Susmak çözüm mü? Kriz dönemlerindeki organizasyonel sessizlik...

Sessizliğin sosyal erdemleri hayatta kalma içgüdülerimizden güç alır. Pek çok organizasyon – sözel ya da sözsüz olarak – işlerimizi ve gelecekteki kariyerimizi korumanın en güvenli yolunun “sürüden ayrılmamak” olduğu mesajını verir. Sessiz bir biçimde boyun eğme ihtiyacı; milyonlarca kişinin işsiz kaldığı günümüzün zor ekonomik koşulları nedeniyle daha da artıyor. Bir Dilbert karikatürü; pek çok kişinin fikrini dile getirmeyi ne kadar anlamsız – ve tehlikeli – bulduğunu çok güzel ifade ediyor. Tepe yönetimin yanlış bir karar aldığını fark eden Dilbert, “Bunu ona söylememiz gerekmez mi?” diye soruyor patronuna… “Evet” diyor patronu da, “Hadi, kariyerimizi zaten değişmeyecek olan bir karara karşı çıkalım.Bu gerçekten harika bir fikir.”

Aslında, fikrini açıkça ifade edebilen kişiler de zaman zaman güneşli günler görebiliyor: Enron’dan Sherron Watkins, WorldCom’dan Cynthia Cooper ya da FBI’dan Coleen Rowley Time Dergisi’nin kapağına “Yılın Adamı” olarak geçti örneğin… Ancak birkaç kişinin kamuoyu tarafından alkışlanması, susmak yerine fikirlerini dile getirmenin kesinlikle taktir gördüğü ve onurlandırıldığı anlamına gelmiyor. Organizasyonları ile ters düşen ya da endişelerini kamuoyu ile paylaşan pek çok birey ciddi bir biçimde cezalandırılıyor. Organizasyonları ile yollarını ayırmasalar bile toplum dışı hissettiriliyorlar.

Oysa araştırmalarımız; sessiz kalmanın hem firmaya hem de bireye ciddi maliyetler getirdiğini gösteriyor. Küçük şirketlerden Fortune 500 listesinde yer alan kuruluşlara ya da hükümet bürokrasilerine kadar uzanan organizasyonlarda görev yapan tepe yöneticiler ve çalışanlar ile yaptığımız mülakatlara göre, sessizlik bireyler üzerinde; aşağılanma, gücenme ve öfke gibi büyük psikolojik yaralara neden olabiliyor. Hatta fikirleri ifade edememek; her bir etkileşime yansıyarak yaratıcılığı azaltıyor, verimliliğe zarar veriyor.

Fortune 100 listesinde yer alan bir şirkette; büyük, uzun vadeli ve baskı yaratıcı bir proje üzerinde çalışan takım lideri Jeff’in örneğine bir göz atalım. Jeff ve meslestaşları, her Salı günü patronları Matt ile bir proje yönetimi toplantısı yapıyordu. Jeff, haftalık güncel raporlarını Çarşamba günü yazmaya başlıyor; Perşembe ve Cuma günleri vakit buldukça eklemeler yapıyor; hatta hafta sonları bile bu iş için mesai harcıyordu. Pazartesi sabahı ise belgeleri Matt’e veriyordu. Haftalık güncel bilgilerin Matt için yararlı olduğunu bilen Jeff, aynı zamanda bu raporları hazırlarken bu denli dikkatli çalışarak vakit kaybettiği için son derece gergin hissediyordu. Bu konuyu bitmez tükenmez bir biçimde arkadaşlarına şikayet eden Jeff, Matt’e hiçbir şey söylemiyordu. Jeff, sustuğu her an için daha fazla öfke duyuyor ve Matt’a duyduğu saygı parçalanıyordu. Sonunda süreç devam ederken, proje belirlenen programın gerisinde kaldı. Matt ise, yapılan toplantıların ne kadar değerli olduğu kendisine sorulduğunda şaşırtıcı bir yanıt verdi: “Takım liderlerinin kalbini kırmak istemem ama her Salı sabahı anlamsız toplantılar yapıyorduk”

Hiç kimsenin bu toplantılara bir alternatif önermemiş olduğu gerçeği, bulgularımızla tipik bir biçimde örtüşüyor. Bireyler genellikle, suskun kalmanın ilişkileri korumanın ve işlerin yürümesini sağlamanın en iyi yolu olduğuna inanır. Bu makalede, sessizliği organizasyonlarda bu kadar yaygın hale getiren nedenleri ayrıntıları ile inceleyecek; sessizliğin kişisel ve organizasyonel maliyetini tartışacağız. Son olarak da, sinsiz sessizlik batağından kurtulmanın yollarını araştıracağız.

Sessizliğin vazgeçilmezliği

Sessizlik genellikle, farklılıkları ortaya çıkarmamayı tercih ettiğimizde ortaya çıkar. Huylarımız, geçmişimiz ve deneyimlerimizdeki başkalıkları dikkate aldığımızda farklı fikirlere, inançlara ve zevklere sahip olmamızın kaçınılmaz olduğu da anlaşılacaktır. pek çoğumuz bu farklılığın değerini anlarız: Kim, herkesin aynı fikir ve bakış açılarına sahip olduğu bir beyin fırtınası toplantısına katılmak ister ki? Ancak, farklıları dikkate alarak birlikte çalışmanın ve sonuçlara varabilmenin ne kadar zor olduğunu da biliriz. Sonuç olarak; şaşırtıcı olmayan bir biçimde pek çok kişi farklılıkları tartışmaya açmak yerine onları görmezden gelmenin daha kolay olduğu kararına varır.

Araştırmalarımız, bir farklılığı dile getirmek yerine sessiz kalma eğiliminin; hem bireysel ilişkilerde hem de statü kaybetmekten korktuğumuz gruplarda varolduğunu gösteriyor. Başkalarına benzemenin ne kadar rahatlatıcı olduğunu ilk gençlik yıllarımızdan anımsayabiliriz. Organizasyonlardaki yetişkinler de, çalışma gruplarındaki üyeler ile – en azından görünüşte - fikir birliğine varabilmek için çok çaba harcar. Genellikle, grubun geri kalanının bizim yapmamızı istediklerine inandığımız şeyleri yapar; başkalarının bizim söylememizi istediklerini düşündüğümüz şeyleri söyleriz.

Web tabanlı bir eğitim şirketinin tepe yönetiminin katıldığı bir toplantıda yaşananları ele alalım. Şirketin vizyonu hakkında endişeli olan yöneticiler, farklı bakış açılarını paylaşmak ve tartışmak için bir araya gelmişti. Ancak her bir konuşmacı, bir öncekinin söylediklerini tekrar ediyordu. Müdürlerden biri farklı bir şey söylemeye teşebbüs ettiğinde, bir diğeri onun fikrini çürütmeye çalışıyordu. Anlaşmazlıkların ortaya çıktığı her tartışmayı etkili bir biçimde savuşturmayı başaran yönetim ekibi, sonunda varmayı başardıkları “fikir birliği” nedeniyle son derece mutlu olmuştu. Takım üyeleri, teker teker başarılarını kutladılar. Önce pazarlama yöneticisi konuştu: “Bugün büyük bir gelişim gösterdik. Gelecek konusunda çok heyecanlıyım”. Ardından Finans Başkanı devam etti: “Bugünün çok çirkin geçeceğini düşünmüştüm. Çatışmalar bekliyordum. Ancak her şey dikkat çekici derecede istikrarlı oldu.” Sonuçta herkes varılan fikir birliğinden memnunmuş gibi görünse de, günün sonunda pek çok katılımcı toplantının zaman kaybından başka bir şey olmadığının dedikodusunu yapmaya başlamıştı. O gün toplantıya katılanlar, hem kendilerini hem de başkalarını susturarak vizyonla ilgili sıkıntıları ortadan kaldırmayı başaramamıştı. Şirket de net bir yönü olmadan faaliyet göstermeye devam ediyordu.

Bu örnek, fikir birliğine varma baskısının aynı konuma sahip çalışanların – hatta üst düzey yöneticilerin – farklı görüşleri dile getirmesini nasıl önlediğini ortaya koyuyor. Pek çoğumuz için; pozisyonlar arasındaki farktan kaynaklanan sessiz kalma baskısı daha da tanıdıktır. Bir patron için, çalışanına susması yönünde bir sinyal göndermek ne kadar da kolaydır. Robert ile Linda’nın yaşadıklarına bir göz atalım. Robert, sahip olduğu hukuk bürosunda destek elemanlarından sorumlu olan bir avukattı. Kütüphanenin yöneticisi olan Linda bir gün, performans değerlendirme süreci hakkındaki şikayetlerini iletmek üzere Robert ile görüşmeye geldi. Genç kadın; avukatların kütüphane çalışanlarının performansını değerlendirirken adil olmadığına inanıyor ve çalışanların terfilerini belirlemek konusunda otomatik bir hakka sahip olmaması gerektiğini düşünüyordu. Aynı fikirde olmayan Robert, bu şikayetler karşısında “Avukatları müşterileriniz olarak düşünürseniz hizmet kalitesini eleştirmek için her türlü beklentiye neden sahip olduklarını görebilirsin” yanıtını verdi. Linda tekrar baskı yaptığında ise, rahatsız olarak “Burada işleri bu şekilde hallediyoruz ve bu böyle devam edecek!” dedi. Daha fazla bir şey söylemeyen Linda sessiz bir biçimde ofisi terk etti.

Linda en azından konuşmaya çalışmıştı. Organizasyonun pek çok üyesi ise, patronlarının ne düşündüğü hakkında en ufak bir sezgiye sahip olduğunda susmayı tercih eder. Bu tür durumlarda genellikle çalışanlar, suskunluğu ilerleyebilmek için bir strateji olarak kullanır. Amirlerinin yanındayken dikkatli bir biçimde fikirlerini kendisine saklayan Don’un örneğini ele alalım. Bir yatırım bankasında uzman olarak çalışan Don, “Bu tavrım, bankanın hiyerarşik yapısından kaynaklanıyor” diyor, “Temel olarak, bir üstünüzdeki kişinin sizi sevmesini sağlamaya çalışıyorsunuz sadece… Böylece daha büyük bir ikramiye alma şansınız artıyor. Eğer rahatsız edici sorular sormaya başlar ve başkalarına tepeden bakıyor izlenimi yaratırsanız tamamen haklı bile olsanız, kendinizi ayağınızdan vurursunuz. Çünkü sonuç olarak her zaman yöneticinin söylediği olur”

Aslında, patronları karşısında sessiz kalma baskısını hisseden sadece astlar değildir. Patronlar da farklılıkları çalışanlarına ifade etmek konusunda rahatsızlık duyabilir. Örneğin; - özellikle çatışmaları önlemeyi ve kibarlığı ön sıralara koyan organizasyonlarda – astlarına olumsuz performans geribildirimi vermek bazı yöneticiler için hiç de kolay değildir.
 
Sessiz kalmanın kişisel ve organizasyonel bedeli

Kendimi ve başkalarını susturduğumuzda – her ne kadar bunun; önem verdiğimiz ilişkileri korumak ve işlerimizi yapabilmek için en doğru, en iyi ve tek yol olduğuna inansak bile – aslında sadece kendimizi kandırıyor olabiliriz. Şimdi bir dakika için, Robert ve Linda’nın çalıştığı hukuk firmasına geri dönelim. Robert, Linda ile toplantı yaptıktan sonra konuşmalarını unutmuştu. Şirketin ortaklarından biri olduğu için görüşünün önemli olduğunu ve konunun üzerinde durulmayacağını sanmıştı. Linda kendi adına, susmaya zorlandığının son derece farkındaydı, ancak Robert’ın patron olduğu gerçeğini dikkate alarak en iyisinin ona daha fazla bir şey söylememek olduğuna inandı.

Ancak hala çok öfkeliydi. Olumsuz duygularından biraz olsun kurtulabilmek için Robert’ih söylediklerini ve onu nasıl susturduğunu iş arkadaşlarına şikayet etti. Dedikodu yapmak Linda’nın öfkesini geçici olarak azalttı ama Robert’ın tavrı ile ilgili haberler destek elemanları arasında anında yayıldı. Çalışanlar artık bu olayı, “yönetimin dinlemediğinin” kanıtı olarak görüyordu. Sonuç olarak; Robert’ın destek elemanları ile arasındaki gerginlik yüksek iş gücü kaybına neden oldu. Kendisinin de daha sonra söylediği gibi; “o günkü tavrı, hayatında yaptığı en büyük hataydı”.

Bu işten sadece Robert ve organizasyon zararlı çıkmamıştı. Robert’a sessiz kalarak yanıt veren Linda da, aslında kendisine sandığından daha fazla zarar vermişti. Bunun nedeni; sessizliğin sorunları çözmek yerine bunları su yüzüne çok daha hızlı bir biçimde çıkarmasıdır. Farklılıklarımız konusunda her sessiz kalışımızda; gerginlik, öfke ve güceniklik gibi olumsuz duygular ile baş etmek zorunda kalırız. Elbette uzun bir süre, hem kendimize hem de başkalarına her şeyin yolunda olduğunu inandırmaya çalışabiliriz. Ancak çatışmalar çözümlenmediği sürece bastırdığımız duygularımız varlığını koruyacak ve insanlara olan davranışlarımıza yansıyacaktır. İlişkilerimizde bir bağlantısızlık olduğu inancı bir süre sonra fazlasıyla kendimizi korumaya meyletmemize neden olabilir.

Kendimizi bu şekilde korunmasız hissettiğimizde, konuşmaya başlayınca utandırılacağımızdan ya da reddedileceğimizden daha fazla korkmaya başlarız. Güvensizlik hissimiz artar. İlişkilerimizde kendimizi korumaya çalışırken, daha fazla sessiz kalırız. Bu da savunmasızlık ve güvensizlik hislerini beraberinde getirir. Yıkıcı bir “sessizlik sarmalı” ortaya çıkar.

Böylesi bir sarmala; mülakat yaptığımız bir yönetim danışmanlığı firmasının proje müdürü olan Maria da saplanmıştı. İlk projesi başlarken patronu Max, Maria’ya ekibinin müşteriye yapacağı sunumun nasıl olması ile ilgili önerilerde bulunmuştu. Maria, Max’in bu yaklaşımının doğru olmadığına inanıyordu. Ancak Max şirket ortaklarından biri olduğu için Maria, endişelerini kendisine saklamıştı. Ancak Max, ekibin kendisinin istediği bazı bilgileri toplamakta başarısız olduğunu öğrendiğinde öfkelenerek Maria’ya ekibi daha fazla zorlamasını emretti. Maria, bu verilerin konu dışı olduğuna inanıyor ve bunları toplamakla uğraşmanın zaman kaybı olduğunu düşünüyordu. Ancak içten içe dişlerini ve yumruklarını sıkarak amirinin istediklerini yaptı.

Birkaç gün sonra, Maria ve ekibi bulgularını müşteriye sunduğunda kayıtsız bir yanıt aldı. Bir süre sonra Maria, bir sonraki adımlarını belirlemek için Max ile bir toplantı yaptı. Müşterinin ihtiyaçlarını kendisinin daha iyi anladığından emin olan Maria, kendi bakış açısını dile getirerek Max’in yaklaşımındaki yanlışı açıkladı. Ancak Max’in yanında öylesine rahatsız hale gelmişti ki, patronu ekibin performansı hakkında ilk eleştirisini yaparken soğukkanlılığını kaybetti. Yine de sinirlerine hakim olmaya çalışarak Max’in söylediklerini yapmaya karar verdi. Maria’nın rahatsızlığı, sessiz kalmayı seçtikçe daha da artıyordu ve sonunda kendisini bir sessizlik sarmalının içinde buldu ve sonuç olarak; Max ile çalışma arzusunu ve becerisini kaybetti.

Bu örnekte de görüldüğü gibi; bu noktada çok zalim ama ortak bir ironi var. Maria’nın önceleri sessiz kalmasının tek nedeni Max ile olan ilişkisini korumaktı. Genellikle çoğumuz Maria gibi ilişkilerimize zarar geleceği korkusuyla konuşmayız, ancak sessizliğimiz sonunda köprü kurulamaz bir çatlak ve duygusal mesafe yaratır.

İlaç sektöründe araştırmacı olarak çalışan Shoney’nin başına gelenler de aynısıydı. Onunla mülakat yaptığımızda Shoney sarmalın nereye uzandığını çoktan keşfetmişti. Kendisinden bir üst konumda bulunan araştırmacı Praveen, Shoney’nin çalışmasına destek vermekle sorumluydu. Bunun karşılığında Praveen’in ismi Shoney’nin yayınladığı her şeyde yer alacaktı. Shoney’nin performansını artırmak için Praveen, sürekli olarak genç adama talimatlar veriyordu. Kendisine patronluk taslanmasından rahatsız olan Shoney, yine de hiçbir tepki vermeden kendisine söylenenleri yapıyordu. Ancak; Praveen kendisine kalifiye bir meslektaş değil hiçbir şey bilmeyen bir asistan gibi davranmaya devam ettikçe Shoney’nin rahatsızlığı arttı. Bir gün, Praveen önceki gece laboratuarda neler yaptığı konusunda kendisini sorguladığında Shoney’nin içinde bir şeyler patladı. Yine de bir şey söylemedi. Ancak o günden sonra, Praveen ile işbirliği içine girmeyi reddetti. Bir sonraki projede ise görevi ikiye böldüler ve bağımsız olarak çalıştılar.

Bu, işleri sadece daha kötüye götürmekten başka bir işe yaramadı. Shorey, deneyimli bir iş arkadaşı ile beyin fırtınası yapma fırsatını yitirdiği gibi Praveen’e yardımı dokunabilecek bilgileri paylaşma olasılığını da engelledi. Sessiz kalmanın bedelini sadece Shoney değil, organizasyon da ödedi. Çalışanlar çatışmalar karşısında her sessiz kalışlarında yeni fikirleri kendilerine saklar ve alternatiflerin hayata geçirilebilmesini engeller. Önemli bilgilerin meslektaşlarından gizlenmesi ise hem kendi çalışmalarının hem de organizasyonun işlerinin kalitesinin artmasına engel olur.

Sessizlik girdabından çıkabilmek

Peki kendimizin ve başkalarının fikirlerini dile getirmelerini nasıl sağlayabiliriz? Sessizliğin çirkin sarmalı, yararlı iletişim sarmalı ile yer değiştirebilir mi? Yanıt: Evet. Ancak bunu yapabilmek farklı davranmayı ve kişilerin bu tarz farklılıkları ifade edebilmeleri için gerekli bağlamı yaratabilmelerini gerektirir. Özellikle çok fazla yetkiye sahip olan yöneticiler; fikirlerini dile getirdiği için çalışanlarını açıkça ya da gizli kapaklı cezalandırmaktan kaçınmalıdır. Harry’nin yaşadıkları bir liderin böyle bir ortamı nasıl yaratabileceğini gözler önüne seriyor.

Harry; 500’den fazla askerden oluşan birimi, bir tatbikat sırasında diğer birim karşısında büyük bir yenilgi olan bir taburun komutanıydı. Tatbikatın ardından yapılan briefing’de birimine konuşan Harry, “Bu gerçek bir çatışma olsaydı üçte ikimiz ölmüştük” dedi ve şöyle devam etti: “Bu benim hatamdı. Başarısız olmanızın nedeni benim.” Bunları söyledikten sonra, başarısızlığın tüm sorumluluğunu üstlenerek nedenlerini açıklamaya devam etti.

Konuşması bittiğinde, önce kimse tek bir kelime bile etmedi. Ardından; birimi düşmanların hareketlerine karşı uyarmakla sorumlu olan Nick, “Hayır efendim, bu sizin hatanız değildi. Ben görev başında uyuyakalmıştım.”

Harry şoke olmuştu. Ancak Nick’in hatasına odaklanmak yerine birimin dikkatini hemen başka sorunlara çevirdi. Askerler, yorgunluktan ölmek üzereydi. Askerlerinden, kaçının saldırı sırasında uyuyakaldığını kendi kendilerine düşünmelerini istedi. “Nick iyi bir asker” dedi sonra da, “Hepiniz öylesiniz. Bu yüzden daha büyük konulara odaklanmalıyız: Bu tür hassasiyet isteyen durumlarda yeterliliklerimizi nasıl kuvvetlendirebiliriz?"

Harry, bu durum karşısındaki tavrını net olarak belirlemişti. Kendi hatalarını gözler önüne sermeseydi, Nick büyük olasılıkla konuşacak cesareti bulamayacaktı. Dahası suçlamaların önüne geçebilmek için herkesin karşı karşıya kaldığı büyük sorunlara odaklandı. Sonuç olarak bu birim, konuşmanın ve hataları itiraf etmenin önemini bilerek büyük bir taktir kazanmış oldu.

Sessiz kalmak yine de, sadece liderlere bırakılmayacak kadar büyük bir problemdir. Eğer bir organizasyon sessizlik sarmalından uzak durmak isterse, herkesin fikirlerini dile getirebilmek için çok çaba göstermesi gerekir. Daha önce belirttiğimiz nedenlerden dolayı bu zorlu bir süreçtir ama aşağıdaki uygulamaların yararlı olacağına inanıyoruz.

Ne kadar güçlü olduğunuzu görün: Hepimizin, kendimizi ifade etme ve başkalarını özgürce konuşmak konusunda teşvik etmek için gücü vardır. Elbette kimse buzu ilk kıran olmak istemez; kişisel çatışmalar söz konusu olduğunda pasif kalmak harekete geçmekten daha güvenli görünür. Kim arkasına dayanıp başkasını suçlayarak, o kişinin ilk adımı atmasını beklemek istemez ki? Aslında hemen hemen hiçbir zaman sorun bir başka kişinin hatasından kaynaklanmaz. Bu nedenle karşımızdaki kişinin özür dileyerek konuyu açmasını beklemek yerine ilk adımı kendimiz atmak konusunda gönüllü olmamız gerekir. Böylece farklılıklar ortaya çıkarılarak sorunlar çözülebilir.

Bu, hukuk firmasındaki Robert gibi; çalışanını açık şekilde susturan bir patronla başa çıkabilmek için de iyi bir strateji olabilir. Bu örnekte, Linda Robert ile yeniden bir araya gelerek durumu tersine çevirmeyi seçebilirdi. Onunla tekrar toplantı yaptığında; “Performans değerlendirme süreci ile ilgili bu konunun önemli olmadığını düşündüğünü biliyorum. Ancak bu, kütüphane çalışanları için önemli ve bizim bakış açımızı anlamanı istiyoruz. Senin de söylediğin gibi, bu konuyu yeniden gündeme getirmek konusunda çok rahat değilim. Bu nedenle bakış açımı daha iyi anlayabilmek için bir şans daha istiyorum” diyebilirdi.

Kişi, böyle bir adım atacak ve yeni bilgiyi karşısındakinin anlayabileceği bir biçimde sunma cesaretini gösterdiğinde; bu kişiler çatışmaya neden olan farklılıkların karşılıklı olarak çözülebilmesi konusunda bir sürece adım atabilir. Aslında hepimiz, düşündüğümüzden daha fazla güce sahibiz. Elbette üstlerimiz resmi olarak bizden daha fazla güce sahip ancak onların performanslarının da bizim ne kadar iyi çalıştığımıza bağlı olduğunu unutmamak gerekiyor. Unutmayın: Patronunuzun da size ihtiyacı var. Ve bunu bilmek size fikirlerinizi söylemek ve bakış açınızı taktir etmek için ona yardımcı olmak konusunda size olanak vermelidir.

Her zaman olduğunuz gibi olmayın: Sessizliğin duvarlarını yıkmak için, zaman zaman organizasyonda uygun olarak kabul edilmeyen şekillerde davranmamız gerekir. Bunu yapmak için zaman zaman “sapkınca” davranmanız; örneğin, normalde çalışanların sadece tepe yönetimin kararlarını kabul ettiği bir şirket toplantısında zor sorular sormanız gerekebilir. “Sapkınlık” genellikle olumsuz bazı imalar taşımasına karşın kötü tavırlar ile bağlantılı değildir. “Sapkınlık” aslında bir anlamda yaratıcılık sanatı; işleri yapabilmek için yeni yaklaşımlar aramak ve yaratmaktır. Sapkın davranışlar kimi zaman, organizasyonun değişim ihtiyacına yanıt vererek verimli sonuçları beraberinde getirebilir. Burada akılda tutulması gereken, normların beklentileri olduğudur. Belli bir normun üstesinden gelerek onu değiştirmek adına önemli rol oynamış olabiliriz.

Sessizliği kıracak zincire yeni halkalar ekleyin: Başkalarına ulaşabilmek; sessizliğin duvarlarını yıkmak için size güç verebilir. Yalnız olmadığımızı bilmek sadece konuşmamızı kolaylaştırmaz, aynı zamanda arkamızda bir koalisyon olması daha fazla kaynağı da beraberinde getirir. İnsanlara size katılmaları için yaklaşmak tehdit edici bir his yaratsa da, başkalarının da bizim gibi düşündüğünü görmek şaşırtıcıdır. MIT’de bilim adamı olan Nancy Hopkins’in başına gelenler, tam da bu söylediklerimizi niteliyor. (1) Hopkins pek çok kez, ihtiyaç duyduğu kaynaklara ulaşmak için kendisinin, laboratuardaki erkek meslektaşlarından daha fazla çaba harcaması gerektiğinin farkına varmıştı. Aynı konuyla yıllarca karşı karşıya kalan Hopkins, MIT yönetimine bir mektup yazdı. Mektubu göndermeden önce ise, güvendiği birkaç kadın çalışma arkadaşları ile bunu paylaştı. Hopkins’i şaşırtan bir şekilde diğer kadınlar da mektubun altına imza atmak istediğini söyledi; benzer şeyler kendilerinin de başına gelmişti. Sonuç olarak, Hopkins’in ulaşabildiği 15 kadının 14’ü imza atmaya karar vermişti. Böylece bir komite kurularak ayrımcılık sorunu su yüzüne çıkarıldı.

Enron, Tyco ve WorldCom gibi skandallardan, sessizliğin zaman zaman ne kadar büyük kaos durumlarına neden olduğunu öğrendik. Sessizliğin; şirketlere zarar vermek için illaki kötülük ya da hile amaçlı olması gerekmiyor. Genellikle başarısız ürünlerin, işlemeyen süreçlerin ve yanlış kararların da ardında konuşmak yerine susmayı tercih eden kişiler vardır. Sessizliğin duvarlarını kırabilmek organizasyonun tüm seviyelerinden taze fikirlerin taşmasına neden olabilir.

Ne zaman susacağını bilmek gerekir!


Pek çok kişi çok yerine az konuşma eğiliminde olsa bile, sessiz kalmanın en iyisi olduğu durumlar da vardır. Bazı konuları gündeme getirmeye değmez ve siz de önemsiz, basit fikir ayrılıklarını büyük çatışmalara dönüştürmek istemezsiniz. Özellikle kişinin çalışma kalitesini etkileyecek ya da bir hafta sonra anımsamayacağınız kadar küçük farklılıkları gündeme getirmek için zaman kaybetmenin hiçbir anlamı yoktur. Çatışma önemsiz bir ilişki içinde gerçekleşiyorsa ya da uzun sürmeyecekse fikirleri dile getirmek çok da hayati öneme sahip değildir. Bunun yerine farklılıkların yarattığı yaratıcılıktan yararlanır ve çözülmeyen çatışmaların maliyeti ile uğraşmak zorunda kalmamış olursunuz.

Herhangi bir sorun illaki gündeme getirilecekse, zamanlama da çok önemlidir. Örneğin; bir projenin sona erme süresi yaklaşırken patronunuzun gündemine zorlu bir konuyu getirmek – eğer konu, işin kalitesini ilgilendirmiyorsa - anlamsızdır. Sürenin geçmesini ve herkesin söyleyeceklerinize odaklanabilmesini beklemek en iyi seçenektir. Dahası, hem kendiniz hem de karşınızdakiler duygusal olarak rahatlayana kadar sıkıntılarınızı kendinize saklamak uzun vadede de yarar sağlayacaktır. Bir iş arkadaşınızla tartıştıysanız ve ikiniz de çok kızgın hissediyorsanız, sorunu çözmek için; hem sizin hem de karşınızdakinin rahatladığı, birbirini suçlamadan konuşabileceği bir zaman belirleyin. Ancak zorlu bir konuşmayı erteleyecekseniz, bunu sonsuza kadar iptal etmediğinizden emin olun. Tersi durumda çözümlenmemiş çatışmaların bir gün gelip sizi tuzağa düşüreceğini unutmayın.

Hangi konuların tartışılacağı ve en iyi zamanlama ile ilgili belirlenmiş kurallar yoktur. Bu noktada, kendi değerlendirmenize güvenmeniz gerekir.

Hızlı ve fevri davranmamak gerekir...

Hızlı davranma baskısının kendine özgü faydaları olduğunda kuşku yoktur. Örneğin bu sayede çalışmak için daha etkin, daha az bürokratik yollar bulmak zorunda kalabiliriz. Ancak bu durumun, bizi daha sessiz kalmaya ittiğini de unutmamak gerekir. Bir işin bitirilmesi gereken tarih yaklaşırken kaç kez dişlerinizi sıkarak, kendi kendinize “Bunun için endişelenmeye zamanımız yok, şu anda bunu sadece bitirmeliyiz” diye düşündünüz?

İşimizi olabildiğince süratli yapabilmek için kendimizi her susturduğumuzda; yaratıcılık, öğrenme ve karar alma sürecinin önüne set çekmiş oluruz. Çalışmamız birbirinden farklı düşünme tarzlarına dayanıyorsa bu daha az etkin olan süreçler sonuç olarak çözülmesi zaman alan sorunlara dönüşebilir. Bunun üzerine, bitirmek için acele ettiğimiz tüm işlere bir de bu sorunlarla baş etmeye çalışmak eklenir. Bu da, daha hızlı olmamız gerektiği hissi yaratan köklü bir döngü haline gelir.

Bir kasa elma sahibi olan çiftçi ile ilgili fable bu durumu daha net açıklamamıza yardımcı olabilir. Çiftçi, yolda bir adamı durdurarak en yakın pazarın ne kadar uzakta olduğunu sorar. “Ağır giderseniz bir saat uzakta” diyen adam, şöyle devam eder: “Hızlı gider, tüm gün sürebilir”. Çünkü yolda bir kasis vardır ve eğer çiftçi hızlı giderse buna çarpabilir, bu durumda elmalar kasadan düşeceği için tüm günü meyveleri toplamakla geçirmek zorunda kalacaktır.

Hızlı ilerleme arzusu kendi kendisini besleyerek, sonsuza dek uzanan bir hızlı olma ihtiyacı yaratabilir. Fazlasıyla gergin çalışanlar her gün biraz daha gerilir, zaten krizlere odaklanan müdürler daha fazla baskı yapmaya başlar. Günlük yaşamlarımızda çoğumuz hızlı hareket etme baskısını hissediyor ve bunun sonucunda çatışmalar karşısında sessiz kalıyoruz. Dikkatli olmazsak kendi yaptığımız “hız tuzağı”na düşebiliriz.

Sonuç olarak; birincil önceliğimiz ister ilişkilerimizi korumak ister işlerimizi olabildiğince hızlı sonuçlandırmak olsun; susmak yerine sorunlarımızı ifade etmek zorundayız. Tersi durumda hem ilişkilerimizi koruma hem de işlerimizi tamamlama becerilerimizi kendi kendimize baltalamış oluruz. (2)


(1) Bu örnek Nancy H. Hopkins’in “Women in the Chemical Workforce: A Workshop Report to the Chemical Workforce: A Workshop Report to the Chemical Sciences Roundtable” (CPSMA, 2000) ve Lotte Bailyn’in “Academic Careers and Gender Equity: Lessons Learned from MIT” (Mart, 2003) adlı çalışmasından alınmıştır.

(2) Hızın sessizlik ile ne kadar bağlantılı olduğu konusunda daha ayrıntılı bilgi edinmek için; Leslie A. Perlow, Gerardo A. Okhuysen ve Nelson P. Repenning tarafından kaleme alınan “The Speed Trap: Exploring the Relationship Between Decision Making and the Temporal Context” (Academy of Management Journal) adlı kitaptan yararlanabilirsiniz.

Stephanie Williams Paylaş: