Kaliteden ödün vermeyen, bunu dünya standartlarında yapan ve başaran bir firma: Altınyıldız

Altınyıldız’ı biraz tanıyabilir miyiz?

Altınyıldız 1952 yılından itibaren kesintisiz olarak tekstil sektöründe faaliyet gösteren dünyanın en büyük beşinci entegre tesisi. Altınyıldız bir takım ilkleri bünyesinde toplayan bir organizasyon olmanın yanısıra ilk defa bir Türk buluşunu yurt dışına ihraç eden bir firma olma özelliğine de sahip. şu anda yünlü kumaş üretimiyle birlikte konfeksiyon üretimi de hız kazanmış durumda. şimdiye kadar başka firmalara fason olarak ürettiğimiz giyim malzemelerini, 1997 Eylül ayından itibaren kendi markamızın adı altında üretmeye başlayacağız. şu anda 1350 kişilik bir çalışan kadromuz var. Kırkbeş yıldan beri kaliteden hiç ödün vermeyen bir üretim anlayışını sürdürüyoruz. Altınyıldız’ın kuruluşunda, yürütme kurulu başkanımızın “ Ne iş olursa olsun hep ilk üçte olacak kalite ve düzende iş yapılmalı.” sözü bu anlayışımızı yansıtıyor. O yüzden kaliteden ödün vermeyen, bunu dünya standartlarında yapan ve başaran bir firma Altınyıldız.

Altınyıldız 1993 yılında yeniden yapılanmaya başladı. Böylesine kapsamlı bir projeye sizi iten nedenler nelerdir, neyi amaçladınız?

1993 yılında Mehmet Hotiç’in Genel Müdür olarak Altınyıldız’ın başına geçmesiyle beraber bir yeniden yapılanma sürecine girildi. Boyner Holding olarak bizde bir anlayış vardır, “Çağın önünde olmak”. Yani çağı yakalamak değil, bir anlamda onu yaratabilmek. Değişmemiz gerekiyordu, çünkü tüketiciler, insanların beklentileri, müşterilerin ürüne yaklaşımı, hizmet kalitesi ve teknoloji değişiyor. Ama bizim yeniden yapılanmamızın, diğer yeniden yapılanmalardan şöyle bir farkı var: Dünyadaki örneklerine baktığımızda, Harley Davidson veya benzeri kuruluşlarda yeniden yapılanma hep şirket çok zor duruma düştüğü zaman yapılmış. Yani karlılığını kaybettiği bir zamanda. Altınyıldız zirvedeyken radikal bir kararla yeniden yapılanma sürecine girdi. Genel Müdürümüzün bir sözü vardır, “Araba giderken tekerleğini değiştirmek.” O kadar hızlı bir çağda yaşıyoruz ki özellikle bizim sektörümüzde rekabet çok yoğun olduğu için arabayı durdurmak gibi bir şansımız yok. O yüzden biz, koşarken yeniden yapılanma sürecine girdik. Globalleşen dünyada değişim rüzgarlarının etkisiyle yönetim sistemlerinden üretim sistemlerine kadar oluşan farklılıklardan yola çıkarak biz de değişmeye karar verdik. Gerçekten sosyal bir misyon bu. Biz çağı yaratmayı tercih eden bir firmayız. Çağı yaratmak için de çağın önünde olmak gerekiyor. Değişime başlarken bir felsefemiz vardı: “Bugünün başarısı yarınların başarısı için bir garanti değildir.” İşte bu düşünceler bütünü, bizi yeniden yapılanma projesini gerçekleştirmeye yöneltti.

Yeniden yapılanmayı başlatırken, diğer firmalar yapıyor, öyleyse biz de yapalım gibi bir düşünce payı var mıydı?

Kesinlikle moda olduğu için yeniden yapılanmaya gidilmedi. Zaten, biz yeniden yapılanma sürecine girerken de kitaplardaki yeniden yapılanma kurallarını uygulayarak değil kendimize özgü bir yöntemle bu işi gerçekleştirdik. Her şeyden önce Altınyıldız 45 yıllık bir firma olduğu için belli bir kültürü zaten var. Bu kültür öncelikle analiz edilerek çalışanların ihtiyaçları ve beklentileri gözönünde bulunduruldu. Bu doğrultuda şirket hedefleri oluşturuldu. Ve tabii ki müşterilerin beklentileri çok önemli. Onlar da belirlendi. Yani, öncelikle kurum kültürü analizi yapıldı, sonra mevcut durum tespit edildi, uzun dönemli beklentiler ortaya konuldu ve ne iş yaptığımız, ne durumda olduğumuz net olarak belirlendi. Ve böyle bir prosesle yeniden yapılanmaya gidildi.

Çalışanların beklentileri nasıldı?

Sürecin başında çalışanlarımızla anket ve birebir görüşmeler yapılarak onların görüşleri alındı. Aslında çalışanların profili belli. İnsanların ne bekledikleri, neden mutlu oldukları ve motivasyonlarının nasıl arttırılacağı çalışma sonucunda net olarak ortaya koyuluyor. Bizim görevimiz bütün bu bilgileri toplayıp analiz etmekti.

Yeniden yapılanarak köklü bir değişiklik yaratıyorsunuz. Bu anlamda insanların bakış açılarında da köklü değişiklik yapmak zorundasınız. Çalışanlar bu değişimi ne ölçüde kabullendiler?

Biz yeniden yapılanmayı moda olarak ele almadığımız ve herkesin katılımını sağladığımız için, olumsuz yönde bir tepki olmadı. Herkes bu değişime katkıda bulundu. Burada önemli bir nokta da Boyner ailesinin katkısı. Altınyıldız’da çalışan herkes kendini büyük bir ailenin parçası olarak görüyor. Herkes firmanın parçası olduğu ve yeniden yapılanma süreci başlamadan onların onayları da alındığı için olumsuz bir tepki gelmedi. Hatta bizi pozitife götürecek daha doğru kararları almamıza yardımcı oldular. Bence yeniden yapılanma uygulamalarında, diğer şirketlerin en büyük eksikliklerinden biri yeniden yapılanma uygulamalarını bir yönetim sistemi olarak ele almaları ve tavandan tabana doğru empoze etmeleri. Bizde ise tabandan tavana doğru fikirler empoze ediliyor ve çalışanların istek ve beklentilerine göre düzenleniyor. Belki de başarılı olmamızın en büyük nedenlerinden biri bu.

Önemli olan bir diğer nokta da işin oluşabilmesi için duygusal birtakım etkilerin de çok belirleyici olması. İstediğiniz kadar en modern makineleri kullanın, en iyi yöneticileri getirin işin içinde duygu yoksa, duygusal birtakım beklentiler ve ihtiyaçlar tatmin edilmiyorsa nasıl bir yönetim sistemi olursa olsun başarılı olunabileceğini sanmıyorum. Bireyselliğin gittikçe önem kazanmasıyla işin duygusal boyutunu da düşünmek gerekiyor. Bizim yeniden yapılanmamızın dört önemli ayağı var. Bunlardan birincisi teknolojik yapılanma. Bunun için bütün makineleri yeniledik, 35 milyar dolarlık yatırım yaptık. Ayrıca binamızın iç dekorasyonu ve dış cephesi tamamen yenilendi. Kaliteli ürün üretiliyor ama önemli olan kaliteli ortamda kaliteli ürünü yaratabilmek. Biz de bütün yatırımları idari binaya değil, fabrikaya yaptık. Çünkü işçiler daha rahat çalışsın, daha verimli olsun istiyoruz. Sahip olduğumuz insan sermayesine ve eğitime çok önem verdik. En alttan en üst kademeye kadar yoğun eğitim programları uyguluyoruz. Mesela şu anda “yaşamda kalite” diye bir sloganımız var. Bunda hedefimiz sadece kaliteli ürün üretmek değil, kaliteyi yaşamımızın içinde hissetmek. Kendi hayatımızdaki yaşam standartını belli bir seviyeye ulaştırabilirsek buna bağlı olarak kaliteli ürün üretiriz felsefesine inanıyoruz. Üçüncüsü ise kurumsal kültür ve kimlik çalışmalarıydı. Buranın 45 yıllık bir kültürü vardı. Ancak çağdaşlaşma, yenilenme adına birtakım standartlara da ulaşmamız gerekiyordu. Bu yüzden çok ciddi kurumsal kimlik çalışması yapıldı. Logomuz yenilendi, yazışma şekillerimiz ve görsel standartlarımız belirlendi, daha çağdaş hale getirildi. Dördüncüsü de, müşteriye farklı bir tanım getirmek gerekiyordu. Biliyorsunuz aslında müşteri odaklı yönetim daha çok pazarlama şirketlerinde görülür. Biz üretimde müşteri odaklı olmayı temel aldık ve müşteriyi ikiye ayırdık; iç müşteri (Bütün çalışanlarımız), dış müşteri (Firmanın dışında çalışan herkes). Bu bakış açısıyla şu anda benim burada 1349 tane müşterim var. Dışarıdaki müşteriye verdiğim kaliteli hizmet ve ürünü onlara da vermek zorundayım. Bir diğer prensibimiz de “kalite kontrol edilemez kalite üretilir”.

Bu proje bir bütün olarak şirkete ve çalışanlara neler kazandırdı. Yeniden yapılanma ile ne elde ettiniz?

İsterseniz bunu anlatmaya önce rakamsal değerleri vererek başlayalım. Mesela, üretim yüzde yetmiş, ihracat sekiz buçuk kat, karlılık ise iki kat arttı. Bundan başka, daha tanımlı ürünler üretmeye başladık. Daha katılımcı bir yönetim sistemine geçildiği için herkesin katılımıyla ortak değerler oluşmaya başladı. Bizim fabrikada iletişim kanallarının hepsi açıktır. Yani, en alt kademedeki bir çalışan en üst düzey yetkilinin odasına açık kapı sistemiyle girebilir. Bu da yeniden yapılanma ile sağlandı. İletişim kanalları tamamen açıldığı için paylaşım arttı. Bu paylaşım motivasyonu sağladı. İletişimi kolaylaştıran diğer bir çalışmamızda, fabrikanın her tarafında yeralan ‘Bir fikrim var kutuları’. Çalışanlarımızın ve dışarıdan gelen ziyaretçilerin önerilerini bu kutulara atmasını istiyoruz. Bu kutular belirli aralıklarla açılıyor, öneriler değerlendiriliyor, uygulamaya geçiliyor veya bir sonraki döneme kalmak üzere projelendiriliyor.

Bu projenin bize kazandırdığı bir başka fayda ise çalışanlarımızla iş dışında da çeşitli şeyleri paylaşabilmemiz oldu. İş saatleri dışında tiyatro, sinema gibi kültürel etkinliklere katılıyoruz ve bunlar hayatımıza minik renkler katıyor. Goethe, “İnsan her gün bir şiir okumalı, bir resme bakmalı, bir müzik dinlemeli ve de bir kaç mantıklı laf edebilmeli.” diyor. Mantıklı laf edebilmek ya da çalışabilmek için bütün bu faaliyetlerin hepsini yapmak gerekiyor. O yüzden bu kültürel etkinliklerin hepsini yapmaya çalışıyoruz. Böylece mantıklı konuşabilme yüzdemiz artıyor.

Biz yeniden yapılanma sürecini yalnızca iş verimliliğini artırmak amacıyla değil, çalışanlarımızın yaşamlarına da katkıda bulunmayı hedefleyerek oluşturduğumuzdan “Yaşamda Kalite” diyerek bu düşüncemizi sloganlaştırdık.

Bundan başka, uluslararası başarılarımız oldu. Türkiye’de ISO 9001 belgesini alan ilk tekstil firması biziz. Dünya çapında da, geçen yıl Eylül ayında Berlin’de yapılan uluslararası kalite konferansında tüm dünyadaki tekstil firmaları arasında bu kongreye davet edilen tek firma bizdik ve orada yaklaşık 700 kişiye bir sunum yaptık. Bu sunumun sonunda işin gurularından, “Herşeyden önce Türkiye gibi sosyal, ekonomik ve politik yapısı çok değişik olan bir ülkede, dünya genelinde eğitim seviyesi ve sirkülasyonu çok yüksek olan tekstil gibi bir sektörde, bu kadar kısa bir sürede bu başarıyı elde etmiş olmanız tebrik edilebilir bir gerçek.” gibi olumlu bir eleştiri aldık ve bu bizi çok motive etti. Bir başka başarımız da, Tüm dünyada yalnızca 23 üyesi olan Avusturalya Süper İnce Yün İşleyicileri Birliği’ne kabul edilmemizdi. Kabul edilmek için ekolojik dengeyi ve kaliteyi göz önünde bulundurma şartı arayan bu birliğin en önemli işlevi, yün standartlarını en üst kalitede tutmak. Türkiye’de bu birliğe üye tek firma Altınyıldız.

Üretim açısından da yeni birtakım projelere başladık. Erkek hazır giyim projesi devreye girdi. Ancak, bizim için yeniden yapılanma bir yerde son bulan bir süreç değil, hiç bitmeyen bir süreç.

Bize biraz da Altınyıldız’ın eğitim politikasından bahsedebilir misiniz?

1997 itibariyle eğitimlere daha fazla önem verdik. Biz eğitimi yalnızca mesleki bilgilendirme olarak değerlendirmiyoruz, çalışanlarımızın yaşamlarına da katkıda bulunmayı amaçlıyoruz. Dolayısıyla düzenlediğimiz düşünce sistemlerinin oluşturulması, etkili yaşam, iletişim gibi konulardaki eğitimler tüm kademeler tarafından konunun uzmanlarından alındı. Bu yıl kişi başı yaklaşık 40 saatlik eğitim programları hedeflenmektedir.

Geleceğe dönük hedefleriniz ve yeniden yapılanmayı tecrübe etmiş bir organizasyon olarak değişmek isteyen firmalara önerileriniz nelerdir?

Geleceğe yönelik en büyük hedefimiz, hazır erkek giyimde de Altınyıldız olarak en üst seviyede olmak. En üst seviyede olmak derken sadece satış rakamlarından bahsetmiyorum. Önemli olan en iyi kaliteyi sunabilmek. Diğer hedeflerimize gelince; üretimi, ihracatı daha da artırmak, bu zamana kadar sağladığımız kaliteli Türk kumaşı imajını daha da geliştirerek devam ettirmek. Yani hedeflerimizin özünde kaliteden yola çıkarak, daha iyiye ulaşmak var. Yurt dışındaki yeniliklerin çoğunu alıp, kendi kültürümüzle yoğurup kendi insanımıza sunmak gibi de bir misyon üstlenmiş durumdayız. Bunu geliştirmek istiyoruz.

Biz Boyner Holding ve Altınyıldız olarak, globalleşen dünyada iç ve dış pazar diye bir ayrımdan yavaş yavaş uzaklaştık, çünkü artık İstanbul da bir dünya pazarı. Zaten varolduğumuz topraklar üzerinde de rekabetimiz uluslararası düzeyde. Böyle de bir kaygımız olmadığına göre hedefimiz kısaca daha iyiye ulaşmak.

Yeniden yapılanma projesini uygulamak isteyen firmalara önerim şu: Önce işin duygusal yönünü düşünmeleri gerekiyor. Yeniden yapılanma istek, talep ve beklentilere göre modifie edilen bir çalışma sistemi olmalı. Bu süreçte bir de kurumsal kimlik çalışmaları da çok önemli. Çünkü kurumsal kimlik, firmayı dışarı temsil eden önemli bir unsur.

Hazırlayan: Tuba İŞLEK Paylaş: