Karar Veremeyen Kurumlar Yetki Dağınıklığı ve Sorumluluk Körlüğü

Modern iş dünyasında karar almak bir meziyet değil, bir zorunluluktur. Ancak birçok kurumda bu temel eylem, adım adım işlevini yitiriyor. Kararlar ya alınmıyor ya da alınana kadar öylesine çok elden, öylesine çok filtreden geçiyor ki; kararın kendisi önemini kaybediyor. Ortada iyi niyetli insanlar, sistemli yapılar ve kalabalık ekipler olsa da sonuç bir türlü alınamıyor. Bu durumun en belirgin nedeni ise açık: Yetki dağınıklığı ve sorumluluk körlüğü…

Bugün birçok kurumda karar alma süreçleri adeta birer labirente dönüşmüş durumda. Onay mekanizmaları katman katman büyürken, inisiyatif alma alanları daralıyor. Kimse yanlış yapmak istemiyor ama kimse doğruyu sahiplenmeye de gönüllü değil. Özellikle orta kademe yöneticiler, yukarıdan net yönlendirme beklerken, ekipleri onlardan çözüm talep ediyor. Bu çift yönlü baskı altında kalan kişiler, genellikle en risksiz yolu tercih ediyor: Karar almamak. Böylece bir karar, birkaç toplantı, onlarca e-posta, sonsuz "CC" zinciri ve kimseye ait olmayan bir sonuçsuzluk içinde kayboluyor.

Bu noktada ortaya çıkan en sinsi sorun, kurumsal sorumluluk sisidir. Herkes bir şekilde sürece dahil ama kimse sonuçtan tam anlamıyla sorumlu değil. "Ben söyledim", "biz tartıştık", "o da biliyordu", "aslında şöyle planlanmıştı" gibi ifadeler, sorumluluğun bireyler arasında nasıl el değiştirdiğini değil; nasıl buharlaştığını gösteriyor.

İnsan Kaynakları açısından bakıldığında bu tablo yalnızca verimsizliği değil, aynı zamanda kurumsal kültürün zayıfladığını da işaret eder. Çünkü karar alma cesareti olmayan kurumlarda; öğrenme, inovasyon ve güven ortamı da gelişemez. Hiçbir çalışan, kendi fikrinin sorumluluğunu almaya cesaret edemezken, hiç kimse başkasının fikrini sahiplenmeye yanaşmaz. Böyle bir kültürde başarılar kişisel, başarısızlıklar kolektif hale gelir. İK’nın bu noktadaki rolü, süreçleri hızlandırmak değil; yetki ve sorumluluk haritasını yeniden netleştirmektir. Kimin neyi onayladığı değil, kimin neye sahip çıktığı konuşulmalıdır. Karar alma mekanizmaları sadeleştirilmeli, yöneticilerin inisiyatif kullanma alanları teşvik edilmeli, sorumluluk almanın "cezalandırıldığı" değil, saygı gördüğü bir kültür inşa edilmelidir.

Çünkü karar alamayan kurum, durduğu yerde değil; geriye doğru sürüklenir. Ve yönü olmayan her yapı, en sonunda sadece günü kurtaran ama gelecek yaratamayan bir düzene dönüşür.

Karar Tıkanıklığını Aşmak İçin 3 Stratejik Adım

Yetki dağınıklığını toparlamak ve kurumsal kararsızlığı bir refleks olmaktan çıkarmak için...

1. Yetki Haritasını Güncelleyin: “Kim karar veriyor?” sorusuna kurumsal hafızada net bir cevap var mı?

Birçok kurumda kararlar kişilerle değil, pozisyonlarla alınır. Ancak zamanla unvanlar çoğalır, sorumluluklar dağılır, roller bulanıklaşır. Bu belirsizlikte kimse fazladan risk almak istemez, karar alma yetisi yerini sorumluluğu başkasına havale etme davranışına bırakır.

Neden kritik? Belirsiz yetki sınırları, yalnızca yavaşlık değil; aidiyet kaybı da üretir. Karar alamayan yönetici, sahiplik hissini de yitirir.

Ne yapmalı?
– Her departman için karar yetkisi matrisleri oluşturun.
– Sadece “kimin imzaladığına” değil, “kimin liderlik ettiği”ne odaklanın.
– Her stratejik karara bir “sahip” (owner) atayın; sorumluluk dağıtmayın, sahiplik netleştirin.

2. Hatalara Tahammül Göstermeyen Kurumlar, Kararsızlığa Mahkumdur

Çalışanlar karar almaz; çünkü kararın yanlış çıkması durumunda cezalandırılacaklarını düşünürler. Bu yüzden birçok karar “bekletilir”, “yukarıya bırakılır” veya “toplu alınmaya” çalışılır. Oysa gerçek cesaret kültürü, hata yapma hakkını içerir.

Neden kritik? Kararsızlık bir davranış değil, bir korunma mekanizmasıdır. Korumacılık ise inovasyonun ve sorumluluk almanın düşmanıdır.

Ne yapmalı?
– Performans değerlendirmelerinde “karar alma cesareti”ni ayrı bir kriter olarak tanımlayın.
– Hataları bireysel fatura değil, kurumsal öğrenme malzemesi hâline getirin.
– “Yanlış karar alırsan seni desteklerim” cümlesini liderlerin günlük söylemine yerleştirin.

3. Onay Mekanizmalarını Gözden Geçirin: Kontrollü olmak ile aşırı kontrollü olmak arasındaki farkı görün.

Zamanla biriken prosedürler, iyi niyetle oluşturulmuş olsa da karar hızını yavaşlatır. Her kararın birkaç kişiden geçmesi gerekliliği, güven eksikliğinin değil; aşırı risk fobisinin göstergesidir. Bu zincirler sadece yavaşlık üretmez; aynı zamanda motivasyon kaybı yaratır.

Neden kritik? Hiyerarşiye değil, güvene dayalı hız sürdürülebilirdir. Her kararın kontrol edilmesi gerekiyorsa, sistem değil güven sorunu vardır.

Ne yapmalı?
– En sık tekrar eden karar türleri için “önceden tanımlanmış karar yetkileri” oluşturun.
– “Bilgilendirme sonrası işlem” yetkisi gibi esnek karar alanları yaratın.
– Her yeni onay mekanizması için şu soruyu sorun: “Bu süreç hız mı katıyor, gecikme mi yaratıyor?”

Ve Son Olarak: Cesaret, Kurumların Gizli Mimarisidir

Bir kurumun stratejik hedefleri, sürdürülebilirliği ya da yenilik kapasitesi kadar önemli bir başka göstergesi daha vardır: Karar alma cesareti.

Yetkinin tanımlı, sorumluluğun sahiplenilmiş ve hataların öğrenmeye dönüştüğü yapılarda hız doğal bir sonuçtur. Ama cesaretin olmadığı yerlerde en iyi fikirler bile rafta bekler. En iyi insanlar bile içe kapanır. Çünkü kimsenin sahiplenmediği sistemlerde, kimse risk almaz. Ve risk alınmayan yerde gelişim değil; yalnızca tekrar vardır.

İnsan Kaynakları artık sadece insanı değil, kurumsal iradeyi de yönetmek zorunda.

Karar almayı bir refleks, sorumluluk üstlenmeyi bir kültür, hata yapmayı ise gelişimin doğal parçası olarak gören kurumlar; yalnızca bugünü değil, geleceği de şekillendirme gücüne sahip olur. Çünkü kurumsal cesaret, yalnızca kriz anlarında değil; karar alınamayan her günde yeniden sınanır.