Karar alma süreci liderliği göstermenin tam zamanıdır! Beynin itici gücü

Kişisel ve profesyonel yaşamların kalbinde karar alma süreçleri yatar. Her gün muhakkak bir şeylere karar veririz.
Bazıları evimizle ilgili, küçük ve tehlikesiz kararlardır. Diğerleri ise insanların yaşamlarını, geçim kaynaklarını ve sağlıklarını etkilediklerinden çok daha önemlidir. Yaşamımızda kaçınılmaz olarak bazı hatalar yaparız.
Şurası tüyler ürpertici bir gerçek ki mükemmel bilgi seviyesi ve iyi niyetle donatılmış zeka ve sorumluluğa sahip insanlarca alınan çok önemli kararlar, bazen felaketlere neden olabilir.

Örneğin Daimler-Benz’in CEO’su Jürgen Schrempp’i ele alalım. Şirket içi muhalefete rağmen Chrysler ve Daimler’ın başarılı bir şirket evliliği yapmalarını sağlamıştı. Dokuz yıl sonra ise Daimler, Chrysler’i bir risk sermayesi anlaşması sonucunda fiilen bırakmak zorunda kalmıştı. Dev İngiliz eczane zinciri Boots’un CEO’su Steve Russel, mağazalarını rakiplerininkinden farklılaştırmak ve diş hekimliği gibi yeni sağlık bakım hizmetlerinde büyümek için tasarlanmış yeni bir sağlık bakım stratejisini uygulamaya koymuştu.

Ancak sonradan anlaşıldı ki Boots’un yöneticilerinde sağlık bakım hizmetlerinde başarılı olabilecek çap yoktu ve bu pazarların çoğu son derece düşük kâr potansiyeline sahipti. Nitekim bu strateji, Russel’ın zamanından önce görevinden ayrılmasına neden oldu. İç Güvenlik Operasyon Merkezi’ni yöneten ve Başkan Bush ile üst düzey hükümet görevlilerine Katrina Kasırgası’nın New Orleans’da sahildeki barikatları yıkıp yıkmadığını bildirmekten
sorumlu olan Tuğgeneral Matthew Broderick, 29 Ağustos 2005’de sahildeki setlerin yıkıldığına ve her tarafı deniz suyu batığına dair pek çok rapor gelmesine rağmen, her şeyin kontrol altında olduğunu söyledikten sonra evinin yolunu tutmayı tercih etmişti.

Bu yöneticilerin hepsi de işlerinin erbabıydı ancak yanlış oldukları çok kısa sürede su üstüne çıkan birtakım kararlara imza atmışlardı. Niçin? Ve daha da önemlisi, benzer hatalara düşmekten nasıl kaçınabiliriz? İşte bizim de son dört yıldır üzerinde çalıştığımız konu bu ve araştırmamız bizi ‘karar sinir bilimi” olarak adlandırılan bir alanın derinliklerine götürdü. İşe başlarken, alındıkları anda hatalı olduklarını hissettiğimiz 83 karardan oluşan bir veritabanı yarattık. Bu vakaları analiz ettikten sonra hatalı kararların aslında sözü geçen itibarlı insanların muhakeme sürecinde yaptıkları hatalarla tetiklendiğini tespit ettik. Ancak burada hatanın muhakeme sürecinde nasıl ortaya çıktığını da belirlememiz gerekiyordu.

İzleyen sayfalarda muhakeme sürecinde hata yapılmasını teşvik eden koşulları tanımlayacak ve organizasyonların hata yapma risklerini azaltmak için karar alma süreçlerinde nasıl koruma önlemleri alabileceklerini keşfedeceğiz. Tanımladığımız yaklaşımı uygulayan iki lider şirketin deneyimlerinden sonuçlar çıkaracağız. Ancak taşların yerine oturması için önce insan beyninin nasıl muhakeme ettiğini anlamamız gerekir.

Beyin Nasıl Hata Yapar

Karar verirken başlıca iki içgüdüsel sürece bağımlıyızdır. Beyinlerimiz neler olup bittiğini değerlendirmek için şablon tanımlar kullanır ve hafızalarımızda duygusal sınıflandırmalara dayalı etiketler sakladığımızdan bu bilgiye göre ya bir tepki gösteririz ya da umursamaz davranırız. Bu süreçlerin her ikisine de normal şartlarda güvenilebilir zira sonuçta evrimsel avantajımızın birer parçasıdırlar. Ancak bazı özel durumlarda her ikisi de bizi perişan edebilir.

Şablon eşleştirme, beynin otuzdan fazla bölgesinden bilgi toplayıp sonra onları birleştiren karmaşık bir süreçtir. Yeni bir durumla karşılaştığımızda önceki deneyimlerimize ve muhakemelerimize dayanan varsayımlar üretiriz. Nitekim bir satranç ustası da mevcut durumunu daha önce hafızasına kazınmış şablonlarla karşılaştırarak altı saniye gibi kısa bir sürede son derece kaliteli bir hamleyi seçerek şah diyip oyunu kazanabilir. Ancak şablon eşleştirme aynı zamanda bizleri yanıltabilir de. Aşağı yukarı aşina olduğumuz durumlarla ilgilenirken beyinlerimiz bizi anlamadığımız şeyleri anlamış gibi düşünmeye itebilir.

Katrina Kasırgası sırasında Matthew Broderick’in başına gelenler bir hayli öğreticidir. Broderick, Vietnam ve diğer askeri bölgelerdeki operasyon merkezlerinde çalışmış ve daha önceki kasırgalarda da İç Güvenlik Operasyon Merkezi’ni yönetmişti. Bu deneyimleri ona önemli bir olay hakkındaki erken uyarı raporlarının genellikle fiyaskoyla sonuçlandığını öğretmişti. Bu nedenle harekete geçmeden önce güvenilir bir kaynaktan “taş gibi sağlam” bir haber beklemek çok daha akıllıcaydı. Ancak ne yazık ki deniz seviyesinin altında inşa edilmiş bir şehri vuran kasırga hakkında hiçbir deneyimi yoktu.

29 Ağustos akşamı, Katrina’nın New Orleans’ı vurmasından aşağı yukarı 12 saat sonra, Broderick’e setlerin yıkıldığını ve büyük sel vakalarının başladığını bildiren 17 tane rapor gelmişti. Ancak bu arada çelişkili bilgiler de geliyordu. Askeri mühendis birlikleri herhangi bir set yıkılma vakası yaşanmadığını bildiriyor ve CNN’in akşamüstü haberlerinde French Quartet’in Bourbon Caddesi’nde şehir sakinlerinin parti verdikleri ve alkol sınırını aştıkları söyleniyordu. Broderick’in şablon eşleştirme süreci bu çelişkili haberlerin aradığı “taş gibi sağlam” gerçekler olmadığını söylüyordu. Bu yüzden akşam eve gitmeden önce her ne kadar ertesi gün yeni değerlendirmeler yapacağını söylese de deniz suyunun setleri aşmadığını belirten bir durum raporu yayınlamıştı.

Duygusal sınıflandırma, duygusal bilgilerin hafızalarımızda kazılı düşüncelere ve deneyimlere kendini iliştirme sürecidir. Bu duygusal bilgi bize bir şeylere karşı tepki gösterip göstermememiz gerektiğini söyler ve nasıl bir tepki vereceğimizi belirler. (Hemen mi sonra mı, dövüşmek mi yoksa tabanları yağlayıp kaçmak mı gibi.) Beynimizin duyguları kontrol eden bölümleri hasar gördüğünde duygusal sınıflandırmanın önemini çok daha iyi kavrayabiliriz. Nörolojik araştırmalar, böylesi bir durumda her ne kadar objektif analiz yapma yeteneğimizi muhafaza edebilsek de yavaş tepki veren ve beceriksiz kararlar alan insanlara dönüşeceğimizi gösteriyor.

Tıpkı şablon eşleştirme gibi duygusal sınıflandırma da çoğunlukla mantıklı kararlar almamızı sağlar. Şimdi 1980'lerin başlarında kelime-işlem endüstrisinin lider şirketi olan Wang Laboratories vakasına bir göz atalım. Şirketinin geleceğinin her geçen gün daha fazla yaygınlaşan kişisel bilgisayarlarca tehdit edildiğini farkeden şirket kurucusu An Wang, bu sektörde rekabet edebilecek bir makine yaratmıştı. Ancak maalesef ki bu endüstride IBM PC’nin baskın bir standard olduğu gerçeğni görmezden gelerek kendine has tescilli bir işletim sistemi yaratmayı tercih etmişti. Wang’ın birkaç yıl sonra çökmesine neden olan bu potu, ağırlıklı olarak An Wang’ın IBM’e duyduğu antipati çerçevesinde şekillenmişti. Zira kariyerinin ilk yıllarında keşfettiği yeni bir teknolojinin IBM tarafından çalındığına inanıyordu. Bu duyguları yüzünden de, her ne kadar platform sağlayıcısı üçüncü parti bir şirket olan Microsoft olsa da, IBM’le ilişkili bir platforma dayanan bir yazılım geliştirmeyi reddetmişti.

Peki beyin bu tip hataları neden görüp düzeltmez? Bunun en bariz nedeni aklımızla yaptığımız işlerin çoğunun bilinçsizce gerçekleşmesidir. Bu yüzden de bir karar alırken somut verileri ve mantığımızı aynı anda kullanmamız çok zordur. Kişisel yazılımlarımızdaki hataları ancak karar verme sürecimizdeki hataların sonuçlarını gördüğümüz zaman farkedebiliriz. Matthew Broderick, Katrina Kasırgası’nda “taş gibi gerçek” dediği başparmak kuralının işlemeyeceğini ancak iş işten geçtikten sonra anlayabilmişti. An Wang’ın ise kendisine has tescilli bir yazılım tercihinin yanlışlığını anlaması için kişisel bilgisayarlarının piyasadan silindiği günü beklemesi gerekti.

Bilinçsiz düşünmeden kaynaklanan tehlikeli sorunların örtbas edilmesi aslında karar verme sürecimizdeki kontrol ve denge eksikliğinin bir sonucudur. Beynimiz çok doğaldır ki klasik bir ders kitabı modelini uygulamaz: Seçenekleri sırala, hedefleri tanımla ve her bir hedefe hangi seçeneğin uyacağını belirle. Bizler ise bu şekilde düşünmek yerine şablon eşleştirmeden faydalanarak önce durumu analiz eder sonra da duygusal sınıflandırmalarımızı kullanarak harekete geçme veya geçmeme kararı alırız. Bu iki süreç de hemen hemen aynı anda gerçekleşir. Gerçekten de psikolog Gary Klein’ın araştırmasının da gösterdiği gibi beyinlerimiz kararların üzerine resmen atlar ve alternatifleri dikkate almaya pek istekli değillerdir. Hatta genellikle ilk durum değerlendirmemize yani başlangıçtaki çerçevemize geri dönüp bakmaya bile üşeniriz.

Ashridge Business School’da sık sık yaptığımız bir alıştırma bize, başlangıçtaki çerçevemize meydan okumamızın ne kadar zor olduğunu gösterdi. Burada öğrencilere yeni bir teknolojinin iyi bir iş fırsatı olarak sunulduğu bir vaka veriyorduk. Genellikle takımlar bu çerçeveye meydan okumadan önce saatlerce çalışıyor ve sonunda aslında bu yeni teknolojinin şirketlerinin pazardaki hakim konumunu tehdit eden bir gelişme olduğunu görmeye başlıyorlardı. Her ne kadar finansal modelleri sürekli olarak bu yeni teknolojinin piyasaya sürülmesiyle negatif gelir durumuyla karşılaşılacağını hesaplasa da bazı takımlar örjinal çerçevelerine asla meydan okuyamıyor ve agresif yatırım kararları alıyorlardı.
İkazları dikkate almak gerekir.

İyi liderlerin nasıl olup da kötü kararlar aldıklarını analiz ederken onların tüm vakalarda ya duygusal sınıflandırma sistemlerini bozan ya da yanlış bir şablona kaymalarını teşvik eden üç fakörün baskısı altında kaldıklarını keşfettik. Biz bu faktörlere “ikaz bayrağı koşulları” diyoruz.

İkaz bayrağı koşullarından birincisi ve en tanıdık olanı genellikle bilgiye verdiğimiz duygusal önemi saptıran ve dolayısıyla da bizi sadece görmek istediğimiz şablonları görmeye yönlendiren, gereksiz bir şekilde kendi kişisel çıkarlarını koruma halidir. Araştırmamız bize doktorlar ve mali müfettişler gibi iyi niyetli profesyonellerin bile reçeteye hangi ilacı yazacaklarına ya da bir teftiş sırasında hangi seçenekleri dikkate alacaklarına karar verirken, kişisel çıkarlarının verecekleri kararı etkilemesinin önüne geçemediklerini ispatladı.

Daha az tanıdık gelen ikinci koşul ise bozucu bağlılıkların varlığıdır. Bazı insanlara, yerlere ve şeylere özel bir bağlılık hissi duyabiliriz ve bu bağlar bizim hem yüzleştiğimiz durumu değerlendirmemiz hem de uygun tarzda eyleme geçmemiz için alacağımız kararları etkileyebilir. İşinden hoşnut olmayan yöneticiler genellikle anti-bağlılık duygusunun etkisinde kalarak çalıştıkları iş biriminin satılmasını ister.

Son ikaz bayrağı koşulu da yanıltıcı hatıraların varlığıdır. Bunlar her ne kadar mevcut durumla kıyaslanabilir ve uygunmuş gibi görünseler de aslında bizim düşüncelerimizi yanlış bir patikaya yönlendiren hatıralardır. Tıpkı Matthew Broderick’in deniz seviyesinin altındaki bir şehri vuran sert bir kasırganın uyarı sinyallerine hiç değer vermemesi gibi, bazı önemli ve dikkat edilmesi gereken faktörleri küçümsememize veya tam tersine onları abartmamıza neden olurlar. Hatıralar tarafından yanıltılma şansımızı artıran ise geçmiş deneyimlerimize iliştirdiğimiz birtakım duygusal sınıflandırma etiketleridir. Eğer benzer bir geçmiş deneyimimizde aldığımız kararlar işe yaramışsa anahtar farklılıklara tepeden bakma ihtimalimiz de son derece artacaktır.

Quaker Oats’un eski başkanı William Smithburg’ün başına gelen de tam böyle bir şeydi. Snapple’ı satın almıştı, çünkü Quaker’ın en başarılı iş anlaşması olan Gatorade’le ilgili çok hoş anıları vardı. Snapple da tıpkı Gatorade gibi ona Quaker’in pazarlama ve yönetim becerileriyle büyütülebilecek yeni bir içecek şirketiymiş gibi görünmüştü. Maalesef ki Snapple ve Gatorade arasındaki benzerliklerin yüzeysel olduğu ortaya çıkmış ve sonuçta Quaker değer yaratmak yerine perişan olmuştu. Gerçekten de Snapple, Smithburg’un yaptığı en kötü iş anlaşmasıydı.

Elbette söylediklerimizin bir kısmı genel kanılardan ibarettir: İnsanların ön yargıları vardır ve bu ön yargıların karar alma sürecinin dengesini bozmalarının önüne geçilmesi çok önemlidir. Deneyimli liderlerin çoğu bunu zaten yapıyor. Ancak biz burada beynin çalışma sistemini göz önünde bulundurarak liderlerin karar alırken kendilerinden kaynaklanan hatalar yüzünden yanlış yapmayacaklarına güvenemeyiz. Özellikle de çok önemli kararlar için bahsettiğimiz ikaz bayrağı koşullarında kendini gösteren ön yargı kaynaklarını yapısal ve net bir şekilde tanımlamanın kesin bir yolunu bulmalı ve grupsal karar alma sürecini güçlendirmeliyiz.

Choudry Holdings’in kozmetik işinin başkanı olan Rita Chakra vakasına bir bakalım. (Bu makalede yer alan şirket ve şahıs isimlerinin bazılarının maskelenerek ve değiştirilerek verildiğini de belirtmeliyiz.) Rita, tüketici ürünleri bölümünün başkanlığına terfi etti. Eski görevine ise iki numaralı adamını mı yoksa dışarıdan bir yeteneği mi getirmesi gerektiğine karar vermeye çalışıyordu. Bu durumda herhangi bir ikaz bayrağı koşulu kokusu alıyor muyuz? Elbette, meslektaşına olabilecek duygusal bağlılığı veya tam da iş değiştirme esnasında iş yükünü hafifletmesini söyleyen gereksiz kişisel çıkarlar yüzünden, duygusal sınıflandırma etiketleri güvenilirliğini yitirebilirdi. Şüphesiz Rita’nın böylesi bir bağlılık duyup duymadığından veya çıkarlarının peşinde koşup koşmadığından asla emin olamayız. Ve karar verme sürecinin önemli bir bölümü bilinçsizce yapıldığından Rita da bunu asla bilemeyecek. Ama ortada bir risk olduğunu çok iyi biliyoruz. Öyleyse Rita kendini nasıl korumalı veya patronu onun kendisini korumasına nasıl yardımcı olmalıydı?

Bu sorunun en basit cevabı gereksiz bağlılıkları veya kişisel çıkarları olmayan başka bir kişiyi bu süreçte devreye sokmaktır. Bu kişi Rita’nın patronu da olabileceği gibi insan kaynakları başkanı, bir kelle avcısı veya saygın bir meslektaş da olabilir. Seçilen bu kişi onun düşünme sistemine meydan okuyabilir, mantığını tekrar gözden geçirmeye zorlayabilir, diğer seçenekleri dikkate almaya teşvik edebilir. Hatta ona kendini rahatsız hissettirecek bir çözümün savunuculuğunu bile yapabilir. Neyse ki Rita mevcut durumunun zaten bir ikaz bayrağı koşulu olduğunun farkındaydı ve bu yüzden de meslektaşını mı terfi ettireceğine yoksa dışarıdan bir yetenek mi transfer edeceğine karar vermek için bir kelle avcısınıı devreye sokmuştu. Sonuçta Rita bu göreve kendi meslektaşını getirdi ama karar vermeden önce ön yargılı davranıp davranmadığını kontrol etmeyi de ihmal etmemişti.

Araştırmamızda liderlerin çoğunun sezgisel olarak kendi fikirlerinin veya meslektaşlarının düşüncelerinin kolaylıkla saptırılabileceğini gayet iyi anladıklarını keşfettik. Ancak çok az liderin bunu oturmuş bir yöntemle yaptığını gördük ve sonuçta çoğunun kötü kararlara karşı yeterli emniyet tedbirlerini almakta başarısız kaldıklarına şahit olduk. Şimdi gelin ön yargılı karar verme sorununa sistematik bir şekilde yaklaşmak için ikaz bayrağı koşullarındaki riskleri farketmeye ve azaltmaya odaklanan bir kaç şirketi ele alalım.

Liderler de hata yapar!

Adına Global Chemicals diyeceğimiz çok uluslu bir Avrupalı şirketin başı, yetersiz performans gösteren bir bölümüyle fena halde dertteydi. Bu bölümün başındaki yönetici takımı, durumu düzelteceklerine dair iki kere söz vermelerine rağmen her iki sözlerini de tutamamışlardı. CEO Mark Thaysen ise diğer seçenekler üzerinde düşünüp düşünmemekte tereddüd ediyordu.

Bu bölüm aslında Thaysen’in büyüme stratejisinin önemli bir parçasını oluşturuyordu. Son beş yılda gerçekleştirilen iki büyük, dört de daha küçük boyutlu şirket satın almalarla bölüm takviye edilmişti. İki büyük şirketin satın alınma sürecine bizzat Thaysen önderlik etmiş ve yetersiz performans gösteren yöneticileri de kendisi atamıştı. Danışma kurulu başkanı Olaf Grunweld, Thaysen’in yetersiz performans gösteren bu bölüm hakkındaki kararlarının ön yargılı olup olamayacağını ciddi ciddi düşünmeye başlamıştı. Eğer öyleyse ona nasıl yardımcı olabileceğine karar vermeye çalışıyordu. Grunweld aslında Thaysen’in düşünme sistemini önceden tahmin etmeye çalışmıyordu. Sadece bu CEO’nun bakış açısının saptırılmış olma ihtimalinden endişeleniyordu.

Grunweld işe ikaz bayrağı koşullarının olup olmadığını araştırmakla başladı (ikaz bayrağı koşullarının tanımlanma süreci için “İkaz Bayraklarının Tanımlanması” kutucuğuna bakabilirsiniz). Yetersiz performans gösteren bu bölümü Thaysen kurmuştu ve ona olan duygusal bağlılığı bizzat kendisinin vücuda getirdiği bu takımı ve stratejiyi değiştirmesini engelliyordu. Üstelik Thaysen geçmişte ekonomik bir darboğaz döneminde başka bir bölümdeki yöneticilerin sonuna kadar arkasında durarak kazandığı başarı yüzünden de yanlış şablonu görme riskine yakalanmış ve bu durumda da yöneticilere koşulsuz destek verilmesi gibi bilinçsiz bir bakış açısı oluşturmuştu. Thaysen’in olası zarar verici duygusal bağlılıklarından ve potansiyel yanıltıcı hatıralarından yeterince endişelenen Grunweld, karar verme sürecini güçlendirmek için üç tür önlemi devreye almaya karar vermişti.

Yeni bir bakış açısı veya analiz geliştirmek: Ön yargıları etkisiz hale getirmek için genellikle karar verici pozisyondaki kişiyi yeni ve taze bilgilerle beslemeniz ve onu soruna farklı bir açıdan bakmaya zorlamanız gerekebilir. Bu vakada ise Grunweld bir yatırım bankasından Thaysen’a yetersiz performans gösteren bu bölümün satılmasıyla şirkete ne kazandırılacağını anlatmasını istemişti. Grunweld böylesi bir adımın en azından Thaysen’ı radikal bir seçeneğin daha olduğunu dikkate almaya zorlayacağını ümit etmişti. Böylece Thaysen’ın ne bu yetersiz bölümünden ne de çapsız yöneticilerinden vazgeçmemek için bu öneriyi anında reddetmesiyle onun aşırı bir bağlılık duygusu içinde olup olmadığını anlayabilecekti.

Ekstra tartışmalar ve meydan okumalar sunmak: Bu tedbir, ön yargılarla açıkça yüzleşilip yüzleşilemiyeceğinin anlaşılmasına yarayabilir. En çok da sorunu tartışan grubun güç dengesinin eşit olduğu durumlarda işe yarar. Her ne kadar Thaysen’in finansmandan sorumlu başkan yardımcısının (CFO) sağlam bir karakteri olsa da Grunweld, yönetici takımın diğer üyelerinin Thaysen’in liderliğine meydan okumayacaklarını düşünüyordu. Üstelik yetersiz performans gösteren bu bölümün başkanı, aynı zamanda icra kurulunun da bir üyesiydi ve bu durum rahat bir müzakere ortamı oluşturulmasını zorlaştırıyordu. Bu yüzden Grunweld sadece kendisinin, CFO’nun ve Thaysen’in katılabileceği bir yürütme komitesi kurulmasını önerdi. Bu komitenin toplantılarında Thaysen birtakım çözümlere şiddetle karşı çıksa bile Grunweld ve CFO, onun karşı çıkma nedenlerinin uygun bir şekilde tartışılıp eleştirilebildiğinden emin olacaklardı. Grunweld ayrıca Thaysen’ın, tüm seçeneklerin birer analizini çıkaracak ve bunları yürütme komitesine sunacak, strateji başkanının liderliğinde küçük bir proje takımı kurmasını da önerdi.

Daha etkili bir denetim: Son tedbir ise bir kararın üst mevkilerde tasdik edilmesi zorunluğunun getirilmesidir. Daha güçlü bir denetim mekanizmasıyla çarpık düşünme sistemi ortadan kaldırılmış olmaz. Ancak böylesi bir uygulama çarpık düşüncelerin kötü sonuçlara yol açmasını engelleyebilir. Global Chemicals’da tek denetim katmanı danışma kuruluydu. Ancak Grunweld, kendisinin hem danışma kurulunun hem de yürütme komitesinin üyesi olması nedeniyle burada objektiflikten taviz verilebileceğini farketmişti. Bu yüzden de kuruldaki diğer iki meslektaşından yürütme komitesinden gelen önerileri beğenmedikleri takdirde sonuna kadar tartışmaya hazırlıklı olmalarını istemişti.

Sonunda kurulun da onayladığı üzere yürütme komitesinden bu bölümün kesinlikle satılması yönünde bir karar çıktı. Gelen satış teklifleri beklenenden o kadar yüksekti ki herkes en iyi seçenekte karar kılındığına ikna olmuştu.

Bu karar verme sürecinin tasarlanmasında Global Chemicals’ın başkanı bizzat liderlik rolüne soyunmuştu. Alınacak kararın ne kadar önemli olduğu göz önüne alınırsa bu son derece uygun bir davranıştı. Ancak genelde kararların çoğu CEO’nun doğrudan müdahelesinin ne fizıbıl ne de arzu edilir olduğu operasyonel seviyede alınır. Büyük bir ABD’li kamu hizmeti şirketinin bir iştiraki olan Southern Electricity’de de işler böyle yürüyordu. Southern, üç operasyonel iş birimine ve iki güçlü fonksiyona sahipti. Son yapılan düzenleyici yasal değişiklikler gösteriyordu ki elektrik fiyatları artık artmayacak hatta aksine düşebilecekti. Bu yüzden de yöneticiler sermaye harcamalarından kısıntı yapmanın yollarını arıyorlardı.

Bu şirketin başkanı Jack Williams, yöneticilerinin riskten bihaber olduğunu ve mevcut teçhizatların piyasaya yeni çıkan son modellerle modernleştirilmesini tercih ettiklerini farketmişti. Aslında bu durumun insanların geçmişte müşterilerden gelen şikayetlere ve meslektaşlarının eleştirilerine fazlasıyla maruz kalmalarıyla ortaya çıkan yüksek-profilli bir moral bozukluğundan kaynaklandığını da tespit etmişti. Williams, geçmişteki bu deneyimlerle ilişkili duygusal sınıflandırmaların karar verme sürecini çarpıklaştırdığına inanıyordu.

Bu yıkıcı etkilere karşı koymak için ne yapabilirdi? Williams, daha güçlü bir denetim mekanizması fikrini reddediyordu. Zira ne kendi yöneticilerinin ne de ana şirketteki yöneticilerin işlerini tam hakkını vererek yapacak kadar bilgili olmadıklarını düşünüyordu. Ayrıca Southern’ın analizlerinin zaten yeterince titiz hazırlandığına inandığından ekstra analiz yapılması fikrini de reddetmişti. O, karar alma sürecine daha fazla tartışma enjekte etmenin yollarını bulması gerektiğini ve detaylara son derece hakim olan insanların genel düşünce sistemine meydan okumalarının şart olduğunu düşünüyordu.

Aklına gelen ilk fikir, finansman başkanıyla kendisinin bu tartışmalara doğrudan katılmasıydı. Ancak ne yüzlerce projenin faziletlerini dinlemeye ayıracak vakti vardı ne de son karar aşamasında önceki fikirlere meydan okuyan yeni fikirlerin detaylarını anlayabilecek kadar bilgiliydi. Nihayetinde Williams dışarıdan bir danışmanın nezaretinde tüm birim ve fonksiyon başkanlarını bir araya toplayarak birbirlerine meydan okumalarına karar verdi. Williams, bu süreci yöneticilerine zorla empoze etmektense kendi düşüncelerini onlarla paylaşmayı seçmişti. İkaz bayrakları lisanını kullanarak onların kendilerini tehdit altında hissetmeden asıl sorunu anlayabilmelerini sağlamıştı. Bu yeni yaklaşım çok başarılı olmuştu. Williams’ın tatsız kararlar almasına gerek kalmadan semaye harcamalarını kısma hedefine ulaşılmış ve hatta bu hedef aşılmıştı bile.

Şimdi artık beynin nasıl çalıştığını çok daha iyi anlayabildiğimizden karar alma hatalarının nerelerde çıkabileceğini ve onlara karşı nasıl önlemler alabileceğimizi önceden belirleme şansına sahibiz. Bu yüzden biz, tecrübeli başkanların bilgeliğine, CEO’ların mütevaziliğine ya da standard organizasyonel kontrollere ve dengelere bel bağlamaktansa önemli bir karar alma sürecinde herkesin, ikaz bayraklarının olup olmadığı tartışmasına katılmalarını ve uygun tedbirlerin alınması için lobi faaliyetlerinde bulunmalarını şiddetle öneriyoruz. Ancak ikaz bayraklarının olmadığı karar alma süreçlerinde çok daha az kontrole ve dengelemelere ihtiyaç duyulacağından bürokrasinin azalacağına da dikkat çekmek istiyoruz. Bu yüzden de buralardan tasarruf edilecek kaynakların bir kısmının daha sonra ansızın karşınıza çıkabilecek en riskli karar alma süreçlerine adanmak için hazır tutulmasını öneriyoruz.

ÖZET

» Liderler karar alırken genellikle sinir bilimcilerin şablon eşleştirme ve duygusal sınıflandırma olarak nitelendirdikleri bilinçsiz süreçlerden geçer. Bu süreçler çoğunlukla hızlı ve etkin kararlar alınmasında işe yarayabilir. Ancak kişisel çıkarlar, duygusal bağlılıklar veya yanıltıcı hatıralar yüzünden çarpıtıcı bir etki de yaratabilirler.

» Yöneticilerin, yazarın “ikaz bayrağı koşulları” olarak nitelendirdiği ön yargı kaynaklarını tespit edebilmenin sistematik yollarını bulmaları ve sonra da çok daha fazla sayıda analiz, daha güçlü tartışma ortamı veya daha sert denetim mekanizmaları sunan önlemler tasarlamaları gerekir.

» Şirketler, bu makalede tanımlanan yaklaşımdan faydalanarak beynimizin çalışma şeklinden kaynaklanan hatalı kararların çoğundan kaçınabilir.

Şurası bir gerçek ki en iyi niyet ve bilgiyle donatılmış zeki ve sorumluluk sahibi insanların aldıkları önemli kararlar bazen fiyaskolara neden olabilir.