“Balanced Scorecard Forum” Kriz zamanında bozulan ezberleri Balanced Scorecard düzeltir mi?

“Birdenbire bir şimşek çaktı” derler ya öyle bir şey oldu. İki dakika içinde kayıt olmaya karar verdim. O iki dakikada da son 6 ay geçti gözümün önünden. Dünyada ve Türkiye’deki ekonomik kaos, sosyal gerginlikler, başka bir değişle herkesin “kafası kesik tavuk gibi ortada koşturuyor” olması ama kimsenin nereye gittiğini bilmemesi... Bu ortamda bir İnsan Kaynakları Yöneticisi olarak performans değerlendirme sistemi kurgulamak, ücret araştırmalarına katılmak, kıyaslama yapmak, bir taraftan yıllardır eğittiğin ve gözün gibi baktığın çalışanlarınla ağlayarak vedalaşırken diğer taraftan yaratıcı motivasyon programları bulmaya çalışmak.

Ezberler bozuldu... Doğru bildiğin hala yanlış değil ama seni ayakta tutmaya yetmez oldu. Peki, ne yapacaksın? Sıfır bazlı bütçelerle, keskin ekonomik yaptırımlarla yaşam savaşı verirken doğru bildiğin ezberler ne olacak?

Ölmedik ya dedim kendi kendime... Bugün bu kararla attığım adım muhakkak bir müddet sonra bizi bir yerlere taşımada yardımcı olacak. Tamam gidiyorum. Hem kendime hem de şirketime bir pencere açılsın.

Kısaca Balanced Scorecard

İlk olarak 1992 yılında iki Harvard Üniversitesi profesörünün ortaya attığı ve zaman içinde kendileri tarafından daha da geliştirilen, bugün ise dünyada binlerce kuruluşta kullanılmakta olan “Balanced Scorecard” (Dengeli Şirket Karnesi) kavramı işletmelerin vizyon ve stratejilerini tanımlama yanında onları aksiyona döndürmede kullanılan etkin bir yönetim sistemi. Bu sistematik “reçete” şirketlere beklenen finansal sonuçlarını denge içinde elde etmek için ne tür ölçümler kullanmaları konusunda yöntemler gösteriyor.

Kurum karneleri 4 bölüm altında tanımlanıyor ve takip ediliyor.
1)    Finansal sonuçlar açısından
2)    Müşteri açısından
3)    Süreçler açısından
4)    Yaratıcılık, gelişim ve eğitim açısından

Balanced Scorecard kullanarak işletmeler; tanımlanan stratejinin uygulanmasını yönetiyorlar, yıllık bütçeleri stratejiye uyumlu hale getiriyorlar, organizasyonel yapıyı stratejiye uyumlaştırıyorlar; ayrıca dönemsel gözden geçirmeler yaparak sürekli iyileştirmeler yapıyorlar. Tüm bu faktörlerin sağlıklı işlemesi için sürecin sorumluluğunu üstlenmiş ve yürüten “davaya inanmış” bir üst yönetime ihtiyaç var. Hepsi bir araya gelince de “Strateji Odaklı İşletmeler” başarıya çalışanlarıyla beraber el ele koşabiliyorlar.

Uluslararası ve ulusal yaklaşımlar

İş hayatımın 20 yılını çok uluslu bir firmada geçirmiş olmam bana bu modelle tanışma fırsatını yıllar önce verdi. Ancak yüzden fazla ülkede operasyonu olan bir şirketin Türkiye ofisinde çalışmış olmak küresel devin stratejik yönetimi konusunda geceleri uykularınızın kaçmasına neden olmuyordu. Genel merkezde üst düzey yöneticiler, yeni bir uygulamaya geçileceği zaman danışmanlarla çalışıp tüm modeli kendileri kuruyorlardı. Bize de, kendi alanımıza düşen hedefleri tanımlamak; o hedefleri yakalamak için uygun ortamı sağlamak ve sonra da hedeflere koşmak düşüyordu. Ancak hiç bir zaman bir öyküyü baştan yazmak, her şeyi sıfırdan tanımlamak ülke organizasyonunun işi değildi.

Türk şirketleri için ise durum tamamen farklı. Eğer bir şirkette tepe yöneticisi pozisyonundaysanız veya sermayedarsanız strateji, sizin işiniz. Hangi modeli kullanarak nasıl bir fark yaratacağınıza siz karar vereceksiniz. Önünüze serilen onlarca yöntemden size en uygununu seçip ileriye doğru yola çıkacaksınız. Kültürel olarak veya genetik olarak ülkemizde uzun dönemli plan yapmayı sevmiyoruz veya ülkede o kadar çok değişken var ki plan yapamıyoruz. Yaptığımız planlar da rafa kaldırılıp, yıl sonunda raftan indiriliyor. Çoğu zaman da yıllık bütçelerle stratejik planları karıştırıyoruz. İşin doğrusu, batılı modelleri uygulamak istiyoruz ama alışkanlıklarımızdan da vazgeçmiyoruz. Bir de geleneksel olarak tepe yöneticinin her şeyin en iyisini bilmek zorunda olması da bazen işleri içinden çıkılmaz bir hale getirmekte.
Bugün ülkemizdeki irili ufaklı her şirket bu türlü bir vizyon ve misyon tanımlama yarışında. IK departmanları stratejik hedefleri performans sistemlerinin bir parçası haline getirmek için uğraşıyorlar. Aslına bakarsanız her şirket kendi içinde zaman ve kaynak ayırarak bir model oturtmaya çalışıyor. Ancak, hiyerarşik şemada en aşağıda yer alan çalışanlardan yüzde kaçı her sabah geldiği şirketinin stratejik hedeflerinin neler olduğunu biliyor veya o hedeflere ulaşmada kendi katkısının ne olduğunu tanımlayabiliyor?

Bu ortamda “Balanced Scorecard” modelini uygulamak acaba bir lüks mü yoksa bir gereklilik mi?
Bir “düşünce disiplini” getirdiği için özellikle ülkemiz için gereklilik olduğuna inanıyorum. Özellikle hem kamu kuruluşlarında, hem de ticari işletmelerde başarı ile uygulanılabilmesi, 30 kişiden 3 milyon kişiye her işletmenin büyüklüğüne göre ayarlanabiliniyor olması, strateji haritaları ile kurgulanan, sistemin görsel olarak herkesin anlayabileceği şekle dökülmesi, yapılan her bir işi sistemin içinde en doğru şekilde konumlandırma ve genel hedeflerle uyarlamada basit yöntemler getiriyor olması sistemin başarısı yönünde çok önemli faktörler. Bundan 20 yıl önce kalite sistemi kavramı yaygınlaşmaya başladığında da Türkler bu standartları çok sevdi. Bu alandaki yaygın çalışmalar bugün bize bilhassa üretim alanında göreceli rekabet avantajı sağlamakta. Bu bağlamda böyle bir model  “sistemin” tümünü yönetmede etkin bir araç olarak karşımıza çıkıyor.

Bu arada ülkemizde bu metodu kullanarak stratejik yönetim modeli kurma çalışmaları yapan Türk şirketleri olduğunu biliyoruz. Ancak sayıları çok fazla değil. Bazı şirketler ise sadece performans yönetim içinde KPI (Key Performans Indicator - Ana Başarı Kriterlerini) 4 bölümlük şirket karnesinde kullanıyor ve takip ediyor. Bu arada Prof. Kaplan, “Hall of Fame” ödülü alarak başarılı uygulayıcı statüsü kazanmış bir Türk şirketinin olduğunu ve bunu hiç danışmanlık almadan başardıklarını anlattı. 

“Planlamadığın hiçbir şeyi yönetemez ve yönettiremezsin!”

Dubai’ye gitmeden zihnim sürekli  “kriz döneminde tüm dünya ekonomisi ölüm kalım savaşı verirken planlama ile uğraşmak ne kadar mantıklı?” sorusu ile meşguldü. Eğitimin ilk günü de hiç beklemeden bu soruyu yönelttim. Prof. Norton’un cevabı ise basitti: “Planlamadığın ve tanımlamadığın hiçbir şeyi yönetemezsin ve yönettiremezsin. Ama elinde Stratejik Yönetim Modelin ve altyapın hazırsa, yeni oluşumlara göre stratejini değiştirmek 2 gün, ortalama 3000 kişinin çalıştığı bir işletmede ise herkesin bireysel hedef karnelerini uyumlaştırmak 1 ay gibi bir süre alır.”

Prof. Kaplan ve Prof. Norton son yıllarda yaptıkları geliştirme çalışmaları ile Balanced Scorecard’ın da içinde bir yöntem olarak bulunduğu 6 evreden oluşan “Yeni Strateji Yönetim Sistemi” yaratmışlar. Bize anlatılan da işte bu modeldi. Modeli uygulamak isteyenler danışmanlık da alabiliyorlar, kendileri okuyarak da uygulayabiliyorlar.  Hiçbir kuruluşun modeli ve karnesi birbirine benzemiyor. Aralarında sivil toplum örgütlerinden belediyelere, çok uluslu dev şirketlerden elektrik ve kanalizasyon işleri müdürlüğüne hatta avukatlık bürolarına kadar geniş bir yelpazeye yayılan birçok kuruluş çok farklı ihtiyaçlarını bu modelle giderebiliyorlar.  Ancak eğitimde özellikle vurgulanan bir konu var: Bu süreci yürüten tanımlı bir çekirdek ekibin olması, bu kişi veya kişilerin ana işlerinin de sadece bu olması yürütmede başarıyı getiriyor.
Bu pozisyonun adı “Office of Strategy Management (OSM)”-Strateji Yönetim Ofisi. Başında tercihen farklı alanlarda yönetim tecrübesi olan bir kişinin olması gerekiyor. İhtiyaca göre ekibinde finansal analiz yapabilen 1 veya 2 kişi olmalı. Büyük kurumlarda ise sihirli sayı 6 kişi olarak tanımlanıyor.

Prof. Kaplan ve Prof. Norton bu sıralar yoğunlukla Orta Doğu merkezli çalışıyorlar. Beni çok şaşırtan birkaç konuyu da paylaşmadan geçemeyeceğim. 5 günlük forumda 230 kadar katılımcı vardı. Katılan tek Türk bendim. 15 – 20 kadar kadın vardı. Başı açık ve yüzü gözüken sanırım sadece 4 -5 kişiydik. Çoğunluk Suudi Arabistan ve Birleşik Arap Emirlikleri’nden olmasına rağmen Yemen, Umman, Katar, Bahreyn, Kuveyt, Suriye, Ürdün, Mısır, Filistin, Güney Afrika’dan delegeler de vardı. Hepsinin ortak özelliği çok iyi İngilizce konuşuyor olmaları. Toplantılarda hiç tercüme yapılmadı.

Yüzümüz hep batıya dönük olduğundan Orta Doğu’daki altyapı çalışmalarının çoğumuz farkında değiliz, belki de ben değildim. Ancak gördüm ki, Birleşik Arap Emirlikleri başta olmak üzere özellikle kamu kuruluşları Harvard Business School profesörlerinin stratejik yönetim modelleri ile kendilerine iş modeli kurmuşlar.

Bu arada kahve molalarında elimde kartımla tanışmak ve uygulamaları anlamak üzere yanlarına gittiğim beylerin, kadın olduğumdan benimle konuşmamak için harcadıkları çaba da dikkat çekici bir tezattı.
 
KISA KISA
•    Dubai’de düzenlenen bu Forum’un en büyük özelliği uzmanların canlı olarak eğitim vermeleri.

•    Stratejik Yönetim Modeli ‘Balanced Scorecard’ın kurucuları Harward Profesörü Prof. Robert Kaplan ve David Norton, dünyanın farklı noktalarında belli aralıklarla eğitimler veriyor.
 
“Başarılı strateji uygulamalarının iki temel kuralı vardır: Stratejiyi operasyonla ilişkilendiren yönetsel döngüyü iyi anlamak ve döngünün her bir adımı için hangi araçları kullanacağını bilmek.”
Dr. Robert Kaplan & Dr. David Norton
Mastering the Management System,Harward Business Review,2008

Risk Yönetiminde süreç bazlı bakış açısı

“Herhangi bir Risk Yönetimi Programı bir şirketin değer arttırıcı yatırımlar yapabilmesi için gerekli naktin sağlanmış olup olmadığına bakar. Düzgün bir risk yönetimi stratejisi ise  yatırım yapmak ihtiyacı doğduğunda  gerekli naktin bulunmasını garanti eder. Ancak bunu yaparken şirketi oluşabilecek tüm risklerden tamamen arındırma gibi bir yaklaşımı yoktur. Stratejinin her yönden başarı ile uygulanabilmesi için hedef ve ölçümlerle tüm risklerin tanımlanması ve takip edilmesi gerekmektedir.”
Kaplan& Norton, Strategy Maps, 2004

KISA KISA

Neden Dubai?
Dubai’de aşağı yukarı her ay farklı kurumlar tarafından IK ve performans yönetimi odaklı eğitim ve konferanslar düzenleniyor. Bu organizasyonlara katılım genelde Arap Yarımadası’ndaki ülkelerden oluyor.

Birleşik Arap Emirlikleri’nden olan Dubai, dünya çapında bir ticari merkezi olması ve lojistik anlamda çok iyi altyapı imkanları sunduğu için bu tür toplantılar için avantajlı bir konumda bulunuyor.

Organizasyon

6 günlük bu forum yılda sadece bir kez yapılıyor. Dubai’de yapılan organizasyon, Dubai merkezli Leader Presents isimli eğitim şirketi tarafından organize edildi.

Etkinlik Takvimi

1. gün:  Yeni başlayanlar için A’dan Z’ye “Dengeli Karne Nedir?” konulu ön eğitim ve “Mavi Okyanus Stratejisi Çalıştayı.”

2. ve 3.gün: Prof.  Kaplan ve Norton tarafından verilen 6 modüllük “BSC  Masterclass Eğitimi.”
 
4. ve 5. gün: Forum: BSC uygulamaları yapan kurum ve kuruluşların 15 sunumunu kapsıyor.
 
6.gün: “Plandan Uygulamaya Süreç Yönetimi” , “IK boyutu” ve “En Etkin KPI’ların Seçimi, İletişimi, Adaptasyonu” konulu çalıştaylar.

Her yıl Palladium’un eğitim planları içinde Profesör Kaplan ve Norton tarafından modüler olarak daha kısa eğitimler veriliyor. https://www.thepalladiumgroup.com/events/Pages/Overview.aspx Dubai’deki bu kaplamlı Forum ise oradan gelen yoğun talebe cevap verebilmek için düzenlenmiş.

GAMZE TÜRKER
BAYRAKTAR HOLDİNG İNSAN KAYNAKLARI GRUP BAŞKANI


 

Paylaş: