“Kalite Derneği” Kalder

Derneğinizin kuruluş amacı ve çalışmaları hakkında bilgi alabilir miyiz?

Kalder ulusal nitelikte bir dernek olarak Kasım 1990’da ülkemizin sektörlerinde önde gelen kuruluşlarından Altınyıldız, Arçelik, Enka, Türk Demir Döküm, Şişecam, Simko ve Türk Standartları Enstitüsü tarafından tecrübe ve kaynak işbirliği yapılarak kurulmuştur. Derneğimizin kuruluşunda kurumsal destek önemli bir rol oynadı. Fakat Derneğin çalışmalarında kişilerin katkısı oldukça önemli. Derneğin ilk dönemlerinde ISO 9000 için hangi ürünün standartı olduğu şeklinde sorularla karşılaşıyorduk. Bunun bir sistem standartı olduğunu hemen hemen hiç kimse bilmiyordu.

Biz Toplam Kalite anlayışını, kalite kontrol mekanizmasının iyi yönetilmesi anlamında değil, bütün yönetim sisteminin kaliteli olması anlamında kullanıyoruz. Bu yeni kavrama karşı ilk zamanlarda doğal olarak dirençler oluştu. Fakat Kalder, bütün bu güçlükleri aşarak bugün bu noktalara ulaştı. Bugün üye tabanımız sürekli genişliyor. Yalnız sanayiden değil, birbirinden çok farklı sektörlerden, kuruluşlardan gelen üyelik isteğiyle karşı karşıyayız. Aslında nicelik olarak üye sayısının fazla olması değil, üyelerin aktif olarak derneğe birşeyler verebiliyor olması önemli. Biz üyelerimizi çalışma grupları, komiteler gibi faaliyetlerle motive etmeye çalışıyoruz. Kalder bir anlamda katalizör işlevi görüyor. Amacımız bilginin ve Toplam Kalite anlayışının sistematik bir şekilde ekonomiye yayılmasını sağlamak. Bu noktada çalışma gruplarımız, komitelerimiz ve TÜSİAD ile ortaklaşa düzenlediğimiz yıllık kongrelerimiz önemli bir aracı olma işlevi üstleniyor. Kongrelerimizde her yıl teknik konuların dışında belirli bir ana temayı gündeme getiriyoruz. Son olarak geçtiğimiz sene sonunda ‘Politikada Kalite’ ana temamızdı. 1997 Kasım’ındaki kongremizin gündeminde ise ekonomi yönetiminde toplam kalite uygulaması yer alacak. Ayrıca kalite ödülümüz de var. biliyorsunuz ödülü bu sene Kordsa kazandı. Brissa 1993 senesinde kalite ödülümüzü kazanan ilk şirketti ve bu sene Avrupa Kalite Büyük Ödülü’nü aldı. Bir diğer birincimiz Netaş da yine Avrupa’da Kalite Başarı Ödülü’nü kazanan bir şirketimiz. Bu örnekler ödül sistemimizin iyi işlediğini gösteren deliller; bu da doğal olarak bizi mutlu ediyor. Derneğimizin bir diğer önemli özelliği kendi kaynaklarıyla ayakta durabiliyor olması. Bir noktadan sonra hazır bilgilerimizin ötesine geçip kendi özgün know-how’ımızı üretiyoruz ve bunu eğitimlerimizle ekonomiye yayıyoruz. Bu şekilde giderlerimizin % 70 kadarını kendi eğitimlerimizden karşılayabiliyoruz.

Dünya’da ve Türkiye’de Toplam Kalite anlayışına geçişi zorunlu kılan nedenler nelerdir?

Herşeyden önce rekabet bizi hızlı olmaya zorluyor. İletişim ve teknoloji olanakları bilgileri o kadar hızlı yayıyor ve süreçleri hızlandırıyor ki eski uzun karar alma kanallarına artık gerek kalmıyor. Müşteri size geldiğinde onun beklentilerine çabuk yanıt vermek zorundasınız. Çünkü müşterinizin bir başka rakibinize gitme olasılığı çok yüksek. Öte yandan piyasalar ve müşteri talepleri gittikçe daha atomize hale geliyor. İhtiyaçları birbirinden çok farklı müşteri kitlesiyle karşı karşıyasınız. Bu kadar atomize olmuş müşteri kitlesine tepki vermek için de daha hızlı çalışan, devamlı kendisini yenileyen bir yönetim sistemine ihtiyacınız var. Bu anlamda, eğer bir kişiyi eğitir ve ona yetki verirseniz karar alma mekanizmasının bürokratikleşmesini önlersiniz. Bu doğal olarak dikey hiyerarşiden yatay hiyerarşiye geçişi zorunlu kılıyor.

Böyle bir geçişte insan kaynakları politikaları ve uygulamalarının etkisi nedir?

Siz elemanınızı yetiştirdiniz, yetki verdiniz; daha da etkinleşti ve kendisine güveni yerine geldi. Bunu yapıyorsunuz çünkü çalışanınızın müşteri karşısında kararsız, ne istediğini bilmeyen biri olarak durmasını istemiyorsunuz. Kendine güveni gelen bu insanı daha verimli kılabilmek ve şirketinizde tutabilmek için insan kaynakları politikaları geliştirmek zorundasınız. Yani kariyer planlama, eğitim, rotasyon, iş zenginleştirme gibi araçları kullanarak çalışanınızı devamlı olarak canlı tutmak gibi bir önceliğiniz olmalı. Bakıyorsunuz bir kişi onbeş senedir hala satın alma işlevini yerine getiriyor. Bu insana çok dar bir açıdan baktırıyorsunuz. Bu kişiye yeni işler vererek, organizasyon yapısını değiştirip takım organizasyonuna giderek onu zenginleştirebilirsiniz. Artık karar verecek bir üst merciye gerek duymadığınız için kendini yöneten takımlar kuruyorsunuz. Duvarlar yıkılıyor; şirketler daha eşitlikçi, daha katılımcı bir yöntem anlayışına doğru gidiyorlar. Klasik anlayışta belirli sabit bölümler ve fonksiyonlar vardı. Şimdi o bölümler kalkıyor.

İnsanları canlı tutmak için planlı bir şekilde rotasyon, iş değiştirme, iş dönüşümü yapabilirsiniz. Eğer şirket yeni takım yapılarıyla re-organize olacaksa, iş zenginleştirmenin insan kaynakları politikasının bir parçası haline gelmesi gerekiyor. Kısacası insanlar bilgi hiyerarşisinde yükselecek.

Reorganizasyonla beraber oluşturulan takımlar içerisinde bireyler, birden fazla fonksiyonu yerine getirebiliyor. Artık, takım içerisinde planlamadan sorumlu kişi sürece yalnızca teknik açıdan bakmıyor, satın almayla ilgilenir hale geliyor. Böylece insan daha çok gelişme olanağı buluyor ve kişinin bakış açısı genişliyor. Bu noktada insanı odak noktasına almak, eğitmek ve yatırım yapmaya devam etmek gerekiyor. Kimi, niçin, nasıl eğiteceksiniz? Şirketler bir eğitim politikasına sahip olmalı. Ayrıca, verdiğiniz eğitimin ne kadar efektif olduğunu ölçebilmeliyiz. Dolaylı yoldan bile olsa bunu yapabilirsiniz. Örneğin sürecin ne kadar hızlandığını, müşteri memnuniyetinin ne kadar arttığını ölçümleyebilirsiniz. Diğer yandan, bilgi kariyerinde yükselmek gibi bir olgu var. Uzmanlık alanları hala mevcut; fakat ben uzmanlık alanları arasında geçişlerin olabileceğini düşünüyorum.

Bahsettiğiniz türde bir anlayışa geçerken yöneticiler ve çalışanların bir zihniyet değişikliğine gitmesi gerekiyor.

Geçmişteki yönetim anlayışının aşılması bu kadar kolay mı?

Klasik anlayışta yöneticinin bir yönetme fonksiyonu vardı. Fakat artık müdürün emir verme yetkisini elinden alıyorsunuz. Çalışanlar kendi aralarında süreci koordine etme yetkisi kazanıyorlar. Doğal olarak bunlar kolay değişiklikler değil; daha çok idealize edilmiş dönüşümler. Klasik anlamda “Benim çok adamım olsun, çok adamım olursa güçlüyüm demektir.”anlayışı yıkılmaya başlıyor. Artık kişinin değerlendirilmesi şirketine ne kadar katma değer getirdiği kriter kabul edilerek yapılıyor. Süreçleri ölçerek; çalışanların ve müşterilerin ne derecede tatmin olduğunu, dolayısıyla yöneticilerin ne kadar etkin olduğunu görebiliyorsunuz. Burada şirketlerin yapması gereken bu takım yapılarıyl re-organize olacaksa, iş zenginleştirmenin insan kaynakları politikasının bir parçası haline gelmesi gerekiyor. Kısacası insanlar bilgi hiyerarşisinde yükselecek.

Yani bir anlamda kariyer planlamanın kriterleri değişiyor?

Elbette. Kişi sürecin ne kadar çok bütününe bakabiliyorsa, onun yönetici olma şansı daha çok oluyor. Ödüllendirme sistemine gelince: Takım bazlı bir çalışmayı ortaya koyduğunuzda, tamamen kişisel bazda bir ödüllendirme yapmak yanlış bir seçim gibi görünüyor. Ödüllendirme, performans yönetimi sistemini şirketinizin re-organizasyonuyla ilişkilendirilerek yönlendirmeniz gerekiyor. Kişisel bazda hedefler konabilir; fakat mutlaka takım bazlı hedefler de koyabilmelisiniz. Takım çalışmasını, birlikte karar ve sorumluluk almayı güçlendirici, teşvik edici bir ödüllendirme sistemi uygulamalısınz. Ama bunlar şirketlerin ve sektörlerin özelliklerine göre ele alınarak değerlendirilmesi gereken hususlar, yönde değişimi sağlayacak sistemleri geliştirmek. Şirket üst yönetiminin bu işe inandığını, bu işi takip ettiğini düşünüyoruz. Üst yönetim, çalışanları bu yönde değişime zorlayacaktır. Eğer yönetici dünyadaki ve ekonomideki gidişatı görebiliyorsa bu değişi kendisi isteyecektir.

Kalite kavramını yaşamın her alanında ve bireylerde olması gereken bir bilinç olarak tanımlamak olası mı?

Şöyle bir ayırım düşünemiyorum: Ben şirkette toplam kalite çalışmalarının içerisinde bulunan bir insanım. Fakat şirketten ayrıldığım andan itibaren ben bir trafik canavarıyım; yere tüküren ve müziği sonuna kadar açıp komşularını rahatsız eden bir insanım. Bu kalite kavramını henüz içselleştiremediğinizi gösteriyor. ‘Kalite’ bir bütündür ve insan yaşamının bir parçasıdır. Bunun bir yaşam biçimi, insanlara yaklaşım tarzı olduğunu görmemiz gerekiyor. Sonuçta işyerlerinde çalışanlar insanlar bu toplumun üyeleri ve biz insanlara bunun hayatın bütününe yayılan, ailede ve devlet yönetiminde uygulanan bir anlayış olduğunu göstermek zorundayız. Bu anlayışın her yere sinmesi gerekiyor.
Röportajın başından beri değindiğimiz katılımcı, kendi başına sorumluluk alabilen, bireyselliğini ön plana çıkaran, onu geliştiren ve bütün bunları takım çalışmasıyla özdeşleştirebilen bir ansan yapısı niye toplum, devlet ve siyaset mekanizmasına dahil olmasın.

Son olarak, Kalder’in geleceğe dönük proje ve beklentilerini öğrenebilir miyiz?

Kalder olarak ‘Çağdaş Yönetim’ anlayışını mümkün olduğunca yaymak istiyoruz. Bize destek olabilecek ve bizim destek verebileceğimiz her türlü kuruluşla işbirliğine açığız. Ayrıca kendi ödül ve öz değerlendirme modelimizi geliştirmek ve yaymak istiyoruz.

Kalder
Tel: (216) 411 00 34 Pbx
Faks: (216) 411 00 36
Paylaş: