Kolektif Zekâ mı, Kolektif Rehavet mi? Holokratik Yönetişim neden yükselişte?

“Herkesin fikri alınıyor ama kimse sorumluluk almıyor.” Bugünün kurumları; hiyerarşiyi yumuşatmak, karar alma süreçlerini yaymak ve çalışanları daha fazla sürece dahil etmek istiyor. Çevik organizasyonlar, demokratik ekip yapıları, holokratik yönetişim modelleri bu nedenle yükselişte. Ama bu iyi niyetli dönüşüm bazen beklenmedik bir yan etkiyi de beraberinde getiriyor: karar alma bulanıklığı.

Evet, herkesin fikri alınıyor. Ama artık kimse kararın sahibi değil. Herkes sürece dâhil oluyor ama sürecin sonunda ortaya çıkan belirsizlikten kimse sorumlu tutulamıyor. Kolektif aklın sınırları belirsizleştiğinde, fikir çokluğu yerini sorumluluk azlığına bırakıyor. Ve tam da bu noktada, kolektif zekâ ile kolektif rehavet arasındaki çizgi bulanıklaşıyor.

Kurumlar “fikir alma”yı bir özgürlük göstergesi olarak sunarken, kararın dağılması, sorumluluğun muğlaklaşması ve cesur liderliğin silikleşmesi gibi yapısal risklerle karşı karşıya kalıyor. Peki bu yapılar gerçekten katılımı mı artırıyor, yoksa kararları yayarak sorumluluğu sulandırıyor mu?

Çeviklik Kaosu Yönetir mi, Üretir mi?

Çevik çalışma modelleri, son yıllarda neredeyse her sektörde “olmazsa olmaz” hâline geldi. Hızla değişen piyasa koşullarına daha hızlı uyum sağlamak, kararları merkezin dışına yaymak ve ekipleri daha özerk hâle getirmek amacıyla uygulanan çevik sistemler, teoride oldukça umut verici. Ancak uygulamada bu sistemlerin, özellikle stratejik kararlarda bulanıklık ürettiği, rollerin iç içe geçtiği ve yön duygusunun zamanla kaybolduğu örnekler artıyor.

Takımlar otonomlaştıkça, kararlar netlikten uzaklaşıyor. “Kimin lider olduğu” sorusu, “kimin onay vereceği” sorusuyla karışıyor. Karar verme süreçleri çeviklik adına hız kazanmak yerine; geri bildirim turları, uzlaşı beklentileri ve çekingen liderlikler nedeniyle yavaşlıyor. Sonuç? Hız için tasarlanmış bir model, hızın tam karşıtı bir dinamiğe dönüşüyor: organizasyonel tıkanıklık.

Çeviklik eğer yalnızca biçimsel bir etiket hâline geldiyse; yani yapılar değişiyor ama davranışlar değişmiyorsa, o zaman kaosu yönetmek bir yana, daha rafine bir karmaşa üretmeye başlıyor. Ne liderlik netleşiyor ne ekip aidiyeti artıyor. Herkes karar alma sürecine “dahil” ama kimse kararın “arkasında” değil.

Demokrasi mi, Yönsüzlük mü?

Katılımcı yönetim modelleri, uzun yıllar boyunca hiyerarşik yapılara bir alternatif olarak sunuldu. Çalışanlara fikir beyan etme hakkı tanımak, demokratik karar alma süreçleri kurmak ve ortak aklı kurumsallaştırmak, kapsayıcı kültürün temel taşları olarak görüldü. Ne var ki, bu modellerin yaygınlaşmasıyla birlikte başka bir sorun kendini göstermeye başladı: karar süreçlerinde yönsüzlük ve dağılma.

Bir fikrin herkes tarafından sahiplenilmediği, ama kimse tarafından da açıkça karşı çıkılamadığı durumlarda kurumlar, yüzeyde demokratik ama derinde kararsız yapılar hâline geliyor. Oylamalarla alınan kararlar, çoğu zaman yalnızca bir uzlaşıyı değil; aynı zamanda sorumluluktan kaçmayı da temsil edebiliyor. “Bu kararı birlikte aldık” cümlesi, bazen “kimse sorumlu değil” demenin nazik bir yolu hâline geliyor.

Yani mesele yalnızca fikir almak değil; fikirlerin sorumluluğa dönüşüp dönüşmediği. Katılım, görünürde yüksek olsa da gerçek sahiplenme eksikse, bu durum kurumu ileri taşımaktan çok, karar almayı erteleyen bir kolektif konfora sürüklüyor. Herkesin sesinin duyulduğu ama hiçbir sesin yön verici olmadığı ortamlarda, liderlik değil, organizasyonel rehavet çoğalıyor.

Karar mı aldık, konsensüsle mi oyalandık?

Kurumlarda karar almak, eskiden birkaç kişinin yetkisindeydi. Bugünse bu yetki yaygınlaştırıldı; daha katılımcı, daha yatay ve daha çoğulcu bir anlayış benimsendi. Ancak bu değişim beraberinde yeni bir sorunu getirdi: gerçek karar almakla, herkesin olurunu beklemek arasında sıkışmak.

Birçok organizasyonda karar süreçleri, artık net bir yön belirlemekten çok, herkesin fikrini alma ve kimseyi kırmama çabasıyla ilerliyor. Bu da kararın kendisini sürekli geciktiriyor. Sürekli toplantılar yapılıyor, revizyonlar isteniyor, fikirler toplanıyor ama sonunda ortaya çıkan şey, bir aksiyon değil; uzlaşma uğruna yumuşatılmış ve keskinliğini kaybetmiş bir “ortaya karışık” oluyor.

Konsensüs odaklı yapılar, uzun vadede cesur kararların alınmasını zorlaştırabiliyor. Çünkü her karar, risk barındırır; her risk de birilerinin konfor alanını bozar. Dolayısıyla, herkesin onayını alma çabası, çoğu zaman karar almayı değil, karardan kaçınmayı meşrulaştırıyor. Karar alınmış gibi yapılıyor ama aslında yalnızca zaman kazanılıyor. Bu da kurumun hızını, çevikliğini ve netlik duygusunu zedeliyor.

Gerçek karar alma, herkesi memnun etme sanatı değil; netlik üretme cesaretidir. Kurumlar fikir toplamayı bir sorumluluk yayma tekniği hâline getirdiğinde, karar kültürü zayıflar. Çünkü ortaklaşma, kararın gücünü çoğaltmak içindir; ertelemek için değil.

Liderlik Nerede Başlar, Nerede Dağılır?

Yaygın görüş şudur: İyi liderlik, ekiplerin karar alma gücünü destekler, inisiyatifi teşvik eder ve mikro yönetimden uzak durur. Doğrudur. Ancak bu yaklaşım, yanlış yorumlandığında ya da sınırları çizilmediğinde liderliği güçlendirmek yerine etkisizleştirebilir. Çünkü liderlik yalnızca yetkiyi paylaşmak değil, aynı zamanda netlik sunmaktır.

Bugün birçok kurumda liderlik, ekiplerin “kendi kararlarını almalarına” bırakılırken, asıl yapılması gereken çerçeve çizme, öncelik belirleme ve yön gösterme sorumluluğu zayıflıyor. Böylece kararlar dağılıyor ama aidiyet duygusu da dağılıyor. Lider “geri çekilmenin” adı altında belirsizlikle baş başa bırakıyor; ekiplerse bu boşlukta rehberlik değil, kafa karışıklığı buluyor.

Liderliğin amacı herkesin fikrini almak kadar, gerekli anlarda netleşebilmektir. Risk almak, kararın arkasında durmak ve gerektiğinde yön göstermektir. Aksi hâlde, herkesin biraz lider ama kimsenin tam lider olmadığı bir organizasyon yapısı doğar. Bu da yüksek katılım gibi görünen ama düşük sahiplenmeyle sonuçlanan bir sistem yaratır.

Unutulmamalı ki; kolektif yapı, liderliği ortadan kaldırmaz. Onu sadece farklı bir biçime dönüştürür. Ama o biçim kaybolduğunda, kurumlarda belirsizlik yayılır, inisiyatif korkuya, çeviklikse rehavete dönüşür.
 

Kolektiflik Netlik İster!

Katılımcı yapılar, çevik metodolojiler ve demokratik karar süreçleri… Bunların hiçbiri başlı başına bir sorun değil. Aksine, doğru kullanıldıklarında kurumların esnekliğini ve yaratıcılığını artıran güçlü araçlardır. Ancak bu araçlar, liderliğin çekildiği, kararın belirsizleştiği ve sorumluluğun görünmezleştiği ortamlarda kolektif zekâyı değil; kolektif kararsızlığı büyütür.

Eğer herkesin fikri alınıyor ama hiç kimse kararın sorumluluğunu üstlenmiyorsa; o zaman mesele çeviklik değil, yönsüzlüktür. Gerçek kolektiflik; herkesin konuştuğu değil, herkesin katkısını sorumlulukla taşıdığı yapılarda mümkün olur.

Çünkü kurum kültürünü ileriye taşıyan şey, fikir zenginliği kadar, netlik, sahiplenme ve cesaretle alınmış kararlardır. Ve sonunda şu soruyla kalırız:

“Kolektif bir sistem kurduk. Peki, o sistem gerçekten işliyor mu; yoksa yalnızca herkesin aynı anda sessiz kaldığı bir konfor alanına mı dönüştü?”