İyi satanları bulmak ve yönetmek! İK ve satış yöneticilerinin satış ekipleriyle imtihanı

 
Satış...Satış...Satış... Şirketlerin yetenek bulma konusunda en çok zorlandığı alan; yeni nesli ikna etmenin en zor olduğu iş; en tepeye çıkmak için en kilit konum; ve de şirketin ana yaşam kaynağı...
Konu satış olunca hem yöneten hem İK için bir girdap başlıyor. Satıştan sorumlu direktörler, ekip yöneticileri ve İK’yı
kara kara düşündüren ve seçme-yerleştirme, yetenek ve kariyer yönetiminin
en zor olduğu bu departmanda insan kaynağı başarısı nasıl sağlanır?
Peki, İK bu konuda nerede duracak, satışın derdine düşmesi gereken gerçekten İK mı?
Bu sorunun yanıtı kesinlikle EVETT!!!

Satış ekibini doğru bir seçme-yerleştirme sürecine göre yapılandıran, satış ekiplerini doğru şekilde eğiten ve ödüllendiren sistemleri kuran İK’cılar başarılı olacak. Çünkü etrafta satışçı gibi görünen ve davranan pek çok aday var. Ama satış yapamıyorlar. Çünkü para onları motive etmiyor. Üstelik bu durumda her dört alımdan üçü başarısız oluyor. Peki, ama bunun önüne geçmek mümkün mü? Kritik basamaklara doğru basarsanız, tabii ki başarabilirsiniz...

Günümüzün modern satış organizasyonlarına liderlik etmek için satış ekiplerini motive etmek ve yönetmek yeterli değil. Son yıllarda satış departmanlarının tepe yöneticileri zaman ve enerjilerinin büyük bölümünü disiplinli satış süreçleri kurmaya ve korumaya ayırmak zorunda kaldı. Bu süreç müşteri segmentasyonundan satış ekiplerine yönelik ücret paketlerine kadar pek çok noktayı içeriyor.

Bu süreçlerin karmaşıklığını dikkate aldığımızda, en iyi yönetilen satış departmanlarının bile tüm operasyonun sorunsuz yürümesini sağlamak için çok çalışması gerektiğini görüyoruz. Ancak pek çok satış yöneticisi burada tökezliyor; çünkü bunlarla başa çıkamıyor. Müşterilerin, diğer fonksiyonlardaki eş yöneticilerin ve satış gücünün kendisinin artan beklentileri; satışın başındaki kişinin yeni sorumlulukları sırtlamasını gerektiriyor. Bu sorumluluklar da, işin kendisini 20 yıl öncesi ile kıyasladığımızda büsbütün değişmiş hale getiriyor.

Satış liderlerinin oynaması gereken yeni rolleri anlamak; bu farklılaşmış görev profilinin ilgili pozisyonda ilerlemek isteyenlerce kullanılmasını sağlarken; bu pozisyonu en iyi kişilerle doldurmak isteyen İK Yöneticileri ve CEO’ların işini de kolaylaştırabilir.

Pek çok sektörde, arzın talebi geride bıraktığı artık hepimiz tarafından biliniyor. Müşterilerin (ağırlıklı olarak internetin sunduğu olanaklar sayesinde) neyi, nasıl satın alacakları konusunda artık daha fazla seçeneği ve bilgisi var. Satıcılardan alıcılara geçen nöbet, müşterilerin hem tedarikçilerden daha fazlasını beklemesine hem de satın alma deneyimini çeşitlendirmesine neden oldu.

Öte yandan ticaretin küreselleşmesi de pek çok satış organizasyonunun (özellikle bölgesel ya da ulusal odakları olanların) yapısını çağdışı hale getirdi. Bu nedenle tedarikçilerin; kendi organizasyonlarının müşterilerin küresel oryantasyonu ve kaynak süreçleri ile uyumlu olduğundan emin olması çok önemli hale geldi.

Bunun yanı sıra eskiden doğrudan satış gücü; satış organizasyonu olarak görülürken artık pek çok şirket büyüklüğü ne olursa olsun, piyasaya çoklu kanallar aracılığıyla ulaşıyor. Satış organizasyonu artık sadece saha satış elemanlarını, tele satışçıları ya da online temsilcileri değil şirket dışındaki ortakları da içeriyor.

İş ortamındaki tüm bu değişiklikler de satış organizasyonlarını hiç olmadığı kadar talepkar hale getiriyor. Satış artık kaçınılmaz biçimde sorumlu olan iş alanı haline geliyor. Başka hiçbir fonksiyon, rakamlar üretmek konusunda bu kadar sorumluluk altında değil. Yine de uzmanlar, bunun sadece bir başlangıç noktası olduğundan emin. Başarılı Satıştan Sorumlu Genel Müdür Yardımcıları; müşteri segmentasyonu gibi görevler konusunda sofistike süreçleri öngörebilmeli. Bununla birlikte, satış yöneticilerinin üstlenmesi gereken beş yeni ve birbirinden farklı ama ilişkili rol var:

Lider olmak: Satıştan Sorumlu Genel Müdür Yardımcıları bir yandan hedeflerin gerçekleşmesini sağlarken, bir yandan da satış organizasyonunun attığı adımların (tüm kademe ve kanallarda) şirketin stratejisini desteklediğinden emin olmalı. Bu dengeyi sağlamak; ileri hedefleri iletişime açmak, satışçıların günlük sorumluluklarını büyük resimle bağlantılandırmasına yardımcı olmak ve diğer fonksiyonlarla etkili ilişki kurulabilmesine destek vermek anlamına geliyor.

Tüm Satıştan Sorumlu Genel Müdür Yardımcıları aynı genel hedeflerle karşı karşıya: gelir artışını sağlamak, yeni ürünlerin lansmanı, müşteri kazanmak, mevcut müşterilerle ticareti geliştirmek, satış verimliliğini artırmak ve satış maliyetlerini kısmak… Satış liderleri sadece güçlü liderlik sayesinde bu hedeflerin kurumsal stratejiyi destekleyecek şekilde nasıl gerçekleştirilebileceğini öngörebilir. Aslında satış yöneticilerinin, zamanının en az yüzde 15’ini; mevcut yılın iş planını belirlemek ve iletişime açmak için ayırması çok önemli.

Müşteri taraftarı olmak: Eğer günümüzde müşteri kralsa, onun ilgi alanı içinde kimler yaşamaktadır? Hiç kuşkusuz bu zincirin ilk halkasını satış organizasyonu oluştururken, halkanın güçlülüğünü sağlayacak olan Satıştan Sorumlu Genel Müdür Yardımcısıdır.

Başarılı satış liderleri günümüzde müşterileri ile daha fazla zaman geçiriyor. Bunun tem nedeni söyleyecek değerli şeyleri olması değil… Müşteriler, tedarikçilerinin en tepe yöneticisi tarafından dinlenmeyi bekliyor.

Müşteriler, tedarikçilerinin tepe yöneticileri ile yakın ilişki içinde olmak istiyor çünkü ürün stratejilerini anlayabilmeyi, yeni tekliflere önceden bakabilmeyi, gelecekteki ürünlerin belli ihtiyaçları karşılayabilmesi için kararlara destek vermeyi bekliyor. Ayrıca bir şeyler yolunda gitmediğinde, arayabilecekleri üst düzey bir bağlantılarının olması da onlar için önemli. (Bu, en iyi müşteri-tedarikçi ilişkilerinde bile kaçınılmaz bir durumdur…) Bu tür bir ilişki tedarikçi için de önemlidir; bu sayede başka bir şekilde öğrenilemeyecek olan müşterinin büyüme planları hakkında bilgi sahibi olunabilir.

Süreç yöneticisi: Gördüğümüz üzere, Satıştan Sorumlu Genel Müdür Yardımcıları’nın ikili bir bakış açısı olması gerekiyor; bir yandan müşteriler için dışarıyı gözlemlerken, kendi organizasyonlarının içini unutmamaları da çok önemli. Oysa onlar son on yıldır temel olarak ürün ve hizmet satmaya, müşteri ilişkilerini yönetmeye odaklanıyordu. Oysa ki artık satış liderlerinin, zamanların yüzde 10-20’sini bu tür süreçleri tanımlamaya, yaratmaya, yönetmeye ve geliştirmeye ayırması çok önemli.

Süreçler konusundaki bu odak değişiminin temel bir nedeni olduğunu belirtmekte de yarar var: Artık pek çok organizasyon salt ürün ya da hizmet satmaktan, “çözüm satmaya” yöneliyor. Bu nedenle önemli müşterilerin bireysel ihtiyaçlarını karşılamak için tasarlanan ürün ve servisleri bir araya getirerek sunuyor.

Organizasyon kurucu: İyi bir Satıştan Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı zamanının büyük bir bölümünü de; satış organizasyonunun yapısını yeniden tasarlayıp değerlendirmeye; bu sayede şirketin stratejik hedeflerini desteklediğinden emin olmaya ayırır. Bu, genellikle özel ve genel satış rolleri arasında doğru dengeyi bulabilmekle ilgilidir.

Genel bir satış organizasyonunda her bir temsilci şirketin bütününü ama sınırlı bir üretim hattını, genellikle aynı sektörde faaliyet gösteren müşterilere satar. Tedarikçinin ürün portföyü daha büyük ve kompleks hale gelirken ya da müşterilerin endüstrileri farklılaşırken, satışın özel hale gelmesi de gerekebilir. Bu ihtiyaç da ancak ürün satış uzmanları tarafından desteklenen genel satış gücünce karşılanabilir.

Satışın özel hale gelmesi günümüzde çok sık rastlanan bir uygulama haline geldiği için, Satıştan Sorumlu Genel Müdür Yardımcılarının finansal ölçütlere, müşteri ölçütlerine ve satış verimliliği ölçütlerine doğru gözlüklerle bakabilmesi gerekir. Satış gücünün yapısının ayrıntılı biçimde değerlendirilmesi her kurumsal gelişimde tekrarlanmalıdır; örneğin yeni ürün lansmanları sırasında…

Yol gösterici: Bir satış yöneticisinin her zaman ufkun aynı noktasına bakması, ardından da şirketin o noktaya ulaşabilmesi için satış organizasyonunu tasarlaması ve yeniden tasarlaması gerekir. Ancak onların bunun yanı sıra gerekli olduğunda satış önceliklerinde hızlı değişiklikler yapabilmesi de şarttır. En iyi Satıştan Sorumlu Genel Müdür Yardımcıları kaçırılan yıllık gelirlerin ve marj hedeflerinin, şirketleri için asla bir seçenek olmadığını söyleyecektir. Tutarlı ve öngörülebilir performans beklendiği için, organizasyonu sonuçlara göre yönetmeleri, bunu yaparken veriler ve analizler kullanmaları gerekir.

Çalışanlara yapılan yatırımlar, CRM, teknoloji ve muhasebe planlama, tahmin gibi konular için kullanılan araçlar satış performans verilerini satış yöneticilerinin daha rahatlıkla kullanmasını sağlıyor. Elbette bu bilgiler zekice kullanılmazsa pek az değer yaratıyor.

İyi bir satış ekibi nasıl olmalı?

Yeterlilikler; bir organizasyondaki tüm çalışanlara (idari asistandan başkan yardımcısına kadar) uygulanabilen ve organizasyonel hedeflerin gerçekleştirilebilmesi için gereken davranışlar, beceriler ve bilgilerin bütünüdür. Bu mükemmel yönetim araçları sayesinde şirket;

• Değerlerini tanımlayabilir ve iletişime açabilir,
• Bireyleri ödüllendirip takdir edebilir,
• Kalifiye potansiyel çalışanları belirleyerek şirkete çekebilir,
• Beklentiler ve çalışan performansındaki eksiklikleri tespit edebilir.

Satış alanında başarılarıyla adından söz ettiren bazı şirketlerin web sitelerine göz attığımızda temel yetkinliklerin “yaratıcılık, şevk, saygı, ekip çalışması, sonuç odaklılık, öğrenme isteği, inovasyon becerisi ve bağlılık” şeklinde sıralandığını görüyoruz. Tüm bunların ne kadarının özellikle satış ekiplerine yönelik olduğu ise, şirket içinde nasıl uygulandıklarına bağlı oluyor.

Bir organizasyon için genellikle 10’dan fazla yeterlilik bulunmaz. Kimi şirketler organizasyon içindeki görev bantları doğrultusunda spesifik yeterlilik seviyeleri de tanımlar. Bu noktada özellikle satış ekipleri için şunları yapabilirsiniz:

• Önce, başarı ve rekabet güçlülüğü için mevcut ve gelecekteki stratejik hedefleri dile getirin.
• Ardından, bu hedefleri gerçekleştirmek için gerekli olan geniş etkinlikleri tanımlayın.
• Son olarak bu etkinlikleri sergilemek için gerekli olan davranış, beceri, bilgi ve/veya yetenekleri tanımlayın.

Ve unutmayın, yeterlilikler bir sonucu beraberinde getirmelidir. Onlar; davranış ya da beceri seviyesinin bir değerlendirmesi değildir. Ayrıca rakipleriniz arasında bir araştırma yapabilir ve onların ne yaptığını görebilirsiniz.

Önce üç ile beş arası yeterlilik ile işe başlayarak, zamanla sayıyı 10’a çıkarın. Yeterlilikler son derece spesifik yönetim araçları olduğu için bunların organizasyonun çerçevesine yayılabilmesi konusunda biraz yönetici eğitimi gerekebilir. “Bilgi, ekip çalışması, kalite, yaratıcılık ve liderlik” gibi yeterlilikler seçerseniz şaşırmayın.

Satış ekibinin seçme-yerleştirme süreci

• Satış ekipleri işe alınırken kullanılan geleneksel yöntemlerin genellikle dörtte üçü başarısız oluyor. Çünkü uzmanlara göre “satışçı gibi görünen ve davranan, ama satış yapamayan pek çok kişi var; çünkü para onları motive etmiyor”…
• Sadece mülakat yapmak; aslında satış işine hiç de uygun olmayan deneyimli adayların belirlenmesini sağlıyor. Ayrıca hiç geçmiş deneyimi olmamasına karşın satış alanında parlama olasılığı olan yıldızların göz ardı edilmesine de neden olabiliyor.
• Doğru satışçıyı seçebilmek için salt geçmiş deneyimleri inceleyip adayın yanıtlarına kulak vermek yerine; motivasyonuna ve psikolojisine bakmak gerekiyor.
• Tamamen geçmiş deneyimleri göz önüne alarak işe alım yapmak uygun olmayan adayların sürece dahil edilmesine neden oluyor. Doğru psikolojik uyuma bakarak işe alım ise aday sayısını artırarak potansiyel olarak yepyeni ve üstün performans gösteren çalışanlarla buluşmanızı sağlayabilir.

Davranışları satış pozisyonuna uygun mu?

“Ego kontrolü, empati, güven, sosyallik, yardımseverlik, problem çözme” gibi özellikle ölçülebilen davranışsal profillere ilişkin sayısız bilgi sağlayıcı vardır. Bu kişilik özelliklerinin tümüne bir şirket içindeki satış pozisyonunun farklı gerekleri içinde rastlanabilir. Uzmanlar; özellikle psikoloji profesörleri her bir şirket ve pozisyon için özel hazırlanabilecek davranış profilleri olabildiğini söylüyor.

Bu değerlendirme; beklenen performansı aşan, yerine getiren ya da bunun altında kalan satışçılara uygulanabilir. Elde edilen veriler çok önemlidir; performans ile arada korelasyon kurulabilecek davranışsal kişilik özelliklerine ilişkin bir profil ortaya koyabilir.

Yüksek performans gösterenlerin özellikleri belirlendikten sonra; satış temsilcileri, satış yöneticileri ve İnsan Kaynakları çalışanları bir araya gelerek gerçekçi bir iş tanımı, performans gereklilikleri ve pozisyonla en iyi örtüşen kişilik özellikleri konusunda fikir birliğine varabilir.

İK’nın bilmesi gereken: Avcı mı, çiftçi mi?

Bu noktada yine uzmanlara kulak verelim: “Kimi zaman aynı organizasyonda üç farklı kişi ile mülakat yaptığımızda elimizde üç farklı görev tanımı ve sorumluluk oluyor. Kimi zaman mülakatı yapan bazı kişiler ‘avcı’ ile ‘çiftçi’ arasındaki farkı bilmiyor. Daha çok yeni iş geliştirme ile ilgili olan işler ya da ‘avcılık’, genel olarak bir adayın daha az sabırlı ve bazı alanlarda bazı yüksek derecelere sahip olmasını zorunlu kılar. (örneğin güven, ego gibi…) Bir ‘çiftçi’ ise müşteri ilişkilerini koruyan ve yeni kapılar açmak yerine her bir müşterinin satış hacmini artıran temsilcilerdir. Çiftçiler genellikle daha az agresiftir; empati güçleri daha yüksektir ve güçlü hizmet motivasyonunun yanı sıra memnun etme arzuları da daha kuvvetlidir”.

Şimdi bir örnek üzerinden gidelim: Büyümekte olan ulusal bir şirketin İK yöneticisine, 250’den fazla ofis ekipmanları satış temsilcisini işe alma görevi verilir. Yönetici; büyük bir uluslararası rakipten sayısız başvuru alınca kendini altın madeni bulmuş kadar mutlu hisseder. Şirket son derece cazip bir ücret paketi sunmasına karşın, rakiplerden aldığı satış temsilcilerinin hiçbiri işe yaramaz.

Yönetici bir süre sonra sorunun nedenini anlar: Rakibin satış temsilcilerinin görev sorumlulukları farklıdır; soğuk bölgelerde yeni müşteriler bulmak gibi… Bu nedenle kendilerinin beklediğinden farklı kişilik özelliklerine sahiptirler. Yönetici bu kişilerin salt “sipariş alanlar” olduğunu fark eder bir süre sonra…

Bu deneyim, yöneticinin bir sigorta şirketindeki şimdiki görevine büyük yarar sağlıyor. O artık iki farklı satış grubuna destek veriyor. Gruplardan biri tamamen bağımsız, merkezden kopuk, çok rekabetçi bir ortamda çalışıyor. Diğer grup ise tamamen merkeze bağlı bir çağrı merkezinde görev yapıyor. Buradaki hedef doğrudan gönderilen mesajlara yanıt veren olası müşterileri; poliçe hamiline dönüştürmek…

Bu yönetici, aday seçiminin ilk aşamasında davranışsal değerlendirmeleri kullandığını; ardından mülakat sürecini farklı çalışma ortamlarına uyarladığını söylüyor. Bu programın başarısını ölçmek için; hem işgücü devir oranındaki azalmayı hem de çağrı merkezlerindeki artan yeni müşteri diyaloglarını baz alıyor.