“Demirbank”: Geleceği Yaratabilmek için Değişim…

Demirbank ve faaliyetlerini, İnsan Kaynakları bölümünün çalışmalarını İnsan Kaynaklarından sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Beşir Özmen'den dinliyor ve yeni uygulamaya geçtikleri müşteri hizmetleri odaklı Demirbank Değişim Projesiyle ilgili kısa bir bilgiye de yer veriyoruz. Ayrıca Beşir Özmen'in bizlere anlattığı, çok etkilendiğimiz kısa bir öyküyü de sizlerle paylaşmak istedik...

Beşir Özmen 1955 doğumlu. Darüşşafaka’da eğitimini tamamladıktan sonra Ankara Üniversitesi Siyasal Bilgiler Fakültesi Uluslar arası İlişkiler Bölümü’nden mezun oldu. 1983 yılına kadar çeşitli işlerle uğraşan, İngilizce Okutmanlığı yapan Özmen 1983 yılında bankacılık sektöründe çalışmaya başladı. 1988 yılına kadar müfettişlik, 1988-1990 yılları arasında hazine, 1990-1995 yıllarında dış işlerinde çalıştı. 1995 Mart tarihinden itibaren Demirbank’a insan kaynaklarından sorumlu Müdür ve Genel Müdür Yardımcısı görevini sürdürüyor.

Demirbank’ın Vizyonu

Dünyanın en büyük bankaları sıralamasında ilk 500 içinde yer almak ve Türk Bankası denildiğinde dünya borsalarında işlem gören hisse senetleri, güçlü hizmet ağı, ürün geliştirmedeki öncülüğü, güvenilirliği, kaliteli yönetimi, uzman personeli ve müşteri odaklı hizmet anlayışıyla ilk akla gelenin Demirbank olması, başarılarımızın göstergesi olacaktır.

Demirbank ve faaliyetleri konusunda bilgi alabilir miyiz?

Demirbank 1953 yılında kuruldu. Bankamızın ilginç bir özelliği, kuruluşundan bugüne hiç el değiştirmeyen çok az sayıdaki özel bankalardan biri olması. Çalışan sayımız 1300, şube sayımız ise 40. Şube sayımızda özellikle 1995 yılından itibaren artış oldu. Son iki yılda çok önemli üç şeyi gerçekleştirdik:

• Büyüme – Şube sayımızın 14’ten 40’a yükselmesi.
• Demirbank Değişim Projesi (DDP)
• Demirbank karlılığının ve başarısının sürdürülmesi.

Demirbank yurtiçinde ve yurtdışında kurumsal bankacılıkta aktif bir banka oldu. 1996 yılında önemli bir farklılık olarak Bireysel Bankacılığa girmeye karar verdik. Bunun için Mc Kinsey ile birlikte bir proje çalışması başlattık.

Bu alana girmeye karar vermenin yanında, nasıl bir teknoloji kullanılacağı, şube sayısının arttırılması ve şubelerin hangi büyüklükte olacağı gibi çok somut çalışmalar da yaptık. Yatırım Bankacılığı alanında da Demirbank aktif bir banka. Sermaye Piyasası Kurulu’nun kararıyla bu alandaki faaliyetlerimiz 1997’den itibaren şirketleşti ve Demir Yatırım A.Ş. adını aldı. Türkiye’nin dış ticaretinde, yurtdışı kaynaklarından fonlanmasında önemli bir payımız var. Özellikle 1995-1996 yıllarında gerçekleştirdiğimiz şube ağının genişlemesiyle çok büyük avantaj elde ettik. Türkiye’de bankacılık uzun yıllardan beri yüksek enflasyon ortamında, yüksek devlet borçlanması koşullarında çalışıyor. Bu ortamın çok uzun süreceğini düşünmüyoruz. Esas bankacılık faaliyetlerinin önem kazanacağı bir döneme doğru gidiyoruz. Biz Demirbank’ta çalışanları, örgütlenme biçimimizi buna uyumlu hale getirmeye çalışıyoruz. Demirbank Değişim Projesi arkasında yatan nedenlerden biri de budur.

İnsan Kaynaklarının yönetimdeki yeri ve fonksiyonları nedir?

1995 yılına kadar Demirbank’ın insan kaynakları pek çok operasyondan sorumlu Genel Müdür Yardımcısına bağlı olarak çalışıyordu. Organizasyon değişikliğiyle insan kaynakları bağımsız bir hale geldi. İnsan kaynakları konusunda Yönetim Kurulu, Genel Müdürümüz, Genel Müdür Yardımcılarımızdan ve tüm çalışanlarımızdan çok büyük destek alıyorum. Önüm sürekli açık, bürokrasi ve hiyerarşi olmadığı için işimi gerçekleştirirken içerde gereksiz yere enerji harcamıyorum. Son derece hızlı çalışabiliyor, sürekli ihtiyaç duyduğum yöneticilere ulaşabiliyorum. İnsan kaynakları çalışmalarını bir mücadeleyle değil destekle yürütüyorum. İnsan Kaynakları Bölümü’nün yönetimde çok önemli rolü var. Zaten Değişim Projesi bütünüyle organizasyonu, insanlara dönüştürmeyi amaçlayan, insan kaynağının önemine son derece uygun bir yapı. Bu iki yıllık tecrübede çok önemli kararlar vermek durumunda kaldık. İnsan kaynakları alanındaki bir politika başka politikalarla desteklenirse anlam kazanıyor ve yararlı oluyor. Attığımız bir adım başka adımlarla desteklenmezse verimsiz olabiliyor.

İnsan Kaynakları Bölümünün çalışmalarıyla ilgili bilgi alabilir miyiz?

Bizim toplam insan kaynakları bütçemizin % 10’u eğitime ayrılıyor. Genel bütçe içinde en önemli yatırım insana yapılıyor. Banka içerisinde kaynaşmayı sağlamak amacıyla her çalışanımıza 300 Dolarlık bir bütçe oluşturduk. Bütünüyle sosyal faaliyetlerde harcanıyor. Buradaki tek koşulumuz faaliyetlerin birlikte yapılması. Bu da çalışanlarımız arasında memnuniyet ve farklılık duygusu yarattı. 1996 yılında arkadaşlarımız birlikte tatile gittiler, sosyal faaliyetlere katıldılar. 1996 yılında proje başladığında insan kaynaklarıyla ilgili görüşmelerimizde 5 yıl içerisinde, çalışanlarımızın % 25’inin Demirbank’ta bankacılık hayatına başlayan arkadaşlarımızdan oluşması, turnover’ın yıllık % 10’u geçmemesi ve yöneticilerin banka içinden yetişmesi gibi hedefler koyduk. On yıllık hedefimiz ise; bankanın tüm üst düzey yöneticilerinin Demirbank’ta bankacılığa başlayan arkadaşlarımızdan olması. Çalışanlarımızda yaş ortalaması 29. Daha önce anlattığım politikalara bağlı olarak Türkiye’nin önde gelen üniversitelerinden başarılı olan öğrencileri kendi aramıza katıyoruz. Onları yoğun bir eğitimden geçirdikten sonra bankanın değişik bölümlerinde çalışmaya başlatıyoruz. Üniversitelerdeki tanıtım toplantılarına katılıp Demirbank’ı anlatıyoruz.

1997 yılında İnsan Kaynakları Yönetimine ilişkin hedeflerinizi öğrenebilir miyiz?

Demirbank Değişim Projesi’ni bankamızın bütününde hayat geçirmeyi hedefliyoruz. Biz uygulama aşamasına Genel Müdürlük’te ilk defa 17 Şubat’ta geçtik. Arkadaşlarımız yeni yerlerinde çalışmaya başladılar. İnsan kaynakları yönetiminde 1997 hedefimiz genel olarak bankanın vizyonunun gerçekleşmesine uygun insan kaynaklarını yaratmak. 1995 yılından itibaren iki yıl içinde çok güçlü biçimde başta söylediğim üç şeyi gerçekleştirdik. Örneğin; büyümeseydik, sadece Değişim Projesini gerçekleştirseydik başka önceliklerimiz olacaktı. Ama üç işi birden gerçekleştirmeye çalıştık. 1997 yılı içinde en önemli konumuz olan Değişim Projesi çalışanlarımızın potansiyellerinden büyük ölçüde yararlanmayı hedefliyor. Değişimin yönetilmesi en önemli hedefimiz. İnsan kaynakları içerisinde eğitim ile ilgili arkadaşlarımız bunun planlamasını yapıyorlar. İki tane önemli alanda eğitim yapmak istiyoruz. Bunlardan ilki, çalışanlarımızın teknik bilgi ve becerilerini sürekli olarak arttıracak teknik eğitimler. Çünkü değişim projesinde eskiden çok farklı yerlerde yapılan işlerin tek bir yerde yapılması uygulamasına geçiyoruz. Bu da bütün arkadaşlarımızın çok yoğun bir şekilde mevcut gelişmiş yeteneklerine yeni teknik bilgilerin eklenmesini gerektiriyor. İkincisi, işin insan boyutuna ilişkin eğitimlerimiz. Teknik eğitimler ve insana yönelik eğitimleri birarada yürütüyoruz. Çünkü sadece teknik eğitimler dikkate alınırsa işin bir yönü ihmal edilmiş olacaktır. Diğer eğitimler başarılı olduğu oranda teknik eğitimlerden de iyi sonuç alınabiliyor. 1995 yılı içinde Doğan Cüceloğlu’ndan etkili iletişim konusunda seminer aldık. Aile içinde etkili iletişim seminerine tüm çalışanlarımızın eşleri de katıldı. Bu eğitimler de bizim için çok önemli. Çünkü insanların birbirleriyle farklı biçimlerde daha olumlu ilişkiler kurmasını öngörüyoruz. Demirbank’ın insan kaynakları açısından en başarılı banka olmasını hedefliyoruz. Bu hedefimize, iyi profesyonellerle çalışarak, genç üniversite mezunları ve aynı sektörde çalışan diğer insanların gözünde birinci derecede tercih edilen kurum olarak ulaşabileceğimize inanıyoruz.

Eğitim ihtiyaçlarını nasıl tespit ediyorsunuz?

Eğitim ihtiyacını; ayrıntılı bilgi alarak, performans değerlendirme sistemi, anket ve görüşmeler sonucunda tespit ediyoruz. Demirbank Değişim Projesi’nde birlikte çalıştığımız danışmanlık şirketi Assist Consulting çalışanlarımızın memnuniyetini ölçen anketler yapıyor. Doğrudan anketler danışmanlık şirketine gönderiliyor, onlar da bize ihtiyaç duyduğumuz bilgileri veriyorlar. Bu anket sonuçları bize neler yapmamız gerektiği konusunda önemli ipuçları veriyor. Eğitim alanında hedefler doğrultusunda tüm arkadaşlarımız çevrelerindeki duyduğu, gördüğü, okuduğu bilgileri bize aktarıyor, paylaşıyoruz. Eğitimi bir ödüllendirme ve cezalandırma unsuru olarak görmüyoruz.

Rekabet avantajını sermaye ve teknolojinin yanında “İnsan” faktörü yaratacak diyoruz. Bu konuda düşüncelerinizi öğrenebilir miyiz?

Rekabet avantajını gerçekten insanın yarattığına inanıyor ve bunu yaşıyoruz. Son iki yıl içindeki değişimde; herkesin çok önemli olduğu ve şirkete katkısının sınırsız olabileceğini, hepimizin kafamızı kaldırıp bütüne baktığımızda ve aynı anda her türlü bakış açısıyla daha iyi görebileceğimizi bunun sonucunda da daha verimli şeyler ortaya çıkabileceğini gördük. Rekabette başarıyı kurumlar kendi içinde kazanıyor veya kaybediyor. Düşünün ki bir kurum kendi içerisinde Çatışmalar yaşıyor, insanlar baskı altında bulunuyor. Pek çok kurumun maalesef bu tür sıkıntıları var. Dışarıda başarıyı kazanmanın yolu bunlara uygun çözümler bulmaktan geçiyor. Biz Demirbank’ta bu sorunların mümkün olduğunca az olduğu bir çalışma ortamı yaratmaya çaba gösteriyoruz.

Müşteriyi nasıl tatmin edebilir, Demirbank’ın sürekli müşterisi haline getirebiliriz konularındaki çalışmalarımızda çok önemli adımlar attık.

İnsanların kafasının başka şeylerle meşgul olmaması, temel ihtiyaçlarının karşılanmış olması, içerde huzur ve birlik olması gerekiyor. Bunların yanında sürekli olarak araştırmalar yapıyor, rakipleri izliyoruz.

İnsan Kaynakları Yönetiminde “İLETİŞİM” önemli bir unsur. Demirbank’ta uyguladığınız iç ve dış iletişim politikasını açıklar mısınız?

Kurumun kendi içindeki iç iletişiminin çok önemli olduğuna inanıyorum. Çalışanın kurumuyla gurur duyması, çevresindeki insanlardan takdir görmesi önemli. Demirbank’ta 1300 kişiyiz, ailelerimizle birlikte yaklaşık 15 bin kişi. Birbirimizle çalışma konusunda kendimizi çok başarılı buluyorum. Ast üst ilişkisi çok esnek. Çalışanların her türlü sevinç ve sıkıntılarını bizlerle paylaşabilcekleri bir ortam yaratıyoruz.

Başarılı olmak için de böyle bir çalışma ortamı gerekiyor. İç iletişim sistemimiz iyi işliyor.

Kitapevleri listeleri, sinema, tiyatro, seyahat rehberi gibi sosyal ve kültürel etkinlikleri düzenli olarak çalışanlarımıza ulaştıran çok gelişmiş dahili haberleşme sistemimiz var. Vizyon adında aylık olarak yayımlanan bir kurum dergisi hazırlıyoruz.

Çok sık olarak biraraya geliyoruz. Bu toplantılar da çalışanlarımıza çok büyük motivasyon sağlıyor. Örneğin; 1996 yılında tüm çalışanlar iki kez biraraya geldi. 13 Ocak’ta Yönetim Kurulu Başkan Vekili Halit Cıngıllıoğlu Demirbank’ın vizyonunu açıkladı.

7 Eylül’de ailelerimizle birlikte Demirbank’ın 43.kuruluş yıldönümünü kutladık.

Türkiye’de insan kaynakları yönetimi konusundaki gelişmeleri nasıl değerlendiriyorsunuz?

Olumlu gelişmeler yaşadığımızı düşünüyorum. Türkiye artık insan kaynağının sadece fiyatını değil, değerini de anlama noktasında bulunuyor. Bu yaklaşımın pek çok yerde uygulandığını görebiliyoruz. İlk defa konusu insan kaynakları olan bilgilendiren, iletişimi sağlayan derginiz yayımlanmaya başladı.

Diğer bir olumlu gelişme ise dünyadaki gelişmeleri takip eden insan kaynakları yöneticilerimizin sayısının her geçen gün artıyor olması..

Üniversiteler ile iş dünyası arasındaki işbirliğini de geliştirmek gerekli.

Beşir Özmen’in tüm ekibine sirküle ettiği liderlikle ilgili bir öykü…

ORMANIN SESİ

Kral Ts’ao veliaht prens T’ai’yi iyi bir yönetici olmanın temel özelliklerini öğrenmesi için büyük usta Pan Ku’nun tapınağına yollar.

Pan Ku veliaht prensi tek başına ormana yollar ve burada bir yıl kalmasını ve döndüğünde kendisine ormanın sesini anlatmasını ister.
Veliaht ormandan döner ve duyduğu sesleri anlatır; kuşların, çekirgelerin, çayırların ve rüzgarın sesi.

Pan Ku dinler ve veliahtı ormanın sesini daha dikkatli dinlemesi için geri yollar. T’ai günler ve geceler boyunca ormanın sesini dinler.

Geri döndüğünde bu kez duyduklarını şöyle anlatır; duyulmayanı duymuştur, çiçeklerin açarken çıkardıkları sesi, otların sabah çiğini içerken çıkardıkları sesi…

Kısadan hisse; iyi bir yönetici duyulmayanı duyar, insanların yüreğini dinler, söze dökülmeyen, ifade edilmemiş acıları duyar…

(“Parables of Leadership”, Harvard Business Review, Temmuz-Ağustos 1992, W.Chan Kim, Renee A.Mauborgne)

Demirbank Değişim Projesi (DDP)

Demirbank’ın değişimi yakalayarak, bankacılık sektöründe lider konuma gelmesi için tüm çalışanların çabalarıyla iki yıldır başarıyla sürdürülen ve 17 Şubat’ta uygulamaya geçirilen Demirbank Değişim Projesi’ne de kısaca yer veriyoruz.

Uzun yıllar Demirbank’ta görev alan, projenin sorumluluğunu yürüten Yönetim Kurulu Üyesi ve Genel Müdür Yardımcısı Ertuğrul Ihlamur’dan Değişim Projesini bizlere özet olarak anlatmasını istedik.

“Projeyi kısaca Müşteri odaklı, birçok fonksiyonları biraraya getiren ekip çalışması olarak özetleyebiliriz. Müşteriye yönelik fonksiyon bazında bütün işleri bir süreç etrafında toplayıp, yürütmeyi hedefledik. Arkadaşları iki yıldır böyle bir yapıya hazırlıyoruz.

Gol krallarımız olmayacak, en çok yıldız toplayan takım en başarılı takım olacak.”

Yıllardan beri yaşadıklarımızın bize gösterdiği, fonksiyonel yapılanmanın getirdiği müşteriye yönelik engellerin varlığı. Bugün bir çok işletme bunu engel olarak görmediği gibi yeni uygulamaya başlayanlar da var. biz departman bazında saydığımız beş altı noktayı, bir veya ikiye indirerek yatay bir hale getirelim, yolları kısaltalım böylece daha duyarlı çalışan bir grup yaratalım yaklaşımından yola çıktık. Müşteriye hizmet verirken iç problemleri çözmek için bütün bu işleri yapan çalışma grupları kurduk. Genel Müdürlük’te uygulamaya başladık. Kozyatağı’nda pilot uygulamamız var. bir işin başından sonuna kadar emeği geçen tüm fonksiyonlardaki insanları bir araya getirdik. Ortaya bir ürün tek bir yerden çıkar hale geldi. Uygulama şu an çok yeni fakat çalışmalar olumlu gidiyor. Dört birimi biraraya getirdik. Aynı kalitede bir ürün ortaya çıkarmalarını sağlamaya çalışıyoruz.”

Müşteri Hizmet Ekipleri

Müşteri Hizmet Ekiplerini Demirbank Genel Müdürlük Binasının 9.katında yeniden dizayn edilmiş yerlerinde projenin uygulamaya geçişinin ikinci gününde ziyaret ettik. Farklı birimlerden 40 çalışanı biraraya getiren modern bir çalışma ortamıyla karşılaştık. Ekipte konuştuğumuz çalışanların da görüşlerini sizlere aktarmak istedik:

Zeynep Arda

“Kurumsal Nakit Yönetimi Müdürlüğü’nde görevliydim. Şimdi Müşteri Hizmetleri 5.Grubunda görevli bir ekip üyesiyim. Oldukça heyecan verici. Birçok birimden arkadaşlar birarada çalışıyoruz. Dolayısıyla şubelerden gelen talepleri çok kısa sürede karşılama gibi bir ayrıcalığımız oldu. Bu yeni çalışma düzeninde öğrenme sürecinin tamamlanmasından sonra herkesin yaptığı iş konusunda bilgilenme siz konusu olacak. Oldukça iyi gidiyor.”

Didem Çerçi

“Bu projenin olumlu olduğunu düşünüyorum. Grupların kaynaşmasını sağladı. Tabii sonuçlarını da zaman gösterecek.”

Hazırlayan: Figen Tahiroğlu