bunun da şirket içinde hayal kırıklıklarını arttırdığını ve fırsat eşitliği duygusunu zedelediğini biliyoruz.
Bu sebeplerden ötürü, insanları şirketin en çok ihtiyaç duyduğunu sandığı alanlara “iten” hiyerarşik yaklaşımlar, insan kaynağının kullanımı ve gelişimi açısından oldukça verimsiz olmaktadır. Yani şirketin mevcut insan kaynağının potansiyeli tam olarak kullanılamamakta, bu potansiyel İnsan Kaynakları biriminin eliyle ziyan edilmektedir. Bu yüzden uygun bilgi ve yeteneği “itmeyi” hedefleyen yetenek yönetim sistemleri, yeteneği “çekmeyi” hedefleyen başka yaklaşımlarla değiştirilmelidir.
Bilgi ve yeteneği çeken yaklaşımlar
Çeken yaklaşımların başında serbest rotasyon sistemleri geliyor. Bu tarz sistemler, “İç İş Piyasası” ya da “İç İş Pazarı” olarak da tanımlanır ve şirket içindeki iş fırsatlarının pazarlandığı ve istekli olan çalışanlar arasından en iyi potansiyeli sunan çalışana verildiği bir borsa yaratmayı hedeflerler. Bu sayede çalışanların çıkarları ile şirketin çıkarları, serbest piyasa ekonomisinin kurallarının işlediği bir ortamda, optimum noktada buluşturulmuş olur. Genelde bu süreç açık pozisyonların şirket içinde ilan edilmesi ile başlar. İş için gerekli teknik ve davranışsal yetkinlikler tanımlanır ve ilan tüm çalışanlara yayınlanır. İş için uygun olduğunu düşünen adaylar İnsan Kaynaklarına müracaat eder ve dahili bir görüşme, test ve değerlendirme sürecinden sonra en uygun bulunan aday işe yerleştirilir.
İç iş piyasalarında da, her piyasa gibi neyin nasıl pazarlanacağı ve fiyatlandırılacağının, alışveriş ve işleme standartlarının belirlenmesi son derece kritiktir. Tabii alışverişi kolaylaştırmak ve hızlandırmak için her piyasada olduğu gibi aracılara da ihtiyaç vardır ki bu rolü de genelde İnsan Kaynakları birimi üstlenir. Aracılar gizli bilgilerin taraflar arasında uygun bir şekilde akmasını ve her iki tarafın da çıkarlarının korunmasını garanti altına alırlar.
İç iş piyasaları sayesinde, iş rotasyonu yukarıdan aşağıya yöneticiler arasındaki paslaşmalar ve özel ilişkiler yerine kurum çapında iş birliği ile daha sağlıklı gerçekleşir. Çalışanlar, üst yönetim veya İnsan Kaynakları birimlerinden kariyer planlama programları veya atama-terfi kararları ile kendileri için yeni fırsatlar yaratmalarını beklemek yerine, kariyerlerini planlama sorumluluğunu büyük ölçüde kendi ellerine almış olurlar. Bu şekilde çalışan hareketliliğini arttırmak dolaylı yollardan yönetim kalitesini de arttırır. Çünkü iyi ve yetenekli çalışanlar iyi ve yetenekli yöneticilerle çalışmak isterler. Yeteneğin daha serbest hareket edebildiği şirketlerde çalışanını motive edemeyen ve gelişimini sağlayamayan yöneticiler dezavantajlı duruma düşerler. Aynı şekilde, devamlı daha fazlasını hak ettiğini, daha çok potansiyeli olduğunu iddia eden çalışanlar da kendilerinin gerçek potansiyelini görme şansına sahip olurlar. Başarılı çalışanlar daha iyi iş fırsatlarını daha kolay elde edebileceği için yer değiştirip gelişmek isteyenler önce bulunduğu noktada kendini göstermek ve başarılı olmak zorunda olurlar. Bir başka dolaylı katkı da süreçlerin kurumsallaşması noktasında gerçekleşir. Yöneticiler, kendisinin veya elindeki çalışanın her an daha iyi bir iş fırsatı için değerlendirilebileceği ihtimalini düşünerek süreçlerini yapılandırıp yazıya dökmek, bilgiyi kurumsal alt yapılarda tutmak ve işlerini mümkün olduğu kadar kişilerden bağımsız bir şekilde işleyebilecek hale getirmek zorunda kalırlar. Farklı iş fırsatlarını her an değerlendirebilir durumda olmak isteyen çalışanlar da, mevcut birimlerinde alternatifleri olmadığı zaman geçişlerinin de zor olacağını bilir ve yedeklerini yaratmak zorunda kalırlar. Bu sayede hem çalışanlar için hem de şirket için oldukça verimli bir döngü hayata geçmiş olur.
Tabii bu tarz sistemleri işletmenin zorlukları da yok değil. En başta gelen zorluk fonksiyonlar arasındaki ve kafalardaki duvarların aşılması... Sonuçta şirket içinde bir yetenek pazarı yaratmak, yetenek talep ve arzını hem birbiri ile hem de kendi içinde rekabete açmak demek oluyor ki; bu en başta yöneticileri oldukça zorlayacak bir konu. Dolayısıyla yönetim kademesinde, bu tarz sistemlere tereddütle yaklaşılması gayet doğal. Fakat kısa vadede yaşanacak zorluklardan doğan korkunun, şirketin uzun vadede elde edeceği faydaların önüne geçmesine izin verilmemeli. Bu sebeple, onların aklına hitap etmek, yukarıda bahsettiğim yararların altını kalın kalın çizmek ve bu şekilde yönetimin desteğini kazanmak son derece önemli diye düşünüyorum.
Sonuç olarak
İten yaklaşımlar eski yönetim tarzlarının bir uzantısıdır. Çalışanların kişisel hedeflerini şirket hedefleri ile bütünleştirmenin ve her iki taraf için de optimum verim elde etmenin yolu ise yeteneği çeken yaklaşımlardan geçmektedir. Kaynağını ziyan etmek istemeyen İnsan Kaynakları, yetenek yönetimi süreçlerine bu gözle tekrar bakmalıdır. Başarının sırrı yetenekli çalışanların görünürlüğünü ve şirket içindeki hareket serbestliğini arttırarak farklı uzmanlık alanlarında beslenmelerine yardımcı olmakta yatmaktadır.
Uğur Cem Yıldız
Tofaş Türk Organizasyonel Gelişim Birimi Yöneticisi
