Ümran Beba

Uzay Gıda İnsan Kaynakları Direktörü Ümran Beba'nın on senelik pazarlama deneyimden sonra İnsan Kaynakları alanına yönelmesi ilgimizi çekiyor... Anlattıklarından pazarlamayla ilgilendiği dönemlerde de sürekli olarak bilgilerini paylaşmaya yakınlığı ve eğitime ilgisi olduğunu anlıyoruz. Kendisiyle yaptığımız sohbetle Uzay Gıda'yı ve şirketlerindeki insan kaynakları uygulamalarını daha yakından tanıma fırsatımız oluyor.

1982 yılında Robert Koleji’nden mezun olan Beba Boğaziçi Üniversitesi Endüstri Mühendisliği’nde lisans, İşletme Bölümü’nde pazarlama konusunda master eğitimini tamamladı. Tüketici davranışları konusunda tez çalışması bulunan Beba, master eğitimi süresince Barem Pazar Araştırma Şirketi’nde araştırma uzmanı olarak çalıştı. Başer Colgate Pazarlama Bölümünde Ürün Müdürü olarak çalışmaya başlayan Beba, altı buçuk yıl bu bölümde değişik pozisyonlarda görev aldı ve Colgate’den ayrılarak Pazarlama Direktörü olarak Uzay Gıda’ya geçti. Uzay Gıda’da yaklaşık iki yıl Pazarlama Direktörlüğü yaptı. Haziran 1996’da yeniden yapılanma sürecine giren Uzay Gıda’da insan kaynakları sorumluluğunu da üstlenen İmran Beba, Ocak 1997 tarihinden itibaren İnsan Kaynakları Direktörlüğü görevini sürdürüyor.

Uzay Gıda ve faaliyetleri konusunda bilgi alabilir miyiz?

1986 yılında bir Türk firması olarak kurulan Uzay Gıda’nın %50’sini 1988’de PepsiCo satın alarak bir ortaklık oluşturdu. 1993 yılında % 100 PepsiCo şirketine dönüşen Uzay Gıda şu anda tamamıyla PepsiCo’nun sahip olduğu yabancı bir firma. 450 kişilik bir firma olan Uzay Gıda, bayileri ve satış kadrosu ile 1400 kişilik bir aile. PepsiCo. 1995 yılı sonu itibariyle dünya çapında toplam 30 milyar dolar ciroya sahip. Dünyaca tanınan markalar olarak içecek grubunda; Pepsi, Pepsi Max, Diet Pepsi gibi ürünler, restoranlar grubunda; Pizza Hut, Kentucky Fried Chicken, Taco Bell, yiyecekler grubunda; Ruffles, Doritos, Cheetos markaları yer alıyor. Bugün için Türkiye’de Uzay Gıda’nın % 70 Pazar payı var. Özellikle üç alanda faal: Patates Cipsi, Mısır Cipsi, Mısır çerezleri. Türkiye’de de dünyada olduğu gibi Ruffles, Doritos, Cheetos markaları mevcut. PepsiCo 1965 yılında içecek grubuyla Dallas’ta bulunan Frito Lay şirketinin birleşmesi ile kuruldu. Ve zaman içinde buna restoran grubunun da eklenmesiyle büyüdü. Yiyecek grubu 1996 yılı ortalarına kadar hep PepsiCo Food International olarak tanınıyordu. Bugün yiyecek şirketlerine Frito Lay adı verilerek, Frito Lay Company haline geldi. Türkiye’de de bu süreci yaşayacağız.

Ürün gruplarımıza göre belli hedeflerimiz var. Geçtiğimiz iki sene içinde spor ve müzik alanında oldukça yoğun faaliyetler gerçekleştirmeye çalıştık. Doritos markasını Türk Pop müziğiyle iç içe konumlandırdık. Faaliyetlerimiz bu şekilde devam ediyor.

Amacımız Türkiye’de cips kategorisinin tüketimini arttırmak. Kişi başına düşen cips miktarı Amerika’da 11 kilo, Türkiye’de ise 250 gr. Dolayısıyla, ciddi bir potansiyel var. Diğer yandan da Türk tüketicisinin alım gücü, yeme alışkanlıkları bizim için önemli konular, bunları aşmamız gerekiyor. Pazarı büyütürken lider olarak bir yandan da Pazar payımızı korumak, tüketimi artırmak gibi uzun vadeli hedeflerimiz var.

Pazarlama bölümünden İnsan Kaynakları Yönetimi alanına geçişiniz sizin tercihiniz miydi?

Bu öncelikli olarak şirket içinde yeniden yapılanmanın bir parçası olarak başladı. Pazarlama ve İnsan Kaynaklarını birlikte yürütme sürecini bir veya iki yıl olarak belirlemiştik. Çok yoğun projeler, pazarı büyütmek ve insan kaynaklarındaki gelişim programları nedeniyle Ocak 1997’den itibaren iki fonksiyonun birbirinden bağımsız yürümesinin şirket öncelikleri açısından önemli olduğuna karar verdik. Bu durumda benim bir tercih yapmam sözkonusuydu. Uluslar arası firmalarda kişisel gelişim amaçlı olarak bir takım fonksiyonlararası geçişler mümkün oluyor. Bunun örneklerini biz bugüne kadar çok yaşamadık. 1996 yılı itibariyle bu tip uygulamalar başladı.

Ayrı bir uzmanlık alanına geçişte sorunlar yaşadınız mı? Pazarlamadaki bilgi ve deneyimleriniz size yardımcı oldu mu?

Pazarlama bölümündeki aktiviteleri formüle ederken kişilerle kurulan ilişkinin çok önemi var. İki kişi bir arada yürütürken, insan kaynakları boyutundaki ilişkileri geliştirmenin pazarlama konusunda bir katkısı olduğunu gördüm. Bu alanda ortak bir yan olduğunu düşünüyorum. Pazarlama bir şirket için dış iletişim, insan kaynakları iç iletişim anlamına geliyor. İki alanda da iletişim çok önemli. Ben ilk olarak iç müşteri tatminine yönelik bir araştırma ile başlamak istedim. İnsan kaynakları personele ne sağlıyor ve müşteri tatmini değişik konularda nasıl değerlendiriliyor gibi çalışmaların üzerinde yoğunlaştık. Bunu Temmuz ayında gerçekleştirdik ve sonuçlarını aldık. Bizim pazarlama konusunda tüketicilerle ve bakkallarla yapmış olduğumuz müşteri tatmin çalışmasının bir uzantısı gibiydi. Bu tecrübeyi insan kaynaklarında rahatça kullanarak sonuç elde etmemiz mümkün oldu. Amacımız, çalışmayı yaklaşık dokuz aylık frekanslarla götürüp, bir noktada nabız yoklaması yaparak faaliyetlerin nasıl sonuçlandığını görmekti. İnsan kaynaklarına yönelik bir diğer araştırma programı: organizasyonel etkinlik araştırması. Bu biraz daha kapsamlı. İç müşterilerin hissettiklerini belli frekanslarda izleyip ona göre aksiyonlara yön vermenin önemine inanıyorum. İç müşteriye yaklaşım olarak pek çok benzerlik ve tecrübe birikimini kullanma olasılığı var. Belki zorluk veya sorun diye nitelendirebileceğiniz bir konu, pazarlama geçmişi olan bir kişinin teknik anlamda bilgi birikiminin olmaması. Bu da yöneticilik vasfını ortaya çıkarıp, doğru ve insan kaynakları konusunda birikimi olan kişilerle çalışıp destek alınarak aşılabilir. Şu bir gerçek ki yönetim kademelerinde ilerledikçe bilgi bir noktadan sonra yerini vizyon, genel bakış ve yöneticilik gibi konulara bırakıyor. Yurtdışında birlikte çalıştığımız bir insan kaynakları grubumuz var. Onların sahip olduğu bilgi birikiminden faydalanıyoruz. Uzmanlar Türkiye’ye geliyor, biz de yurt dışına gidiyoruz. Direkt bağlı olduğumuz İngiltere’de bölgesel insan kaynakları grubunda birlikte çalıştığımız kişiler var. Asıl merkez Amerika Dallas’ta. İşe girer girmez öncelikli olarak uluslar arası birikimleri yeterince Türkiye’de uyguluyor muyuz? Daha iyi nasıl uygulayabiliriz? Konularını araştırdık. Ve bu konuda ’97 içinde yapacağımız bir çok proje bulunuyor.

Şirketinizde İnsan Kaynakları Bölümü’nün yönetimdeki yeri ve fonksiyonları nelerdir? Bölümün çalışmalarını özetler misiniz?

Yeniden yapılanma süreciyle birlikte konuya bakış açımızı değiştirmeye karar verdik. Tabii bu arada araştırmalardan çıkan sonuçları da baz aldık. 1997 yılı içinde şirketin genel hedeflerinin gerçekleşmesi için nasıl bir insan kaynakları strateji veya programı olması gerekiyor. Bu kapsamda geçen on yılda çok hızlı gelişme gösteren sektörümüzde hızla büyüyen bir şirket olduk. Altını çizmek istediğim öncelikler içinde, şirket içi iletişim konseptinin ele alınıp gözden geçirilmesi var. Bu noktada bölümler arası iletişimi nasıl kuvvetlendirebilirz? İşi bizzat yapan kişilerin karar alma sürecine katılımını nasıl arttırabiliriz? Şirket hedef ve strateji konusunda her kademeyi nasıl bilgilendirebiliriz? Bu amaçla bir çalışma başlattık. Düzenlediğimiz toplantılar değişik kademelerdeki yöneticileri şirketin uzun ve kısa vadeli stratejik hedefleri konusunda bilgilendiriyordu. Orada da genel aksiyon planlarının oluşumuna katkı sağlayacak grup çalışmaları yapıldı. Pazarlamada markaları yaratmak için nasıl yıllar gerekiyorsa aynı şey insan kaynaklarında da var. Şirket kültürü oluşturmak için bireyleri bir takım pozisyonlara hazırlamak için gerçekten ciddi bir yatırım ve zaman gerekiyor. Adım atıp iki ay sonra bunun sonucunu alamıyorsunuz. Dolayısıyla markalar ve insanlar iki önemli varlık olarak düşünülürse markalara yapılan yatırımın aynı şekilde çalışanlara da yapılması zorunluluğu var. Bunun için belli bir sabır ve iyi bir plan gerekiyor. Bu şekilde başladığımız iletişim geliştirme çalışmalarının yanısıra bir diğer önemli konu performans yönetim programının değişik seviyelere uygulanması. Eskiden ağırlıklı olarak üst kademelere uygulanan programın 1997 itibariyle daha alt kademelere uygulanması için yola çıktık. Performans Yönetimi tek başına bir şey ifade etmiyor. Bunu uzun dönemde insan kaynakları planlamasına dönüştürebilmek önemli. Kişi bazında potansiyelleri belirlemek, uzun vadede kişilerin bir, iki, üç senelik dönemlerde hangi pozisyonlara gelebileceğini belirlemek gerekiyor.

Bunları daha fazla ele alıp, kişisel bazda gelişim planları hazırlıyoruz. Kişisel gelişim planları paralelinde de kişileri doğru yerlere hazırlayabilecek miyiz, bunun için gerekli olan eğitim planları veya bir takım oryantasyon, rotasyon programları nelerdir? Onları saptıyoruz. Fabrika ve merkez ofisde iki insan kaynakları müdürü pozisyonumuz bulunuyor. Küçük fakat etkin çalışmaya yönelik bir yapımız var. İnsan kaynakları tek başına fazla bir şey gerçekleştiremiyor. İnsan Kaynakları Bölümü bir noktada başlatıcı, takip edici. Eğer bölüm müdürleri ve çalışanlarıyla aynı şeyleri yaşayıp hissederseniz sonuç alabiliyorsunuz. Dolayısıyla bize düşen en önemli görev, küçük bir grup olarak bu faaliyetleri yönlendirebilmek. Tabii burada gerçekten genel müdürün ve şirketin diğer üst düzey yöneticilerinin bir takım projeleri sahiplenmeleri ve destek vermesi çok önem kazanıyor. Tahmin ediyorum 1997 verimli bir yıl olacak. Dünya çapındaki faaliyetlerimizin de bir uzantısı olarak 1997 programlarımızı olabildiğince ön saflara çekmeyi hedefliyoruz. Şirketlerde genelde yoğun olarak üst düzey yöneticilere yönelik programlar yapılıyor. Bu sırada ihmal edilen ön cephe dediğimiz, üretim, satış bizzat tüketiciye ulaşan kişilere yeterince yatırım yapılamıyor. 1997’de ön cephede çalışanların daha etkin gelişmelerini sağlamak ve şirketin bir parçası haline getirebilmek için programlar hazırlıyoruz.

İnsan Kaynakları Yöneticilerini diğer yöneticilerden ayıran en önemli özellikler neler olmalıdır?

Bu sorunuzu yeni bir insan kaynakları yöneticisi olarak cevaplayacağım. Son altı ay içindeki tecrübelerimden de gördüğüm kadarıyla İnsan Kaynakları Yöneticisinin iyi bir dinleyici olması, bu süreç içinde oldukça soğukkanlı ve objektif değerlendirme yaparak sorunlara çözümler üretmesi gerekiyor. Genel ortak yönetici özellikleri dışında insan ilişkileri de çok önem taşıyor. Çalışanların size güvenmeleri, siznle sorunlarını hangi konuda olursa olsun paylaşmaları.. Tabii bunu oluşturmak zaman isteyen bir şey. Çünkü normal işler içinde bu gibi diyaloglar geri plana atılıyor. İlişkiye zaman ayıran, dinleyen, çözüm üretmeye çalışan, bu şekilde stratejik kararları da beraberinde getirebilecek bir profil gerekiyor.

“İnsanı” rekabette önemli bir unsur olarak kabul ediyoruz. Bu konudaki düşüncelerinizi öğrenebilir miyiz?

Dış dünyadaki rekabet markalarımızla oluşuyor. Bunun yanısıra satış noktalarında yarattığımız müşteri tatmini diğer rekabet silahlarımızdan biri. Müşteri tatmini yanında satış ekibi devreye giriyor. Satış ekibi yoğun bir insan gücü demek. Rekabeti yaratan markaları da insan üretiyor. Her alanda, her aktivitenin arkasında önemli bir insan gücü var. Bu gücün aynı yöne doğru yönlendirilmesi çok önemli. Bir çalışan her attığı adımı niçin attığını hissederse o zaman gerçekten şirket kültürünün oluşturduğu gelişmeden haberdar olduğu, herkesin aynı hedefe doğru koştuğunu görebilirsiniz.
En çok tercih edilen marka, en çok satış noktalarına sahip firma ve çalışanlar açısından en çok tercih edilen firma olmak. İç odak noktada en önemli etken insan ve onun yönetimi.

İnsan Kaynakları Yönetimindeki gelişmeleri Dünya ve Türkiye’nin karşılaştırmasını yaparak değerlendirir misiniz?

Şu an gördüğüm, performans yönetimi ve kariyer planlama konusunda geçmiş yıllara göre bir ağırlık var. Her gün yeni bir gelişme sözkonusu oluyor. İşin psikolojik boyutu önemli. İyi bir performans göstermenin sadece işi iyi yapmak olmadığını artık dünya da, Türkiye de görüyor. Geçmişte sadece işini yapan kişi iyi bir performansa ulaşabiliyordu. Sadece işini iyi yapan değil, bunu yaparken de kişilik özellikleri olarak da kendini geliştiren ve çevresindekilerle bir ekip olarak çalışan, ekibini geliştiren, müşteri tatminine yönelik çalışanlar daha değerli olmaya başlıyor. Dünya ve Türkiye bazında baktığımızda en önemli gelişmelerden biri bu… Onun dışında; şirket kültürünü oluşturacak bağlılığın artmasını sağlayacak programların önemi gittikçe daha çok anlaşılıyor.

Danışmanlık hizmetleri açısından bakıldığında iç bünyede yeterli kaynak yoksa dışardan hizmet alma konusunda da bugün çok şanslıyız.

Hazırlayan: Figen Tahiroğlu