0
Denge Yönetim Danışmanlık Hizmetleri A.Ş.
1977 yılında kurulan Denge Şirketler Grubu’nun faaliyetlerini; Bağımsız Dış Denetim, Yönetim Danışmanlığı, Vergi ve Gümrük Müşavirliği, 3568 Sayılı Yeminli Mali Müşavirlik Kanunu Kapsamındaki Tasdik, Muhasebe ve Vergi Revizyon, Bilgi İşlem ve MIS (Bilgi İletişim ve Sistem Analiz) Hizmetleri oluşturuyor.
Uluslar arası Pannell Kerr Forster şirketinin Türkiye üyeliğini de sürdüren Grup, bu hizmetleri İstanbul’daki genel merkezin yanısıra Ankara, İzmir ve Antalya ofislerindeki toplam 12 ortak ve 140 kişilik profesyonel kadrosuyla sürdürüyor. Danışmanlık sektöründeki gelişmeler sonucu, Denge Grubu’na bağlı olarak 5 yıl önce faaliyete geçen Denge Yönetim Danışmanlık Hizmetleri A.Ş.’nin verdiği hizmetler ise üç ana grupta toplanıyor:
Personel İstihdam Müşavirliği: Şirketlerin ihtiyaç duyduğu her türlü elemanın temininde danışmanlık hizmeti.
Reorganizasyon Müşavirliği: Şirketlerin yönetim yapılarının belirlenmesi, mali-idari-teknik iş, bilgi ve belge akışlarının sağlıklı bir hale getirilmesi, iç kontrol sistemlerinin oluşturulması ve gerekli eğitimlerin verilmesi.
Uluslararası Ticaret ve Yatırım Müşavirliği: Türkiye’de faaliyet göstermek isteyen yabancı şirketler ve Türk şirketlerinin yurt dışı faaliyetleri için; iş geliştirme, stratejik planlama, şirket birleşme ve evlilikleri, Pazar araştırma, fizibilite, ortak girişim (JV), lisans, proje finansmanı, franchising teknoloji transfer anlaşmaları, ihale takip, firma temsil, ortak arama, özelleştirme ve dış ticaret bağlantı hizmetleri.
Volkan Gürgüç projeyi anlatıyor: Türkiye genelinde yaygın olarak yaşanan küçük ve orta ölçekli firmaların başlıca sorunu bir kez daha gündeme geldi. Yönetim Kurulu Başkanı o eski günlerinin özlemini artık gizlemiyordu. “Şirketim kontrolden çıktı… Önümü göremiyorum.. Bilgi alamıyorum.. Muhasebe düzensiz ve geriden geliyor.. Çalışan eleman sayısı konusunda tereddütlerim var. Aynı işi birkaç kişi yapıyor gibi.. Bazı işleri ise kimse üstlenmiyor..”
İlk olarak Yönetim Kurulu Üyeleri ile bir toplantı yapıldı. Firmadaki genel sorunlar ve onların yaklaşımları ile karşılaştıkları sorunlar bir kez daha irdelendi. Bir konuda mutabık kalmak istedik. Yönetim danışmanı olarak elimizde “sihirli değnek” yoktu. Dolayısıyla, yapılacak çalışma sonucunda bu değneği dokundurup herşeyin düzelmesi, pazartesi sabahı işlerin güllük gülistanlık hale gelmesi sözkonusu değildi. Bu bir takım çalışmasıydı. En alt kademeden Yönetim Kurulu Başkanı’na kadar bütün şirket ve yönetim danışmanları tek bir vücut şeklinde beraber hareket etmeliydi. Alınacak her karar yönetim tarafından sonuna kadar desteklenmeli ve kararlılık sergilenmeliydi. Bizim bu yaklaşımımız olumlu karşılandı ve çalışmalarımıza başladık. Çalışmalarımızı dört ana aşamada yapmayı kararlaştırdık:
1.Planlama yapılabilmesi için bir ön keşif aşaması
2.Şirketin bütün operasyonel birimlerine yönelik bir teşhis çalışması
3.Yapılan teşhisin sonucunda ortaya çıkan bulguların düzeltilmesi için ana ve detay strateji hazırlama çalışması
4.Kararlaştırılan stratejilerin uygulamaya konulabilmesi için gerekli eğitimlerin verilmesi.
Ayrıca her dört aşama boyunca şirket yöneticileriyle sürekli inceleme-öneri-görüşme-düzeltme-onay-uygulama süreçlerinin işletilmesi yönünde karar aldık.
1. AŞAMA
Çalışmalarımızın başlangıcında, yapılacak reorganizasyonun planlamasına yönelik bir keşif yapıldı. Bu keşifte mevcut organizasyon yapısı ile iş ve işlem hacimleri incelenerek, bir sonraki aşama olan “teşhis” çalışmasının ana stratejileri belirlendi. Teşhis çalışmalarına geçilmeden, öncelikle üst yönetim ve diğer yöneticiler ile daha sonra da tüm şirket çalışanlarıyla kademeli toplantılar yapıldı. Bu toplantılar sırasında yapılacak “reorganizasyon” çalışması hakkında önce genel bilgi verildi ve daha sonra soru-cevap şeklinde, yapılacak çalışma tanıtıldı. “Eyvah, işimden mi olacağım?” endişesinin ne kadar yanlış bir yaklaşım olduğu, bir şirketin tüm çalışanlarıyla bir bütünü oluşturduğu, yapılacak çalışmada herkesin katkısına ihtiyaç duyulduğu ve önemsiz gibi görünen bir fikir ya da yaklaşımın önemi, altı çizilerek anlatıldı. Herkesin bu çalışmada katkısının olması gerektiği fikri genelde çok olumlu karşılandı ve işbirliği sözü aldık.
2. AŞAMA
Teşhis çalışması operasyon grupları bazında başlatıldı. Bu çalışmamız sırasında uzman arkadaşlarımız, herkesle birebir çalışarak şirketteki mevcut iş, bilgi ve belge akışları ile iç kontrol ve entegrasyon sistemlerini incelediler. Şirket personeli ile bir yönetim çalışması yapılarak herkesin (kesinlikle gizli tutulmak kaydıyla) şirket yönetimi ve operasyonları ile ilgili düşünce, sorun ve önerileri alındı. Teşhis aşaması sona erdiğinde değişik görüş ve yaklaşımlar ile birlikte şirketin yönetsel ve operasyonel sorunları belirlenmişti:
• Şirketin “One man show” ile yönetilmesi ve herşeyin kilitlenmesi
• Yetki ve sorumlulukların tam olarak belirlenip dağıtılmaması, yetkili olarak bilinen kişilerin aslında herhangi bir insiyatif kullanamaması
• Operasyonların bir bütçe ve plan yapılmaksızın sürdürülmesi
• Herkesin herşeyden sorumlu olması aynı zamanda hiçbirşeyden sorumlu olmaması
• Şirket çalışanlarının kendilerine değer verilmediği görüşünde birleşmeleri
• Satış bölümündeki bir elemanın kendisini satış koordinatörü olarak tanımlaması
• Operasyonların herhangi bir termin çerçevesinde yürütülmemesi
• Muhasebenin aslında güncel olduğu fakat departmana gelen bilgi ve belgelerin
çekmecelerden toplanması ve gecikmeli olması
• Şirket çalışanlarının herhangi bir eğitim ve rotasyona tabi tutulmaması
• Şirket içerisinde oturmuş bir raporlama sisteminin olmaması, düzenlenen raporların ise kimse tarafından okunmaması ve irdelenmemesi
• Doğru dürüst bir toplantı yapılamaması, yapılan toplantıların etkisiz, saatler süren ve her kafadan bir ses çıkar şekilde yürümesi ve sonuca ulaşamaması
• Personel politikasının olmaması, yaygın olarak adama göre iş felsefesinin uygulanması
• Görevlerin ayrılığı prensiplerine uyulmaması ve iç kontrol zayıflıklarının olması
Bulgularımız mevcut durum ve olması gerekenle karşılaştırılarak raporlaştırıldı ve üst yönetime bildirildi. Yönetim ile sağlanan uzlaşmadan sonra bir sonraki aşama olan strateji oluşturma çalışmalarımıza geçtik.
3. AŞAMA
Bu çalışmada önce organizasyon şemaları ve ilgili görev tanımlarıyla birlikte pozisyon kalifikasyonları belirlendi. Çalışma sürdürülürken; fonksiyonel yaklaşım, insanların robot olmadığı ve kesin tanımlara sokulamayacağı, insiyatif kullanımın her kademedeki önemi, görevlerin ayrılığı ve iç kontrol prensipleri, pozisyon, yetki ve sorumluluk kademeleriyle bunların uygulanabilirlikleri, organizasyon şemalarının konjonktürel değişimlere karşı olması gereken esnekliği göz önüne alındı.
Daha sonra operasyonlar, müşteriden siparişin alınmasından mal ve hizmetlerin teslim edilip tahsilatının yapılmasına, satınalma ihtiyacının doğuşundan şirket depolarına gelişine ve ödemenin yapılmasına kadar yeniden irdelenerek Satınalma ve Stok Kontrol, Çek Senet ve Kasa Takip, Faturalama yönetmelikleri hazırlandı. Ayrıca Bütçe ve Bütçe Kontrol, Raporlama, İç Kontrol, Personel, Haberleşme, Harcırah, Toplantı gibi yan yönetmelikler ile de desteklenerek her bir alt operasyon grubu bazında prosedürleştirildi.
Bu çalışmalar sırasında operasyon birimleri arasındaki potansiyel entegrasyonlar özellikle göz önüne alınarak, birimlerin mükerrer iş yapan konumdan birbirlerini tamamlar ve kontrol eder konuma getirilmelerine özen gösterildi.
4. AŞAMA
Şirketin mevcut bilgi işlem sistemindeki amaca yönelik yeni düzenlemelerin sonuçlandırılmasıyla birlikte uygulama eğitimine geçtik. Pilot bölgeler ve deneme operasyonları yaptık. Yeni iş, bilgi ve belge akışlarıyla kontrol sistemleri buralarda denendi. Sistem üzerindeki uygulama aksaklıkları giderilerek bir geçiş tarihi belirlendi ve proje, ihtiyaç duyulan gerekli profesyonel kadrolarla da desteklenerek hayata geçirildi.
Bu yakın çalışma ortamı firma yöneticileri ve çalışmalarıyla aramızda güzel, uzun süreli bir ilişki doğmasını sağladı. Şirketin daha sonra ISO 9000 çalışmalarıyla ilgili olarak bu proje kapsamında hazırlanan organizasyon şemaları, görev tanımları ve prosedürleri, herhangi bir sorunla karşılaşmadan kullanılabilmesi, hem şirketin ISO çalışmalarını hızlandırdı, hem de aramızdaki ilişkiyi geliştirdi.
