Kararları Doğru Algılayan ve Yöneten Yöneticiler Aranıyor!

Elbette bu bakış açılarının hepsi doğrudur. Ancak bunlar yöneticilerin kişisel özelliklerinin farklılıkları üzerine ışık tutmalarına karşın, yönetimin incelikleri ile ilgili ayrıntıları içermez. Yöneticilerin kim olduğuna odaklanan bu ortak tanımlamalar bizleri, onların nasıl yönettiği konusundan uzaklaştırır.

Etkili ve etkili olmayan yöneticileri incelediğim yılların sonucunda şu şaşırtıcı sonuca alıştım: Kişisel özelliklerindeki farklılıklara karşın başarılı yöneticilerin ortak özellikleri kararları alabilmeleri, bunları uygulayabilmeleri ve yenileyebilmeleri… Yönetimsel kararlar; yatırım yapılmasından eleman seçimine kadar pek çok farklı formda gerçekleşebilir ancak her bir karar şirket üzerinde hızlı ve sürekli etki gösterir. Bir liderin kararları zaman içinde işin kimliğini oluşturur, sağlamlığını ve zayıflığını tanımlar, fırsat ve sınırlarını ortaya koyar ve yönünü belirler.

Kararlar son derece büyük bir güce sahip olmasına karşın yöneticilerin büyük çoğunluğunun bunu dikkate almadığı bir gerçektir. Günümüzün iş dünyasında yöneticiler genellikle kısa vadede yararlı olan ancak operasyonlara ve organizasyona uzun süreli baskı yaratan adımlar atıyor. Ve bir gün pazar ya da rekabet koşulları değiştiğinde kendilerini, bu değişime hemen yanıt veremeyecekleri bir durumda buluyorlar. Kısaca; kendilerinin (ya da seleflerinin) verdiği kararların tuzağına düşüyorlar.

Kararların doğasını ve gücünü anlayabilen yöneticiler bunları organizasyon döngüsü içinde çok daha etkin bir biçimde koruyabilir. Girişimciler uygunsuz bir yapıyı olan riskli işler içine girmekten kaçınabilir. Şirket yöneticileri kuruma hala değer katan eski kararları destekleyebilir ve bu kararlar değişim ihtiyacı söz konusu olduğunda engel haline gelirse bunlardan vazgeçmeyi de öğrenebilir.

İki taraflı bir bıçak

Karar; organizasyonu gelecekteki bir harekete bağlayan herhangi bir adım şeklinde tanımlanabilir. Ancak tüm yönetimsel tercihler; karar olarak adlandırılamaz. Örneğin bir CEO’nun nakit akışı sağlamak için savaş açması bağlayıcı değildir; çünkü bu durum belli bir hareketi gerekli kılmaz. Nakit, herhangi bir yatırım türüyle sağlanabilir. Ancak tam tersi şekilde, özel bir fabrika açılması ya da yeni bir markanın yaratılması amaçlanıyorsa şirket burada bir karar veriyor demektir. Bir başka deyişle, bir hareketin karar olarak tanımlanması için şirketin gelecekle ilgili planlarında sınırlama oluşturması gerekir. (Karar türlerinin listesini görmek için “Bağlayıcı Adımlar” kutusuna bakabilirsiniz)

Bağlayıcı Adımlar

Yönetimsel bir karar; organizasyonu gelecekteki bir harekete bağlayan herhangi bir adım şeklinde tanımlanabilir. Aşağıdaki listede, en sık rastlanan sekiz karar türünü görebilirsiniz. Her kategori için şirketinizi şekillendiren kilit kararları not edin.

Karar tipi                                       Ortak örnekler                                            Şirketinizden örnekler

Yatırım                                     Ar – Ge, birleşmeler,            
                                                harcamalar, reklam

Son verilen                             Bir iş kolu ya da tesisin
                                                kapatılması, bir projenin
yatırımlar                                kullanılmaması

Kamu vaatlerinde                   Pazar payı ya da kalite seviyesi gibi
                                               bir hedef belirlenmesi, yatırımcıların
                                               bilgilendirilmesi
bulunulması

Kamuya bazı iddiaların           Kritik öneme sahip bir müşteri ya da
                                                rakip seçilmesi, kilit konumda bir hedefin
                                                açıklanması, hangi sektörde rekabet edileceğinin
                                                duyurulması
duyurulması

Kaynak sağlayıcılar ile            Franchise’lar oluşturulması, bir joint – venture’a
                                                girilmesi
ilişkilerin geliştirilmesi

Açık bir sözleşme yazılması    Bir teknolojinin lisansının alınması,
                                                tedarik anlaşmaları yapılması

Çalışanlar ile ilgili kararlar        Eleman alımı, işten çıkarılması,
                                                 motivasyon, terfi

Bilgi sistemleri                         Kritik performans ölçütleri seçilmesi,
                                               ücretler i belirleyen ölçütlerin belirlenmesi


Kararlar, yönetim için son derece önemlidir. Bunlar, bir şirketin ayakta kalması için ihtiyaç duyduğu kaynakları garanti altına alır. Yatırımcılar, müşteriler ve çalışanlar; yönetimi belli bir stratejiyi dile getirmeyen ve bunları yatırımlarla desteklemeyen şirketler hakkında kuşku duyar. Ancak kararlar, sadece bir ihtiyaç değil; bundan daha fazlasıdır. Kararlar cesurca kullanıldığında, bir şirketin rekabette öne çıkabilmesi için yardımcı olabilecek güçlü araçlar olabilirler. Üretim kapasitesi ya da marka oluşturulması gibi kararlar ve bunların ifade edilmesi, potansiyel rakipleri bir pazara girmekten vazgeçirebilir. Hatta kimi zaman, büyük bir karar sayesinde gönderilen bir sinyal bile sektördeki rekabeti dondurabilir. Örneğin, Microsoft yeni bir ürünü piyasaya süreceğini duyurduğunda olası rakipler kendi planları konusunda bir kez daha düşünür.

Kararlar; potansiyel ortaklar ve yatırımcıları “oyuna dahil olmak” konusunda da teşvik edebilir. IBM’in 1980’lerin başında kişisel bilgisayar pazarında liderliğe oynadığını kamuya duyurması; bunu büyük yatırımlar ve üst düzey yöneticileri PC pazarına çekerek desteklemesi, yazılım şirketlerinin IBM makineleri için uygulama yazmaya karar vermesine neden olmuştu. Kararlar sayesinde gergin müşteriler de yeni teknolojiler ve ürünler uyarlamak konusunda ikna edilebilir. Örneğin Hollywood stüdyoları DVD formatına geçilmesini kabul ederek, yeni diskleri daha düşük fiyatlarla müşterilere ulaştırmış ve onların desteğini kazanmıştı. Kararlar ayrıca müşterilerin bir hizmet sağlayıcı yerine diğerini tercih etmesine de neden olabilir. Visa’nın, reklam kampanyası sayesinde American Express’ten müşteri kapmaya çalışması, buna iyi bir örnek olabilir…

Kararlar, organizasyon içinde de önemli yararlar sağlayabilir. Kararlar, çalışanlara neye odaklanmaları gerektiği konusunda açık bir his verirken hareketlerini buna göre koordine etmelerine yardımcı olur. Kararlar aynı zamanda motivasyon artırıcıdır. Zor zamanlarda enerji ve heyecan vererek çalışanların tüm zorluklar ve engeller karşısında bile yılmamasını sağlar. Ryanair’in CEO’su Micheal O’Leary’nin, şirket için oluşturduğu kararlı vizyon – düşük fiyatlar sunarak, beş yıl içinde Avrupa’nın en büyük havayolu şirketi yapmayı vaat ediyordu – çalışanların, yoğun rekabet ortamında bile motivasyonunu yitirmemesine neden olmuştu.

Ancak kararların yararları kadar bazı zararları olduğunu da belirtmek gerekir. Gelecekteki hareketleri belirledikleri ve bunun dışındaki menettikleri için kararlar zaman zaman şirketlerin esnekliğini sınırlayabilir. Örneğin bir yönetim ekibi şirketi belli bir üretim teknolojisine yönlendirdiğinde, organizasyonun başka yöntemlerde daha fazla uzmanlaşmasını önleyebilir. Bir CEO organizasyonun belli bir pazarda lider olacağı yönünde karar alıyorsa, diğer stratejik çalışmaların önüne geçebilir. Şirketteki iş birimi bir yedek parça tedarikçisiyle uzun vadeli bir anlaşma imzaladığında, biriminin üreteceği ve satacağı parçalar konusundaki seçimini sınırlayabilir. Kararlar sayesinde elde edilen etkinlik ve odaklanma, uzun vadeli olarak esneklikten daha yararlı olsa da; koşullar değiştiğinde şirket birdenbire kendisini modası geçmiş operasyonel ve rekabetçi modeller arasında sıkışıp kalmış halde bulabilir.

Kısaca kararlar iki taraflı bıçaklardır. Bu ikili yapı, organizasyonun yaşam döngüsünde çok önemli bir etkiye sahiptir. Bir girişimci yeni bir işe giriştiğinde; organizasyonun kimliğini oluşturacak ürün, pazar, rakipler ve ortaklar konusunda karar verir. İş olgunlaştıkça yöneticiler de bu kimliği; strateji, finans, personel ve operasyonlarla ilgili yeni kararlar alarak destekler. Şirketin gelişiminin bir döneminde, orijinal kimliğin yetersiz hatta zararlı olduğu ortaya çıkabilir. Bu durumda yöneticilerin daha öncekilerle çelişkili olan yeni kararlar vermesi gerekir. Bu makalede ayrıntılandıracağımız üç adımın herhangi birinde yanlış değerlendirilen bir karar ise işlerin karışmasına neden olabilir.

“Tanımlayan” kararlar

Günümüzün hızlı değişen ekonomisinde pek çok girişimci sadece ayakta kalabilmek için mücadele verir, ani kararlarla pençeleşirken; uzun vadeli uygulamalar üzerinde düşünmek lüksüne pek ender olarak sahip olur. Atılan bu erken adımlar organizasyonu şekillendirirken tanımlayan kararlar haline gelirler. Bazı durumlarda bunlar, kati olarak prensip haline gelerek Hewlett – Packard’ın “HP Yolu” ya da Wal – Mart’ın çalışanları ile ilgili kuralları gibi “kanunlaşırlar”. Başka kurumlarda da bunların sözsüz olarak ifade edilen kurallar, “işlerin yapılma şeklinin” ifadesi haline geldiği görülür. Hangi durumda olursa olsun kırılması zor rutinler ve kavrayışlar yarattıkları gerçektir.

Bir şirketin kuruluş yıllarında, kurucular ve yöneticiler organizasyonun geleceğini şekillendiren pek çok farklı adım atar. Ancak bunların arasında en kalıcı olan kararlar genellikle beş kategoriye ayrılır.

Stratejik çerçeveler; yöneticilerin ve çalışanların dünya görüşlerine etki eden, paylaşılan zihinsel modellerdir. Girişimciler organizasyonlarına, belli dünya görüşlerine bağlı kalarak şekil verir. Örneğin; şirketin hangi fırsatın peşinde koştuğunu, bir teknolojinin nasıl ortaya çıkacağını, şirketin hangi rakipler hakkında endişelenmesi gerektiğini ve şirketin nasıl para kazanacağını ifade edebilirler. Açık stratejik çerçeveler, çalışanların (ve girişimcilerin kendisinin) enerjilerini ve odaklanmalarını farklı fırsatların peşine düşerek ziyan etmelerini engeller. Aynı zamanda pek çok farklı iş seçeneğini de devre dışı bırakırlar.

Kaynaklar; hem arazi ve makine gibi “somut”, hem de marka ve teknoloji gibi “soyut” varlıkları içerir. Devamlılık arzeden, belli bir strateji için biçilen, satın alınması ve satılması zor olan kaynaklar ciddi rekabet avantajı kazandırabilir. Bunlar aynı zamanda firmayı gelecekteki bir yörüngeye de kilitleyebilir.

Süreçler; şirketlerin işleri yapabilmesi için tekrarlanan prosedürlerdir. Lojistik ya da üretim gibi operasyonel ve karar alma ya da kaynak ayırımı gibi yönetimsel prosedürleri de içerirler. Resmi süreçler oluşturmak etkinliği artırırken, bir şirketin operasyon seviyesini yükseltmesine ve organizasyonun farklı bölümleri arasında koordinasyonu sağlamasına da yardımcı olur.

İlişkiler; girişimcinin, şirketin başarısı için kritik öneme sahip olan kaynakları sağlayan dış bireyler ve (müşteriler, tedarikçiler, dağıtımcılar ve diğer ortaklar gibi) organizasyonlar ile kurduğu işbirliğini ifade eder. İlişkilerle ilgili seçimler de organizasyonu şekillendiren unsurlardandır. Örneğin girişimcilerin hangi uygulamalar için dış kaynak kullanacağına, hangi uygulamaları kurum içinde gerçekleştireceğine ve iş birimlerini nasıl organize edeceğine karar vermesi gerekir. Erken kurulan ilişkiler yeni bir şirketin gerekli kaynaklara ulaşmasına ve pazarda itibar görmesine yardımcı olur. Ayrıca koşullar ve ihtiyaç değiştiğinde bunlardan kurtulmak da zordur.

Değerler; çalışanları bir araya getiren ve etkileyen, paylaşılan normlardır. Bunlar hem ifadeler hem de hareketlerle oluşturulur. Örneğin bir girişimcinin işe aldığı ilk kişi şirketin kültürü üzerinde değiştirilemez bir etki bırakabilir. Güçlü değerler en iyi çalışanları şirkete çekebilir, tutkuyu artırır ve sadakat için gerekli olan güçlü bağları kurabilir. Diğer tanımlayıcı kararlar gibi gelecekte ortaya çıkacak değişim çabalarının önüne geçmesi de mümkündür.

Aynı fırsatların peşinde koşan girişimciler çok farklı tanımlayıcı kararlar alarak şirketlerini son derece farklı yollara sürükleyebilirler. İkisi de yazılım şirketi olan Siebel Systems ve Trilogy Software’i ele alalım. Birbirinden birkaç yıl arayla kurulan iki şirketin de hedefleri aynıydı: Yazılımı, satış ve pazarlama fonksiyonları için otomatik hale getirmek için kullanmak… Ancak benzerlikler bundan ibaretti.

Trigoly’nin kurucusu Joe Liemandt, mükemmel bir yazılım şirketi yaratmanın sırrının sıra dışı teknoloji sunmak olduğuna inanıyordu. Bu stratejik çerçeveden emin olan Liemandth, dikkatini şirketin teknik kaynaklarını oluşturmaya odakladı. Uzman yazılım mühendislerini işe alarak otomobil ve kişisel bilgisayarlar gibi ürünler için gelişmiş algoritmalar oluşturmasını istedi. Müşterilerin dikkatini çekmek yerine mükemmel ürünler yaratmaya öncelik veren şirket, ilk alıcısına ulaşmadan önce, kullandığı teknolojinin patentini aldı.

Liemandt’ın vizyonu kendisi ve kurmayları tarafından alınan tüm kararları yansıtıyordu. Şirketin yazılım geliştirme süreci programlara ciddi güç veriyordu. İşe alım süreci; genç teknikerlerin şirkete çekilmesi ve yürütecekleri projeleri kendilerinin seçmesi üzerine kuruluydu. Şirketin kültürü de bireysel girişimlere büyük değer veriyordu. Çalışanlar, Liemandth’ın kendilerinden “dünyayı değiştirmelerini” ve “her şeyi sorgulamalarını” beklediğini biliyordu.

Tom Siebel ve diğer kurucu olan Pat House ise stratejilerini farklı bir şekilde oluşturmuştu. Onlar başarının, ileri teknoloji sağlamaya değil müşterilerin sorunlarını çözmeye bağlı olduğuna inanıyordu. Kurucular, ilk kuralları oluşturmadan ve ilk kararları vermeden önce bir yıl süresince potansiyel müşterileri ile mülakat yaptı. Ardından, mühendislik becerisi yerine müşteri ihtiyaçları tarafından belirlenen bir gelişim süreci oluşturdular. Ürün ve hizmet devamlılığının kurumsal başarı için kritik öneme sahip olduğunu düşünen ikili yeni mezunları işe alarak operasyon ve satış ağırlıklı eğitimler verdi. Giysi kuralları ve ofiste kullanılan renkler bile tepeden yönetiliyordu. Tom Siebel firmasını “eski ekonomi değerleri ile yönetilen bir yeni ekonomi şirketi” olarak tanımlıyordu.

Siebel ve Trigoly örneklerine; birinin diğerinden daha iyi olduğunu kanıtlamak için yer vermedik. Her iki şirket de başarılı: Trigoly’nin özel bir teknoloji türüne odaklanması onu büyük bir oyuncu haline getirirken; Siebel’in müşteri ihtiyaçlarına konsantre olması, şirketin büyük bir müşteri ilişkileri yönetimi ürünleri sağlayıcısı olmasını sağladı. Burada önemli olan, bir şirketin kurucularının aldıkları erken kararların organizasyonun gelecekteki kimliğini ve adımlarını belirleyeceğinin farkında olmasıdır. Örneğin Sam Walton hala Wal – Mart çalışanlarının günlük tavırları üzerinde etkili olmaya çalışmaktadır.

Elbette tüm bunlar, girişimcilerin attıkları her adımda aldıkları ilk kurallara uyması gerektiği anlamına gelmez. Bu; erken kararlar vermekten kaçınmaları gerek demek de değildir. Ancak kararlar vermeden önce kendilerine her zaman şunları sormaları gerekir: “Bu, bizim gelecekte de devam ettirmek isteyeceğimiz bir süreç ya da ilişki mi?”, “Bir süre sonra pişman olacağımız bir dizi harekete mi kilitleniyoruz?”

Yöneticiler, organizasyonel esnekliği koruyabilmek için adım adım karar almayı uygun bulabilir. Örneğin, potansiyel bir çalışanı full time olarak işe almadan önce kendisinden danışman olarak yararlanabilir ya da daha derin ilişkilere girmeden önce potansiyel bir müşteriyle kısa süreli bir proje yürütebilir. Girişimciler eğer mecbur değilse karar almak konusunda acele etmemelidir.

“Destekleyen” kararlar

Yöneticiler, bir organizasyonun kuruluş yıllarından sonra da kararlar almaya devam eder. Yatırım yaparlar, kamusal açıklamalarda bulunurlar, çalışanları işe alıp işten çıkarırlar, ortaklıklar kurarlar vs… Ancak bu “sonraki” adımlar artık organizasyonu tanımlamaz. Destekleyen kararlar diye tanımlayabileceğimiz bu kararlar, olgunlaşan şirketin orijinal stratejik çerçevelerini, kaynakları, süreçleri, ilişkileri ve değerleri sağlamlaştırır. (Bu karar türünün kategorizasyonunu görmek için “Geçmişin Üzerine İnşa Etmek: Destekleyen Kararlar” kutusuna bakabilirsiniz.)

Geçmişin Üzerine İnşa Etmek: Destekleyen Kararlar

Bir organizasyon olgunlaştıkça, yöneticiler statükoyu sağlamlaştıran beş tür destekleyici karar alır. Bu kararlar şirketin daha etkili faaliyet göstermesine yardımcı olmalarına karşın kimi zaman değişim becerisini sınırlandırabilir.

Karar türü                                                             Ortak örnekler

Stratejik çerçeveler                              Temel iş alanında belli bir pazar payı hedeflemek
                                                             Ücretle performansı sıkıca bağlantılandırmak
                                                             Rakiplerini açıkça beyan etmek
                                                            Temel olmayan iş alanlarını devreden çıkarmak


Kaynaklar                                            Ar – Ge’ye odaklanmak
                                                           Varolan marka imajını güçlendirmek için reklama yatırım yapmak
                                                           İlgili pazarlara yeni markalar sunmak
                                                          Temel stratejiyi desteklemek için özel tesisler kurmak


Süreçler                                             İyi uygulamaları süreçlere dahil etmek
                                                          Varolan süreçleri yeni iş alanlarına uyarlamak
           

İlişkiler                               Varolan müşterilerin ihtiyaçlarına yanıt vermek için teknolojiye yatırım yapmak
                                          Kilit müşterilerin bilgi sistemlerini kullanmak
                                          Bir çözüm ortaklığı ya da birleşme sayesinde ortaklarla ilişkileri  artırmak

Değerler                           Temel değerleri temsil eden kişileri terfi ettirmek
                                         Değerleri sorgulayan kişileri kurumdan uzaklaştırmak


Destekleyici değerler; bir müşteri ile sözleşme yenilenmesi ya da şirketin değerlerini temsil eden yöneticilerin terfi ettirilmesi gibi günlük hareketleri de içerir. Aynı zamanda; büyük bir birleşmeye imza atmak ya da cesur bir büyük hedefi kamuya açıklamak gibi sık rastlanmayan hareketler de destekleyici kararlardır… Destekleyici kararların küçük ya da büyük adımlar olması önemli değildir; burada asıl önemli olan destekleyici kararların etkin ve disiplinli bir şirket kurmak için gerekli olduğunun unutulmamasıdır… Bu kararlar; organizasyonun odak noktasına konsantre olur ve şirketin kimliği ile uyum sağlayabilecek çalışanları, müşterileri ve ortakları kuruma çekmeye çalışır. Bunlar aynı zamanda maliyet tasarrufu sağlar; örneğin yeni bir müşteri bulmaktansa varolan müşteri ile uzun süreli ilişkiler kurmak şirkete daha ucuza mal olur. Aynı zamanda riskleri azaltırlar; varolan bir süreç ya da teknolojiyi yenilemek; yeni bir tane yaratmaktan çok daha güvenlidir.

Ancak destekleyici kararların, organizasyonu daha katı ve daha az esnek hale getiren bir yanı da vardır. Sorunlar özellikle çevresel değişiklikler olduğunda – ekonomik ve ticari şartlar değiştiğinde, yeni ve güçlü bir teknoloji ortaya çıktığında ya da yeni düzenlemeler yapıldığında - su yüzüne çıkar. Birdenbire, eski yolun en iyi yol olmadığı anlaşılır. Ve bir zamanlar iş modelinizi sağlamlaştıran destekleyici kararların sizi aynı modelin tuzağına düşürdüğünü fark edersiniz.

Destekleyici kararların yararlarını ve tehlikelerini en iyi, Güney Kore’de kurulan Daewoo Grubu’nun yükseliş ve çöküş hikayesi anlatabilir. Kim Woo Choong, Daewoo Industrial’ı 1967 yılında sadece beş çalışanla kurmuştu. Ancak kurucunun, girişimi konusunda büyük hayalleri vardı. (Daewoo, “büyük evren” anlamına gelir) Daewoo, kurulduktan 15 yıl sonra kurucusunun büyük hayallerini gerçekleştirerek Güney Kore’nin en büyük gruplarından biri haline geldi.

Daewoo’nun inanılmaz yükselişi, 1970 yılında başladı. Kim, aralarında Sears, J.C. Penney ve Montgomery Ward’ın da bulunduğu büyük ABD perakendecilerini firmasından ucuz tekstil ürünlerini almak konusunda ikna etmişti. Bu arada ABD hükümetinin, ithal edilen tekstil ürünlerine kota koymaya hazırlandığını öğrenen Kim, ürün kalitesi ve karın bir bölümünden vazgeçerek Daewoo’nun tüm kısıtlı kaynaklarını ABD ihracatını artırmak için kullandı. 1972 yılında kotalar konduğunda, Daewoo Güney Kore’nin payının neredeyse üçte birine sahipti ve bu gelecekte yapılacak yatırımlar için nakit akışı sağlıyordu. Daewoo’nun ihracatçı olarak kazandığı bu başarı Güney Kore hükümetinden ödenek almasına ve kapasite artırımına gitmek için destek görmesine de yardımcı oldu.

Daewoo’nun iş modeli sadece birkaç yıl içinde oluşmuştu. Şirket nitelik yerine nicelik üzerinde duruyor, pazar payını artırmak peşinde koşuyordu. Buna karşılık marka ve teknoloji gibi kaynaklara göreceli olarak daha az yatırım yapılmaktaydı. Bu arada hükümetle kurulan sağlam ilişkiler sayesinde ucuz fonlar ve rakiplerden korunmak da garanti altına alınmıştı. Kim; babasının eski bir öğrencisi olan Güney Kore diktatörü General Park Chung Hee ile kişisel ilişkilere sahipti. Ve Kim’in kişisel değerleri – gözü peklik, risk almaktan korkmamak gibi… - şirketin değerleri haline gelmişti.

Kim, 1970 ve 80’ler boyunca Daewoo’nun başarı formülünü sağlamlaştıran bir dizi destekleyici karar aldı. Daewoo; General Park’tan alınan özel izinler sayesinde hükümetin hedeflediği sektörlere de – ağır sanayi, kimya ve otomotiv gibi… - yatırım yapmıştı. Başarı ölçütü kar değil gelir artışıydı.

Her şey 1979 yılına kadar yolunda gitti. Ancak Park suikaste uğrayıp siyasi iklimde büyük değişimler olduğunda Daewoo’nun konumu tehlikeye düştü. Yeni hükümetler Güney Kore’nin ülkelerini dış dünyaya açarken, Daewoo’ya verilen desteğin büyük bölümünü geri çektiler. Bir süre sonra, bu dev kuruluşun on yıllarca yaptığı ağır yatırımların pek çok sektörde aşırı kapasiteye neden olduğu anlaşıldı. Daewoo aynı zamanda bir anda kendisini yoğun bir rekabet ortamında bulmuştu. Çinli ihracatçılar fiyat kırıyor, Japon firmaları ise mükemmel teknolojileri ve sağlam markaları ile öne çıkıyordu.

Kim ve diğer Daewoo yöneticileri tüm bu değişimleri gördüğü halde – zaten bunları görmemek imkansızdı – gelişmelere Daewoo’nun eski başarı formülü ile örtüşen hareketlerle yanıt vermekte ısrarlıydı. Bir yandan şirketi agresif bir biçimde büyütüp Güney Kore’li siyasileri desteklemeye devam ederken; bir yandan da Kim’in yerel siyasilerle ilişki içinde olduğu Çin, Vietnam, Hindistan, Sudan ve pek çok Doğu Avrupa ülkesinde yatırımlar yaptılar. Kim’in bu ülkelerdeki siyasilerle öylesine iyi ilişkisi vardı ki; Özbekistan’da otomobil üretimi yapması karşılığında Daewoo’ya bedava bir fabrika alanı tahsis edildi. Hatta bir dönem ülkenin “Daewooistan” olarak adlandırılmasının daha doğru olacağı ile ilgili şakalar bile yapıldı.

Yerel hükümetler Daewoo’ya ne kadar destek verse de, tüketicilerin Daewoo’nun ürünlerine talep göstermesini garanti altına alamazdı. Sonuç olarak 1990’ların ortasına gelindiğinde, Daewoo’nun operasyonları kapasitesinin çok altında gerçekleşmeye başladı. Grup, 1997’de Güney Kore’de yaşanan ekonomik durgunluk döneminde de tasarruf etmek yerine büyümeye devam etti; ta ki kendi borçlarının altında ezilene kadar… Güney Kore hükümeti duruma hemen müdahale etti; ancak Daewoo’yu kurtarmak için değil, fabrika makinelerini söküp götürmek için… Kim ise, hakkındaki yasal soruşturmalardan kaçmak için ülkeyi terk etti.

Dönüşümsel kararları doğru alabilmek

Teknolojik gelişmeler ya da rekabet koşullarındaki rahatsız edici değişiklikler karşısında destekleyici kararlar almak konusunda sebat etmek aslında iyi bir şeydir. Ancak Daewoo örneğinde de görüldüğü gibi, zaman zaman bunlardan ödün vermek gerekir. Yöneticiler bir şirketi değiştirmek için, eski kararları yeniden almak ya da kırmak konusunda cesur adımlar atmalı; organizasyonlarını statükodan kurtaran yeni dönüşüm kararları almalıdır. Örneğin; yeni bir hedef ilan etmeli, performans ölçütlerini kökten değiştirmeli ya da şirketin gittiği yeni yöne muhalefet eden güçlü yöneticilerin işine son vermelidir.

Elbette kariyerlerini başarılı bir formülü desteklemek için harcayan müdürler, bunları değiştirmekten rahatsızlık duyabilir. Destekleyici kararların rahatlatıcı ve tanıdık bir yanı vardır ancak dönüştürücü kararlar tamamen yeniliklere bağlıdır.

Yöneticilerin, organizasyonlarını yeni bir yöne doğru yönlendirmesi gerektiğinde öncelikle bir “kurtarıcı” seçmeleri şarttır. Bu; stratejik bir çerçeve, yenilenmiş bir süreç, yeni kaynaklara yapılan bir yatırım ya da bir dizi yeni değer olabilir. Bunlar organizasyonun değişmesi için mihenk taşı görevini görür.

Thomson Corporation’ın yaşadığı dramatik transformasyon, anlattıklarımızı son derece iyi bir biçimde somutlaştırıyor. Thomson bugün; profesyonellere finansal hizmetler, hukuk, eğitim, bilimsel araştırma ve sağlık konularında özel bilgi sağlamak konusunda lider konumda olan bir şirket… 2002 gelirleri 8 milyar dolara yaklaşan ve 46 ülkede faaliyet gösteren şirketin First Call, Yale, Westlaw gibi pek çok prestijli markası bulunuyor. Şirketin gelirlerinin yüzde 50’den fazlası elektronik ürün ve hizmetlerden, yüzde 70’den fazlası ise abonelik ve diğer yenilenebilir kaynaklardan geliyor.

Ancak şimdi 80’li yılların ortalarına geri dönelim. Şirket o dönemlerde sadece gazete yayıncılığı alanında faaliyet gösteriyordu. Yıllar süren birleşmeleri ardından Kanada, ABD ve İngiltere’de yayınlanan 200’den fazla günlük ve haftalık gazeteyi satın almıştı. Şirket bunların yanı sıra paket tatil turları ve petrol çıkarımı gibi işlerle de uğraşmasının yanı sıra ana faaliyet alanı gazetecilikti.

Thomson yöneticilerinin destekleyici kararlarda ısrarlı olduğunu söylemeye bile gerek yok: Daha fazla gazete satın alınıyor, varolan iş alanı artırılmaya çalışılıyor, başarı tiraja göre ölçülüyor ve dijital teknoloji ilerledikçe buna ayak uydurulmaya gayret ediliyordu. Ancak bunlar diğer önemli gazete gruplarının yaptıklarından çok da farklı değildi. Peki Thomson’un öyküsü nasıl farklı sonlandı? Çünkü Thomson yöneticileri, dönüşümsel kararların üç aşamasını başarılı bir biçimde gerçekleştirebilmişti:

Bir “kurtarıcı” seçilmesi: Ken Thomson, şirketin uluslararası operasyonlarını yönetmesi için 1985 yılında Micheal Brown’u işe aldığında, en önemli niyetlerinin şirketi özel bilgi sağlayıcısı haline getirmek olduğunu açıkça ifade etti. Bu hedef, ABD pazarına özellikle vurgu yapılmasını gerekli kılarken; aynı zamanda, Thomson’ın değişimi için kullanılacak bir “kurtarıcı” niteliği taşıyordu. Bu hedefin seçilmesi, “kurtarıcıların” belirlenmesi konusunda önemli bir noktayı açığa çıkartıyor. “Kurtarıcıların” devrimsel olması gerekmiyor – Thomson ABD’de zaten sınırlı da olsa özel bilgi sağlayıcılığı yapıyordu – ancak bunların geçmişten kopulduğuna ilişkin açık bir mesajı olmalı. Aynı zamanda, özel bilgiler Thomson’un toplam operasyonel karının sadece yüzde 15’ine denk geliyordu; ki bu gazetelerden gelenlerle karşılaştırıldığında bir su damlası kadardı.

Yönetim ekibi, Thomson’un “kurtarıcısı” olarak yeni bir stratejik çerçeveyi seçmişti. Ancak “kurtarıcı”; yeni bir süreç, kaynak, ilişki ya da değerler dizisi olarak da karşımıza çıkabilir. Örneğin Larry Bossidy, operasyonel süreçleri değiştirmek için AlliedSignal’i Six Sigma yöntemi kullanarak yenilemişti. Kun Hee Lee, Samsung’u yenilemek için grubun markasına ve teknolojisine yoğun yatırım yapmayı tercih etti. Brezilya merkezli kozmetik şirketi Natura’nın liderleri ise bir dizi yeni değer oluşturdu: kozmetikte gerçek…

“Kurtarıcı”nın korunması: Organizasyonel ataletin üstesinden gelmek için yöneticilerin “kurtarıcı”yı korumak amacıyla kesin adımlar atması gerekir. Örneğin, Thomson’ın yöneticileri şirketin yeni stratejik yönünü sürekli olarak çalışanlar ve hissedarlar ile iletişime açıyordu. Brown ayrıca hedef pazara daha yakın olabilmek için İngiltere’den ABD’ye taşınmıştı.

Bir “kurtarıcı”yı korumak söz konusu olduğunda, sadece harekete geçmek de işe yaramayabilir. Etkili dönüşüm kararlarının üç karakteristik özelliği vardır: Öncelikle; bunlar son derece açık ve nettir. Basit ve kesin mesajlar tüm organizasyona kolayca yayılabilirken, karmaşık olanlar rahatsızlık yaratır. İkinci olarak; bunlar inandırıcıdır. Çalışanların, müşterilerin, yatırımcıların ve ortakların bu kararların ciddi olduğuna ve yönetimin bunlara sıkı sıkıya bağlı kalacağına  inanması gerekir. Tersi durumda, bu yeni “kurtarıcı” dikkate almaya değmeyecek bir laf kalabalığı olarak görülebilir. Son olarak; bunlar cesur kararlardır. Yeni “kurtarıcı” ve onu korumak için atılan adımlar statükoyu yerinden oynatmak konusunda çekince göstermez. (Kendi dönüşümsel kararlarınız hakkında sorular sormak için “Dönüşümsel Kararların ABC’si” başlıklı kutuya bakabilirsiniz)


Dönüşümsel Kararlar ABC’si

Bir yönetici için en önemli güçlüklerden biri, geçmişte alınan kararların değiştirilmesidir. Bir organizasyonu yeni bir yöne doğru yönlendirmenin en iyi yolu ise, statükoyu zorlayan dönüşümsel kararlar almaktır. Başarılı dönüşümsel kararlar açık, inandırıcı ve cesurdur. Kararlarınızın bu niteliklere uyup uymadığını belirlemek için aşağıdaki soruları kullanabilirsiniz.

Açıklık

• Kararınız basit mi?
• Kararınız kesin mi?
• Gelişimi ölçebiliyor musunuz?
• Gelişimi düzenli olarak ölçebilir misiniz?
• Ölçüm süreciniz inandırıcı mı?
• Kararınızı yeterince tekrarladınız mı?
• Çalışanlarınız, kararın ayrıntıları konusunda yapılan ani bir sınavı geçebilir mi?

İnandırıcılık

• Geri dönülmesi zor bir yatırım mı yaptınız?
• Köprüleri ardınızdan yıktınız mı?
• Ününüzü tehlikeye attınız mı?
• Şirketin ününü tehlikeye attınız mı?
• En iyi çalışanlarınızı bu işe yönlendirdiniz mi?

Cesaret

• “Uzmanları” göz ardı ediyor musunuz?
• Seleflerinizin attığı adımları reddediyor musunuz?
• Yapabileceğiniz en hızlı şekilde mi adım atıyorsunuz?
• Büyük bir adım mı atıyorsunuz?

Organizasyonu düzene sokun: “Kurtarıcı” belirlendiğinde ve güvenli hale getirildiğinde, organizasyonun diğer çerçeveleri, süreçleri, kaynakları, ilişkileri ve değerleri de bunu destekleyecek şekilde yeniden düzenlenmeli. Örneğin Thomson’da, şirket evliliği yapılan yayıncıların şirkete entegre edilebilmesi anlaşmanın kendisi kadar önemliydi. Ayrıca sonradan göreve gelen yöneticiler de kendilerini bu hedefe adamıştı. Bu tür operasyonel adımlar kesinlikle önemlidir. Başarılı dönüşümler; grubun önünde gitme cesaretini ve diğerlerine rehberlik edebilme disiplinini gerekli kılar.

Bir karar; ifadesiz bir bürokrat tarafından açıklanan kişisel olmayan bir beyanat değildir.

Tam tersine kararlar bir birey tarafından alınan ve daha sonra da bu kişiyle anılan vaatler ya da ifadelerdir. Başarılı olmaları için de yöneticinin kişisel değerleri ve önceki adımları ile çelişki göstermemelidir.

Kararlar ve bunların kimin tarafından verildiği arasındaki tutarlılık, pek çok yararı beraberinde getirir. Tutarlılık sayesinde yöneticilerin söyledikleri ile yaptıklarının örtüştüğü de netleşir: Martin Bower; McKinsey’deki danışmanlara bir “şirket” değil “firma” için çalıştıklarını, “müşterilere” hizmet verdiklerini anımsatmak için hiç sabırsızlanmadan yıllar harcamıştı. Tutarlılık yöneticiye itibar da katar. Son olarak; bir yöneticinin başkalarını harekete geçirmek için ihtiyaç duyduğu tutkuyu da sağlar.

Ancak tersi biçimde; yanlış bir kişi tarafından verilen doğru kararlar başarısız olur. Örneğin teknoloji tutkunu bir girişimci, yeni kurduğu işin büyümek için süreçlere ve yeni yapılara ihtiyacı olduğunu anladığında disipline bağlı kalacaklarını ilan edebilir. Ancak eğer buna gerçekten, kalpten inanmıyorsa bunu hayata geçirebilmesi çok zordur. Samimiyetsizliği hisseden çalışanlar, kurucunun sadece laf kalabalığı yaptığına karar vererek yollarına devam eder. Aynı şekilde; statükoyu sağlamlaştıran destekleyici kararlar almasıyla tanınan bir CEO, şirketi dönüştürmek için cesur kararlar alınması gerektiğini söylediğinde, kimse ona inanmaz; bunun için gerekli olan zekaya sahip olsa bile…

Kendilerini böylesi bir durumda bulan yöneticiler kimi zaman bundan kurtulmak için yollar arar. Örneğin bir girişimci sadece disiplini sağlayabilmek için bir yönetici işe alabilir. Kurulmuş bir firmanın CEO’su bir değişim yönetimi komitesi kurabilir. Ancak bu yaklaşımlar pek ender olarak işe yarar. Şirketin yöneldiği yeni rotaya muhalefet edenler doğrudan kurucu ya da CEO’ya başvururlar; bunun sonucu olarak da değişim için gerekli olan değişikliklerden ödün vermeye başlanır. Ayrıca değişim çabası içinde olanlar da gerginleşir. Bu nedenle yöneticilerin kişisel olarak muhaliflere yanıt vermesi ya da yoldan çekilmesi gerekir. Bir organizasyonu değiştirmek zordur; ancak bir kişinin önyargılarını kırmak neredeyse imkansızdır.

Kararlar; organizasyonları tanımladığı gibi bireyleri de tanımlar. Devamlılık ve istikrar sağlarlar. Her ne isek o olmamıza yardımcı olurlar. Kişisel değerler ile profesyonel kararlar arasındaki bağlantıyı anlamak; iyi bir yöneticinin mükemmel liderler haline gelmesinin yolunu açar.


Donald N. Sull Paylaş: