“Akademilerde gelişim faaliyetleri ile şirket hedef ve stratejileri arasında paralelliğin sağlanması kritik bir koşul”



Yapı Kredi Bankası olarak son hızla devam eden bir akademi çalışmanız var. Bize biraz bundan bahsedebilir misiniz?


Yapı Kredi Bankası olarak hızlı büyüme ve sektörel liderlik vizyonumuzla paralel eğitim ve gelişim faaliyetlerimiz de yeniden yapılandırmayı, bu çerçevede yenilikçi yöntemler ve yatırımlarla farklı bir boyut kazandırmayı hedefledik. Finans sektörünün en iyi bankacılarını yetiştiren lider gelişim merkezi” olma vizyonu çerçevesinde eğitim ve gelişim faaliyetlerimizi de Yapı Kredi Bankacılık Akademisi ile yeniden yapılandırdık.

Geçtiğimiz Mayıs ayında gerçekleştirdiğimiz kurum içi lansmanla çalışmalarına başlayan Bankacılık Akademisi’nde ana amacımız, tüm eğitim ve gelişim faaliyetlerimizi Dünyanın pek çok lider kuruluşunda gördüğümüz akademi/ Kurumsal Üniversite anlayışıyla yeniden yapılandırmak ve geliştirmek. Tabii akademi ve faaliyetlerinden bahsetmeden önce kısaca Yapı Kredi Bankacılık Akademisinin faaliyetlerini yürüten Eğitim ve Gelişim Grubu’nun organizasyon yapısını anlatmak isterim.

Grupta bana bağlı beş farklı bölüm var; bu bölümlerden biri Genel Müdürlük biri de şube organizasyonumuzun eğitim ihtiyaçlarını planlamak, eğitim tasarımlarını yapmak ve eğitimlerin uygulanmasından sorumlu. Diğer bir bölüm ise, yönetim ve liderlik konularına odaklanarak yetenek yönetimi ve liderlik programlarını yönetiyor. Bir başka bölümümüz ise uygulama odaklı olarak tüm eğitim ve gelişim faaliyetlerimizin lojistik organizasyonu , planlamasını kapsayan eğitim mekanlarının yönetiminden sorumlu. Bahsedeceğim son bölümümüz ise kaynak yönetimi dediğimiz tüm organizasyonlarda eğitim altyapısı olarak kullandığımız sistemlerimiz, iç eğitmenlerimiz, uzaktan eğitim gibi alternatif eğitim ve gelişim sistemlerinin verimli olarak çalışmasından ve yönetiminden sorumlu. Çok genel olarak grubumuzun organizasyonunu bu şekilde özetleyebilirim.

Yapı Kredi Bankacılık Akademisi’nin kuruluş aşamasında yaptığımız işte farklılaştırma sağlamak için öncelikle kendimizi sorguladık. Biz neyi iyi yapıyoruz, nelerde revizyon yapabiliriz, geliştirebiliriz ve bu kapsamda da öncelikle eğitim ve gelişim süreçlerini sürekli gözden geçirdik.

Akademiler için en kritik nokta, kendi deneyimini/birikimini, şirket kültürünü ve değerlerini eğitime ve bilgi yönetimine dönüştürmektir ve biz de bu doğrulta kendi iç eğitmenlerimize ve onların gelişimine ağırlık veriyoruz. İç eğitmenlerimizin yanı sıra farklı firmalarla da çalışıyorduk; fakat bu işbirliğinin kapsamını genişletmek istedik. Üniversitelerle iletişime geçtik onların da akredite ettiği sertifikalandırılmış programlar yaratmaya başladık. Sadece yerli değil yabancı kurumlarla da akademik anlamda farklı bir vizyon ve bakış açısı getirmesi için işbirliklerine girişiyoruz. Bunlara örnek olarak Avrupa’nın en iyi Business okulları olan IMD ve INSEAD’ı verebiliriz. Her iki kurumla da işbirliklerimiz devam ediyor. Bunun yanı sıra alternatif kanallarımızı da gözden geçirdik. Uzaktan eğitim sistemimizi ve yaklaşımımızı yeniden yapılandırdık ve bu yöntemi daha etkin ve daha fazla kullanmaya başladık. Yine, yeni teknolojileri kullanan hem simülasyon hem oyun bazlı çeşitli programlar üzerinde çalışmalarımız sürüyor.

Önemli yeniliklerden biri de Akademi Seminerleri. Bu konsept ile tüm çalışanlarımızın katılımına açık farklı konularda seminerler ile sürekli ve ulaşılabilir bir gelişim kaynağı yarattık. Alanında uzman çok farklı isimlerle gerçekleştirilen seminerler çalışanlar tarafından ilgiyle takip ediliyor. Akademide aynı zamanda, dünyada çalışan gelişimi alanındaki en önemli trendlerden biri olan “eğitmen liderler” konseptini uygulamaya geçirdik. Kurumun üst yönetiminde yer alan yöneticilerin hem kendi deneyimlerini hem de kurumsal stratejileri ve vizyonu paylaşma fırsatı bulacağı eğitimler, şirket çalışanlarının gelişimindeki önemli araçlardan biri olacak.

Özellikle büyük çaplı şirketlerde eğitim departmanları yerini akademilere bırakıyor. Bunun nedeni nedir? Akademi şirketlerin eğitim anlayışında ve süreçlerinde ne gibi farklılıklar yaratıyor?

Aslında temel gerekçe şirketlerin eğitim ve gelişim faaliyetlerini farklılaştırma istekleri. Özellikle akademi yapılandırmasına giden kurumlara baktığımızda eğitim ve gelişime önem veren ve gerçekten insan kaynağına yaptığı yatırımlarla gündeme gelen bir vizyonla ve yaklaşımla karşılaşıyoruz.

Yapı Kredi Bankası için eğitim ve gelişim köklü bir geleneğe sahip. 1954 yılından bu yana ilk bankacılık simulasyonu, oryantasyon programı gibi bu alandaki ilklerle ismini yazdırmış ve bu sayede de aslında akademinin altyapısını oluşturacak çalışmalar yapılmış. Geldiğimiz noktada da eğitim ve gelişim alanında ciddi kaynaklara sahip ve ciddi yatırımlar yaparak çok hızlı büyüyen bir kurum olarak faaliyet gösteriyoruz. Özellikle geçtiğimiz yıla baktığımız zaman Yapı Kredi Bankası 150 yeni şube açan ve önümüzdeki dönemlerde de benzeri hedefleri olan buna paralel de bankacılık sektöründe insan kaynağına çok önem veren bir kurum. Tüm bu özellikler bizi eğitim ve gelişim çalışmalarında farklı bir yapılanmaya götürdü. Evet, birçok çalışma yapıyoruz fakat daha farklı nasıl yapabiliriz diye baktığımızda karşımıza kurumsal akademi mantığı çıkıyor. Dünyada da örnekleri bu şekildedir. Kurumsal akademiler ile eğitim bölümlerini karşılaştırdığımızda, Eğitim bölümleri biraz daha reaktiftir, daha ihtiyaç odaklı ve var olan ihtiyacı planlamaya çalışır. Çok genel anlamda, zaman zaman şirketin ana stratejileriyle paralellik olmayabilir. Kullandıkları yöntemler daha klasikleşmiş yöntemlerdir. Akademi veya kurumsal üniversitede ise – adını nasıl koyarsanız koyun- yeni bir marka oluşturmuş gibi tazeleniyorsunuz ve bu bakış açısı ile çok farklı çözümler yaratacak bir sinerjiye kavuşuyorsunuz. Sorunuza geri dönersek, Akademilerde gelişim faaliyetleri ile şirket hedef ve stratejileri arasında paralelliğin sağlanmasının kritik bir koşul. Örneğin, biz bu amaçtan hareketle, bir Danışma Komitesi kurduk. Komite, Akademi’nin stratejik yönlendirmesini yaparak, tüm stratejik kararlarda rol oynuyor.

Akademinin lokasyonu nasıl olacak?

Akademinin aslında en önemli parçalarından biri de aynı vizyonla yaratılmış bir eğitim merkezine sahip olması. Bizde bu düşünceden hareketle kullandığımız birden fazla eğitim merkezini tek bir çatı altında toplayarak Yapı Kredi Bankası’na yakışır bir eğitim merkezi yaratmak istedik.Geçtiğimiz yıl aynı hafta  içerisinde 2000 kişiye eğitim verdiğimiz dönemler oldu.Yeni binamız ile Tüm Türkiye’den gelen çalışanlarımızın “Evet, ben burada eğitim almaktan çok mutluyum” diyeceği bir bina yaratmaya karar verdik.

Gebze’deki Bankacılık Üssünde 35-40 sınıflık yaklaşık 8.000 metrekare alana sahip bir bina inşaatına başladık. Bu binayı Temmuz ayında bitirmeyi hedefliyoruz. Burada sadece bina ve fiziksel lokasyondan bahsetmiyoruz. Farklı donanımlar ile tüm modern imkanları kullandığımız, eğitim ve gelişim çalışmalarının yanı sıra çalışanlarımız için farklı faaliyet alanları da yaratabileceğimiz bir merkeze sahip olacağız.

Akademinin odaklandığı noktalar neler?

Yapı Kredi Bankacılık Akademisi sektörün en iyi bankacılarını yetiştiren gelişim merkezi olmak gibi bir vizyon ile yola çıktı. Dört tane odak alanı belirledik. Bu odak alanları; kişisel gelişim, liderlik, bankacılık&finans ve sosyal sorumluluk. İyi bir bankacının bu dört ana alanda da donanım sahibi olarak en iyi bankacılardan olabileceğine inanıyoruz.. Tüm programlarımızı da bu alanlarla ilişkilendirerek yapılandırmaya başladık.

Öncelikle, eğitim katalogumuzu pozisyon bazlı bir sisteme geçirdik, burada amacımız akademi mantığında eğitim kataloglarının ya da eğitim müfredatlarının kariyer sistemiyle ilişkilendirerek kariyer bazlı gelişim mantığını oluşturmak. Böylece kariyer yoluyla bu eğitim sürecini üst üste oturtmaya çalışacağız. Yani akademi aslında önümüzdeki günlerde tüm bu yaptığı eğitimleri kredilendirerek tipik bir üniversite mantığında, kişinin kariyeri için ya da terfisi için bir ön koşul olacak bir yapılanmayı hedefliyor. Bu konuda çalışmalara başladık ve amacımız önümüzdeki yıllarda bu mantıkta ilerlemek.

Bankacılık gibi dağınık bir lokasyonda faaliyet gösteren bir alanda eğitimi organize etmek ve tüm çalışanlara eşit eğitimi verebilmek mümkün mü? İstanbul’daki çalışanla Ağrı veya Van’daki çalışanların aynı şekilde gelişimlerini izleyebilmek zor değil mi?

Aslında çok yeni bir uygulamamız var. Akademi aslında baktığınızda İstanbul’da fiziksel bir merkezi olan bir yapı. Dediğiniz gibi biz Ağrı’da da, Van’da da şubesi olan bir kurumuz dolayısıyla tüm çalışanlarımıza ulaşmak, onların akademiyi ve eğitimi hissedebilmesi ve hayata geçirebilmesi önemli. Bu zamana kadar bölgesel organizasyonlar ve seminerler kapsamında hem iç eğitmenlerimiz hem dış eğitmenlerimiz gidip eğitimler veriyordu. Ama biz şu anda farklı bir kurguya geçerek bütün kullandığımız kaynakları tek bir potada birleştiriyoruz. Uzaktan eğitimlerimiz, online bir portalımız  ve uzaktan test anket sistemimiz var. Tüm bunları yapılandırmak önemli, dağınık bir şekilde verdiğiniz zaman gelişimi gözlemleyemiyorsunuz. Biz yönetimlerimizle gelişim aktiviteleri başlığında bir kurgu yarattık.

Özellikle operasyon ve satış yönetimleri ile beraber tüm şubeleri kapsayan ve onların ihtiyaçları doğrultusunda eğitimler belirliyoruz. Onlar, performans ölçümlemeleri sonucunda bir yıllık bir takvim belirlediler. Daha doğrusu bunu bir yıl sürdürmeyi hedefleyerek başladık. Haftalık veya iki haftalık bazda hangi konulara odaklanacaksa ona uygun içerikler oluşturduk.  Çok ciddi bir performans takibi yapılıyor tahmin edeceğiniz üzere.

Hangi şubelerde hangi konularda hangi başlıklarda problemler var ya da hangi konularda gelişim alanları olduğunu saptayabilmek için işe bir testle başlıyoruz ve bunun çok net iletişimini sağlıyoruz. Bu bir performans testi değildir, bu tamamen bilgi ve becerinin standardize edilmesidir. Herkes kendi bilgisayarında bilgi testlerini alıyor ve ondan sonra bu konudaki bütün kaynaklarımızı o şubelere iletiyoruz. Ayrıca şubedeki belli eğitim sorumlularına o eğitimleri verdirerek şube içi eğitimler planlıyoruz.

Uzaktan eğitim programları açıyoruz. Çeşitli bilgilendirmeler, bizim farklı görseller ile yapılandırdığımız püf noktası dokümanlarımızı ve sunumları gönderiyoruz. İki hafta sonunda aynı konudaki testi tekrar gönderiyoruz ve buna benzer süreçler haftalar bazında devam ediyor. Bu durum, eğitim sürecini gelişim ve günlük hayatın bir parçası haline getirip performansla ilişkili olarak yapabilmemizi sağladı.

Sonuçta bölgelerde eğitim organizasyonu çok sık yapabileceğimiz bir şey değil ama bunu gerçekten kişilerin sürekli bilgi ve becerisinde seviyesinde standardizasyonu sağlayabilecek ve gelişimi hayatlarının bir parçası haline getirebilecek bir sistem oturtuldu ve bu gayet de güzel gidiyor. Bunu çeşitli iç iletişim faaliyetleriyle de destekliyoruz. E-postalar ve posterlerle ve çok farklı araçlarla da destekliyoruz.

Son dönemlerde tüm sektörlere zor günler yaşatan finansal kriz Yapı Kredi Bankası’ndaki eğitim finansmanında herhangi bir kısıtlamaya neden oldu mu? Veya eğitim konusunda da tasarruf tedbirleri alındı mı?

Şu anda eğitim bütçelerimizde hiç kısıntıya gitmedik. Çok ciddi bir kaynağımız var ve bunu hiçbir kesinti olmadan uygulamaya devam ediyoruz ama, tabii ki, kendi içimizde gerekli tedbirleri de alıyoruz. İç kaynaklarımızı kullanma ve alternatif eğitim kanallarını kullanma anlamında daha dikkatli olmaya çalışıyoruz; ama yatırımlarımızı kesmediğimizin en önemli göstergesi de yeni eğitim merkezimiz. Sadece eğitim amaçlı bir bina inşa ediliyor olması bile aslında Yapı Kredi‘nin eğitime verdiği değerin çok önemli bir göstergesi.

Banka içi, iç eğitmen kullanımımız aynı hızda devam ediyor, bunun yanında dış kaynak kullanımımız da devam ediyor. Ayrıca üniversitelere yöneldik, buna spesifik bir örnek olarak, Boğaziçi Üniversitesi ile Mortgage üzerine uzmanlık programı tasarladık ve o programın içinde bizim kendi uzmanlarımızın yanı sıra üniversiteden hocalar da yer aldı. Birlikte bir program tasarladılar ve gerçekten güncel bir program oldu. İş hayatından da insanlar vardı, dışarıdan bağımsız kişiler de vardı. Güncelliği yakalayan ama teorisi de donanımı da yeterince içinde olan güzel bir program oldu. Eğitim için Yapı Kredi Bankacılık Akademisi ve Boğaziçi Üniversitesi’nden  akredite değerli bir sertifika yarattık. Aslında bunu çok farklı yöntemlerle de yapabilirdik ama kurum-üniversite işbirliği açısından güzel bir örnek oldu. Biz hem iç kaynakları hem de dış kaynakları verimli bir şekilde kullanmaya devam ediyoruz ama herhangi bir kesinti bu anlamda yapmadık.

Kurum ve üniversiteler arasındaki kopukluk veya akademik ve profesyonel bilgi arasındaki uçurumlar sürekli dile getiriliyor. Sizce bu kopukluklar ve uçurumlar nasıl aşılır?

Benim kişisel düşüncem bunun karşılıklı olarak aşılmasıdır. Çünkü biz çok fazla yeni mezun istihdam ediyoruz. Örneğin, geçtiğimiz yıl yoğun şube açılışı nedeniyle çok fazla yeni mezun aldık ve bunları çok yoğun bir şekilde hem teknik eğitime hem de uyum ve oryantasyon programına tabi tutmamız gerekti. Üniversitelerle iş dünyası arasındaki işbirliğinin üniversiteden sonra değil çok daha öncesinde başlaması gerekiyor ve  bence bu konuda Türkiye’de  ciddi bir gelişim açığı var. Bizim İK ve eğitim olarak bu noktada projelerimiz var. Kişiler okurken onların iş dünyasına adaptasyonlarını arttıracak ve iş dünyasının beklentileri doğrultusunda gelişimlerini daha o sıralarda başlatacak projeler yaratmak lazım. Örneğin, bir önceki soruda anlattığım Boğaziçi Üniversitesi ile gerçekleştirdiğimiz proje iş hayatı ile akademik bilginin uzlaşması açısından hem çok olumlu hem de verimli bir çalışmaydı. Bunun yanı sıra Bahçeşehir Üniversitesi’yle yürüttüğümüz bir projemiz var. Bizim çalışanlarımıza yüksek lisans programlarında belli bir indirim sağlıyor. Biz de her sene bu üniversiteden minimum 10 stajyeri bünyemize alıyoruz. Üniversitenin CO-OP Modeli, üniversite-sanayi işbirliği ile eğitim ve çalışma yaşamını bütünleştiriyor.

İş dünyasının beklentileri hızlı dinamikler üzerine kurulu ve bu konudaki bilginin çok hızlı dönüşmesi  gerekiyor. Bu yıl kullandığımız araç gereç, bilgi veya doküman önümüzdeki yıl geçerliliğini kaybediyor. Dolayısıyla da sizin sürekli bir gelişim yaratmanız gerekiyor. Çalışanlarınızı mutlu etmenin, onların bağlılığını sağlamanın çok kritik bir yolu, geliştirmektir. Özellikle bizim gibi sektörlerde insan en önemli kaynak olduğu için onun gelişimiyle sizin şirketinizin gelişimi paraleldir. Bir taraftan baktığımızda diğer faktörlerin yanında çalışanlar kendilerini geliştirebiliyorlarsa varlar. Bizim neslimizin ve bizden sonra gelecek olan yeni neslin beklentisi “ben ne olurum”, bunu çok farklı ortamlarda duyuyoruz. Yeni nesil “Ben ne olurum?”,  “Bu şirket bana ne katabilir?”, “Kendi gelişimim için burada ne bulurum?” diye bakıyor. Bu nesli tatmin etmeniz, kendi stratejileriniz ve hedefleriniz ile aynı paraleli yakalamanın çok önemli bir yoludur. Dolayısıyla buna mecbursunuz,  bu vazgeçilmez bir şey.

Yeni nesil çalışanları mutlu edebilmek daha doğrusu tatmin edebilmenin oldukça zor olduğu biliniyor. Sadece ücret veya ayni desteklerle yetinmeyen bu yeni neslin motivasyonu ve bağlılığı için Yapı Kredi Bankası ne yapıyor? Sanırım, burada yine eğitim devreye giriyor.

Bizim deneyim sürelerimiz şube açılışlarımızla epey bir aşağı indi. Çok daha genç bir jenerasyonla çalışıyoruz. O yüzden bu aşamada Akademi önemli bir motivasyon. Önümüzdeki dönemlerde bu bahsettiğimiz kariyer bazlı gelişim mantığını da oturtabilirsek, yeni nesil çalışan şunu bilecek ki, burada yükselebilmek için belli donanımları ve eğitimleri almak lazım. Ben yükseldikçe kendimi geliştireceğim; bu da yeni nesli çekmek için başka bir araç, çünkü araştırmalar gelişim şansının işe alımda ve çalışanın bağlılığını korumada çok etkin olduğunu gösteriyor.

Diğer bir konu da, önümüzdeki dönemde hedeflediğimiz, Yapı Kredi Bankacılık Akademisi’nin Yapı Kredi’nin bankacılık alanındaki deneyimini ve bilgi birikimini kullanarak bir üniversite işbirliği ile bir ön lisans programı açmak. Bankacılık ve finans alanında bu konudaki araştırmalarımız da devam ediyor. Bu ön lisans programıyla aslında kendi ihtiyaçlarımız doğrultusunda kendi normlarımızda şekillendirebileceğimiz yeni mezunları hem bize hem de sektöre kazandırmış olacağız.

Yapı Kredi Bankacılık Akademisi teknik beceri ve yetkinlik eğitimleri dışında kalan gelişim alanları açısından nasıl bir program yürütecek? Kişisel gelişime yönelik çalışmalarınız olacak mı?

Bu sorunuza çok farklı açılardan cevap verebilirim. Bizim dört odak alanımızdan biri “Kişisel Gelişim”. Kişisel Gelişim’de biz çok yönlüyüz, olaya tek tip kişisel gelişim konuları ile bakmamaya çalışıyoruz. Bir oluşumumuz da bahsettiğim gibi, akademi ile birlikte Akademi Seminerleri’ydi. Her hafta farklı lokasyonlarımızda bölgesel veya genel merkezlerde seminerler düzenliyoruz ama bu sadece kendi uzmanlık alanlarımızda değil. Anne-baba eğitiminden stresle baş etmeye kadar uygulamalı seminerler yapıyoruz. Bu çalışmanın farklı örneklerini sektörde bazı firmalar yapıyor. Ama biz yeni eğitim merkezimiz olacak Akademi Binası’nda başka bir oluşum yaratmayı düşünüyoruz. Orayı  sadece oturulup bir takım eğitimler alınılan bir yer değil, çalışanın stresini atabileceği, farklı uygulamalarla rahatlayabileceği, kişisel gelişimi açısından farklı boyutlarda bir şeyler bulabileceği bir yer yapacağız. Sınıflar çok daha farklı amaçlar içinde kullanılacak, haftanın belli günleri yoga, reiki ve psiko-drama gibi uygulamalarla kişilerin eğitimlerin çıkışında, iş çıkışında veya öğle arasında rahatlayabileceği, kişisel gelişimin başka boyutlarıyla zenginleşebileceği bir ortam sunacağız.Yeni merkezin getireceği yeni boyutlardan biri de bu olacak.

Çalışanlar akademiye girdiklerinde ne hissedecekler? Teknik yetkinlikleri bir kenara bırakacak olursak, çalışan o kapından girince ne hissetmesini istiyorsunuz?

Çalışanlarımız akademinin kurulmasıyla kendilerine gerçekten önem verildiğini hissedecekler. Bunu zaten hissediyorlardır ama bu bankada kişisel gelişimin gerçekten çok önemli bir odak alanı ve çalışanların gelişiminde gerekli olduğunu daha da iyi anlayacaklar.  Biz onlar için gerçekten bir farklılık yaratmak istiyoruz. Eğitim ve gelişim anlamında da sektörde veya sektör dışında yapılan çalışmalardan çok daha iyi örnekler ve yenilikler sunmak istiyoruz. Bunu hem fiziksel lokasyon hem de kaynaklar anlamında düşünebilirsiniz.

Yapı Kredi Bankası’nda çalışmanın keyfini yaşayacaklar. “Bu bankada çalışıyorum, kendimi geliştiriyorum, işime değer katıyorum ve bu banka benim geleceğime yatırım yapıyor” hissiyatını yaratmak, aslında…

2008 Mayıs tarihinde bu işin lansmanını yaptıktan çok kısa bir süre sonrasında Amerika’da En iyi Yeni Kurumsal Üniversite ödülünü aldık. Lansmanımızı yapalı henüz 6 ay olmasına rağmen 2008 yılı içerisinde CUBIC (Corporate University Best in Class) Corporate Exchange tarafından bu ödülü aldık. Bu yaptığımız çalışmalar ile ilgili bizim için çok iyi bir motivasyon kaynağı oldu. Tabii,  bu sadece son 6 ayda yaptığımız çalışmalarla değil önceki dönemde yaptığımız eğitim alanındaki çalışmaların desteği ile oldu .

Bundan sonraki hedefimiz eğitim ve gelişim alanındaki çalışmalarımızın daha da farklı ödüllerle desteklenmesidir. Çünkü ödül aslında sizin yaptığınız işin iyi bir iş olduğunu belgeleyen araç. Bir dış göz tarafından bunları duymak bizim için olumlu bir şey. Gelecekte çok farklı projelerimiz var. Akademi çatısı altında klasik bir eğitim-gelişim kurgusu olmaktan ziyade daha farklı işbirlikleriyle daha farklı olanaklar sunmak istiyoruz.

Verilen eğitimlerin iş süreçlerine yansımasını nasıl takip ediyorsunuz, eğitim performans ölçümlerinde nasıl bir yol izliyorsunuz?

Çok klasik uygulamaların yanında bizim hedef bazlı bir sistemimiz var. Hedef ve yetkinlik bazlı, hedef ve performans bazlı 2 bacağı olan bir sistem. Ayrı olarak ölçümleniyor ve ölçüm sonunda kişiler eğitim taleplerini yapıyor. Buradaki beklentimiz performans ve hedef sonuçlarıyla paralel eğitimler talep edilmesi ve onları uygulamak. Ama bunun yanında örnek olarak daha önce bahsettiğim şube veya bölge bazlı performans konularına göre de gelişim faaliyetleri yapabiliyoruz. Ayrıca bireysel performans için uzaktan test anket sistemini çok verimli ve etkin bir şekilde kullanıyoruz.

Onun dışında da , özellikle son dönemde ciddi iş stratejileriyle paralel uyguladığımız programlarda yönetimden somut hedefler alıyoruz. Bu programlarda, “Siz neyi özellikle geliştirmek istiyorsunuz? Hizmet kalitesinde, iç müşteri memnuniyetinde veya iş performansında neleri geliştirmek istiyorsunuz?”  Bu gibi konuları baz alıyoruz ve bu doğrultudaki gelişimi birebir takip ediyoruz. Pazar payında büyüme mi gerçekleşti, o birimin ya da bölümün hizmet kalitesinde artış var mı? Müşteri memnuniyeti sonuçları ne durumda gibi… Bu parametreleri de takip edebiliyoruz, sonuçta  kaynak insan olduğu için yarattığı fark da çok somut olarak ölçümlenebiliyor.

Açıkçası, biz yıllık bazlı yapılan periyodik çalışmaları çok fazla önemsiyoruz. Bütün bu kapsamda alınan çıktıları bölge ve şube bazında inceleyebiliyoruz ve gerekli gelişim aksiyonlarını alıyoruz. Bu kapsamda uyguladığımız bütün kaynakları ihtiyaç bazlı planlayabiliyoruz. Yani o bölgede ve o şubede ya da o kişilerde hangi gelişim alanları var. Öncelikli olarak  hizmet kalitesine, müşteri memnuniyetine veya satışa odaklı eğitim programlarımız var. Tabii ki, herkes öncelikle bu eğitimlerden geçiyor ama eğer hala birtakım gelişim alanları varsa ki olabiliyor, o kişilere odaklı özel gelişim programlar yapabiliyoruz. Çok birebir takip ettiğimiz, ölçümlediğimiz ve sonuçlarına yönelik aksiyonlar aldığımız bir konu da müşteri memnuniyeti. Çağrı Merkezi tarafı ve şubelerde birebir müşteri ile iletişim kuran çalışanlarınız için ölçümleme yapma şansınız var. Yöneticilerimizin de bizlerle iletişimleri bu konuda gerçekten çok kuvvetli. Onlardan aldığımız verilerle özel programlar gerçekleştirebiliyoruz ve takip edebiliyoruz.

Yöneticilere yönelik olarak hazırlanan yönetici eğitim programlarınızdan da bahsedebilir misiniz?

Bizde bu konuda yaklaşık iki yıldır devam eden çok büyük kapsamlı bir proje var. Üç modüllü bir yönetim gelişim programı. Bankadaki yönetimsel pozisyona sahip en tepeden en alta kadar tüm yöneticilerimiz bu programdan geçiyor. Örneğin, ilk aşamada aldıkları eğitim temel yönetim becerilerine ait, belli bir süre sonra koçluk ve geribildirim eğitimi alıyorlar. Programın sonunda ise bütün bu becerileri ne kadar uyguladıklarını anlayabilmek için bir takip çalışması yapıyoruz.

Bunun yanı sıra sürekli olarak liderlik başlığında bölgesel ve genel merkezlerimizde seminerler veriyoruz. Bu konuda rol model olabilecek kişileri davet ediyoruz. Bazı konular özelinde sadece yöneticilerimiz için bazı konularda da  yalnızca yöneticilerimizin değil liderliğin bir anlayış olduğunu düşünerek bütün çalışanlarımızın izleyebileceği programlar düzenliyoruz. Yine son dönemde de üst yönetime yönelik özel bir liderlik gelişim program tasarımımız oldu. Belli bir süreçte değerlendirme merkezi çalışmaları ve yöneticilerin onlarla ilgili görüşleri olmak üzere kapsamlı ve çok boyutlu bir ihtiyaç analizi yaptık. Tüm genel müdür yardımcılarına bağlı yönetici ekibi için de bu ihtiyaç analizi üzerine özel bir katalog hazırladık ve onların gelişim alanlarını birebir eşleyecek eğitim planlarını oluşturduk. Yaklaşık 1.5 yıllık bir program ve biz de bu programı sürekli takip edeceğiz. Bu program aynı zamanda şirketin yedekleme programlarıyla paralel çalışacak. Bu çalışmayı da yine ayrı bir proje ile takip ediyoruz.

Birkaç yıl önce Yapı Kredi Bankası olarak hem lokal hem global olarak iki büyük birleşme yaşadınız. Birbirinden farklı iş kültürleri ve alışkanlıklar biraraya geldi. Bunun eğitim süreci açısından yönetimi nasıl gerçekleştirdiniz?

Dediğiniz anlamda farklı kültürler ve farklı alışkanlıklar bir araya geliyor. İlk aşamada bütün bu kültürleri bir araya getirebilmek için uyguladığımız üç tane program vardı.İlki, yaklaşık 15.000 kişinin geçtiği kutup yıldızı programıydı. Kutup Yıldızı programı iç iletişim lideri olan arkadaşlarımızın verdiği kurum kültürü ve değerlerimize yönelik bir programdı.

İkincisi ise yönetim anlayışında ortak kültürü yakalamak üzere kurgulanmış bir programdı. Son program ise satış ve hizmet ekseninde oluşturularak, bütün satış ve aynı zamanda operasyon ekiplerinin dahil olduğu ortak satış ve hizmet programıydı. Şu anda tüm bu programlar aslında bankanın ve akademinin temelinde olan programlar arasında. Sonuçta, bu tip birleşmeler ve kültür değişimleri için zamana ihtiyaç var ama bizler bu değişimi eğitim ve  gelişim faaliyetleriyle desteklemek için epey bir çaba harcadık. Akademi de aslında bütün bu oluşumların üzerine kurulu. İşin bir de teknik boyutu var, herkesin aynı teknik bilgi ve beceriye gelmesi için de ciddi çaba sarf ettik. Kullanılan pek çok farklı sistem ve ortak bir noktaya getirildi. Şimdi aslında bu çabanın ve gelinen noktanın üzerine  akademiyi koyuyoruz. Artık daha da geliştirebileceğimiz ve hepimizin “ortak gelişim” vizyonu ile destek olacağı bir yapı yaratıyoruz.

İç eğitmenlikten bahsettiniz. Bu eğitmenleri nasıl seçiyorsunuz ve eğitimcinin eğitimi konusunda nasıl bir program izliyorsunuz?

Bankamızda ve iştiraklerimizde uygulanan iç eğitmenlik sistemi halihazırda konunun uzmanı olan arkadaşlarımızdan oluşuyor. Diyelim ki, siz kredilerle ilgili çalışıyorsunuz aynı zamanda bu konuda uzmansınız ve eğitmen olmak üzere başvurabiliyorsunuz. Mevcut işinizin yanı sıra eğitmenlik görevini de zamanınızın ve programınızın el verdiği şekilde yapabiliyorsunuz. Bu kapsamda banka içerisinde mevcut işinin yanı sıra eğitim veren 250‘ye yakın eğitmenimiz var.

Ama bu başvuru ve gelişim sürecinin yapılanmasında şu süreci uyguluyoruz: Eğitmen adayları başvurduğunda  önce uzman olduğu konulara bakıyoruz, hangi konularda eğitim verebilir diye değerlendirme yapıyoruz. Yetkinlikleri bizim ihtiyaçlarımızla ne kadar örtüşüyor? Bu sürecin sonunda eğitmen adayı arkadaşlarımız bize bir sunum yapıyor, bize bu konuda ne kadar etkin olduğunu ve kafasındaki eğitim programını anlatıyor. Ya onlar bir program oluşturuluyor veya halihazırda var olan bir programımızda  eğitmen olabiliyorlar.

Sonra iç eğitmen adayı çalışanımız, eğitimcinin eğitimi programına dahil oluyor. Bu iki aşamalı olarak gerçekleşiyor; önce temel bir eğitim veriliyor sonra biraz daha detaylı bir eğitim veriliyor. Eğitimcinin eğitimi programından sonra asistan eğitmenlik yapıyor. Bir eğitmenin yanında o eğitimin bazı modüllerini vererek ilk eğitim deneyimine başlıyor. Sonrasında bizim eğitim grubundaki arkadaşlarımız adayları gözlemliyor ve belli bir değerlendirme sürecinden geçiriyorlar. Sonrasında da eğitmen oluyorlar. Eğitmen olan arkadaşlarımız için de sürekli gelişimi içeren adına “iç eğitmenlik gelişim programı” dediğimiz bir çalışmamız var.

Bu program ile eğitmenlerimizin tercihleri ve bizim gözlemlerimizle ihtiyaç duyabileceği farklı yetkinlikleri destekliyoruz. Eğitmenler gerçekten bizim odaklandığımız önemli bir konu her yıl düzenlediğimiz eğitmenler günüyle değişen vizyonumuzu ve farklı iş yapış şekillerimizi paylaşıyoruz. Çalışanlarımız bu konuda gerçek iş ortaklarımız... Öncelikle eğitmeni eğiten uzmanımız bu konuda onların verdikleri eğitimleri gözlemliyorlar. Sonrasında da biz periyodik olarak girip eğitimleri gözlemliyoruz ve tabii ki de, eğitimlere katılan çalışanların görüşlerini  birebir takip ediyoruz.

Hem çalışan değerlendirmeleri hem de uzman değerlendirmelerini birleştirerek aslında çok sıkı bir takip süreci yürütüyoruz.

DERGİ

HRdergi Mayıs sayısı çıktı

SATIN AL Mayıs 2024