“Amacımız gerçekten insan odaklı bir kültür yaratabilmek; IIP bunun için bir araç oldu”

 
Son yıllarda Türkiye’deki pek çok şirket, insan yönetimi konusundaki başarıları nedeniyle dünya çapında verilen ödülleri kucaklayarak göğsümüzü kabartıyor.
Kimi zaman eğitim ve gelişim, kimi zaman İK uygulamaları konusunda aldığımız bu mutlu haberlere geçtiğimiz günlerde bir yenisi eklendi: Avea, dünyanın ilk ve tek uluslararası
insan yönetim ve gelişim standardı olan Investors in People (IIP) sertifikasını almaya hak kazanmıştı. Üstelik 69 kriterin değerlendirildiği süreci başarıyla tamamlayan şirket, standart sertifika almadan doğrudan Bronz sertifika almıştı .
Böylece Avea, Türkiye’de IIP Bronz sertifikası olan tek GSM firması oldu.

Bunun sadece işveren markasına katkı sağlayacak şekilde, “IIP sertifikalı şirket” unvanına sahip olmak anlamına gelmediğini üzerine basarak vurgulayan Avea Kıdemli İK Direktörü Bahattin Aydın, “Zaten bu, salt bir İK projesi değil, insan yönetimini şirket yönetiminin merkezine taşıyan bir şirket projesi… IIP de sadece bir sertifika değil. IIP, insan odaklı bir kültür oluşturma ve bu şekilde rekabette fark yaratabilme amacına giden yolda kullanılabilecek çok önemli bir araç...”

Peki, bu araca ulaşma yolculuğunda neler yaşandı? Avea’daki “check-up” sürecinin sonucunda neler değişti? Avea’nın doğrudan bronz sertifika ile derecelendirilmesinin ardındaki neden neydi? İpuçlarını ilerleyen satırlarda bulacaksınız.

Öncelikle, IIP yolculuğunun başına dönelim isteriz. Çalışmalar ne zaman başladı, hangi amaçla çıktınız yola?

2010 yılının sonunda Avea’ya katıldığımda, burada insana yatırım konusunda hali hazırda pek çok şeyin yapılmış olduğunu gördüm. Bu durum, IIP’ye başvurmak konusunda önemli bir tetikleyiciydi. Çünkü zaten hazır durumdaydık. Bunu belgeleyerek daha da ileriye taşımayı hedefledik.

Öte yandan, İK uygulamaları gerçekten gelişiyor ama öneminin artabilmesi için işe yaklaşabilmesi, iş ortağı olabilmesi, iş sonuçlarına ölçilebilir değerler katabilmesi gerekiyor. Çünkü İK, ancak bu noktaya doğru yaklaşabilirse şirket içindeki konumu da yükselebiliyor. IIP, yaklaşımı nedeniyle İK ve işi birbiriyle ilişkilendiriyor; çünkü kurumsal performans ile bireysel performans arasında çok güçlü bir ilişki kurabiliyor. Özünde IIP, kurumun performansını çalışanların performansını geliştirerek artırmayı hedefliyor.

Bunun yanı sıra günümüzün rekabet ortamında, öne çıkabilmek için taklit edilemeyen noktalara; özellikle insan odaklı olmaya vurgu yapmak gerektiğini biliyoruz. Avea’da bu anlamda gerçekten de insan odaklı bir kültür yaratmayı başarmıştık. Dünyadaki tek insan yönetimi sertifikası olan IIP’ye de insan yönetimini, şirket yönetiminin merkez konusu haline getirdiğimizi belgelemek için başvurduk.

Tabii bu, aynı zamanda bir öğrenme süreciydi: Çünkü IIP, yapılanlar kadar yapılmayanlara da odaklanıyor. Her şirketin iyi olduğu konular kadar, geliştirmesi gereken konular da var. Dolayısıyla bununla ilgili ev ödevlerinin, gözden geçirmelerin yapılması gerekiyor. Kısacası IIP sertifikası almak; hem öğretici ve geliştirici, hem de zor bir süreç.

Ama çalışanlarınızı daha fazla geliştirerek, motive ederek, bu şekilde daha verimli çalışmalarını sağlayarak şirkete katkıda bulunmak istiyorsanız, bu zorlu sürece girmeye gerçekten de değer. Çünkü IIP, sadece bir sertifika değil. IIP, insan odaklı bir kültür oluşturma ve bu şekilde rekabette fark yaratabilme amacına giden yolda kullanılabilecek çok önemli bir araç.

Bu araca ulaşabilmek için hangi temel çalışmaları yaptınız?

Öncelikle bir teşhis raporu hazırlanması; IIP standartlarına göre şu anda nerede bulunduğumuza ilişkin bir fotoğrafın çekilmesi gerekiyordu. Dolayısıyla Türkiye’deki IIP danışmanı ile birlikte, iki aylık bir sürede, tamamen rastlantısal seçilen 124 kişi ile mülakatlar yaptık. Bu mülakatlarda kullandığımız sistemlerin süreçlerin mükemmelliğine değil, bunların çalışanlar tarafından algılanıp algılanmadığına, yöneticiler tarafından bu araçların ne kadar kullanıldığına odaklanıldı. Aslında bir anlamda bir “check-up”dan geçilmiş oldu.

2011 yılının Nisan ayında elimizde bir teşhis raporumuz vardı. Bu rapordan şunu gördük: Süreçler ne kadar ayrıntılı olursa olsun, çalışana bunların ne kadarını hissettirdiğiniz, onların bunları ne kadar yaşadığıydı önemli olan… Bu, İK birimi olarak bizler için de önemli bir bakış açısı yarattı. Gelişim alanlarımızı net olarak gördük ve tüm yöneticiler olarak bir taahhüdün altına imzamızı attık. Üst yönetimimizin tam desteğini de yanımıza alarak, tüm süreci şeffaflıkla iletişime açtık.

Kasım ayında, İngiltere’den iki denetçimiz geldi. Bir hafta boyunca, yine tamamen rastlantısal olarak seçtikleri, her düzeyden 93 kişi ile mülakatlar yapıldı. Esas son belirleme noktası da bu oldu.

Avea’da neler değiştirdi IIP’ye giden bu yolculuk?

Öncelikle şunu gördük: Biz çok net geri bildirim vermeyi sevmeyen bir kültürde yaşıyoruz. Dolayısıyla bu da yöneticinin yapması gereken pek çok şeyi, bizim İK birimi olarak yapmaya başlamamıza neden oluyor. Oysa IIP, yönetici rolüne çok önem veriyor, insan yönetimi rolünü çok yukarılara çekiyor. Çünkü uygulamaların çalışana yansımasını sağlayan kişi, yöneticisi…

Buradan yola çıkarak, rolleri ayrıştırmamız gerektiğini fark ettik; yöneticinin üzerinden aldığımız rolleri onlara iade etmemiz gerekiyordu. Bu nedenle “İşimiz İnsan” isminde bir eğitim programı tasarladık. Bu program, 4 – 5 aylık süre içinde 300 kişiye verildi. Şu mesajı sunduk bu eğitimde: “Biz İK olarak araçları tasarlar, sizinle sahada beraber olur, ihtiyaçlarınızı öngörerek çözümler üretiriz. Ama bu çözümleri hayata geçirmek, çalışana dokunmak sizin işinizdir”. Bu bilinçlenme gerçekten çok önemliydi. Yöneticinin insan yönetimiyle ilgili rolünü doğru oynamasını sağlarsak, gerisi geliyor çünkü.

Öte yandan İK olarak kendi metrik ve KPI’larımızı da gözden geçirdik. Daha ölçülebilen, iş performansına yansımasını gösteren ve metrikler oluşturduk. Sistem ve süreçlerimizin çalışanın yaşadığı deneyimi daha da ileriye taşıyacak hale getirdik.

Hedef belirleme sistemimizi tamamen değiştirdik. Eskiden hedefler daha yukarıdan aşağı inerken, artık tamamen çalışanların katılımı ile belirlendiği bir takım ek süreçler ilave ettik.

Eğitim yönetim sistemimizi değiştirdik, yöneticilerimizin daha fazla rol sahibi olabilecekleri hale getirdik. Sosyal öğrenme gibi; çalışanların birbirinden daha fazla öğrendiği, kolaylıkla her yerden erişebildikleri, çeşitlendirilmiş araçların uygulamaya geçmesini hızlandırdık.

Ödüllendirme süreçlerimizi gözden geçirdik. Hem yaygınlaştırdık, hem de kutlama ve takdirlerimizi daha açık yapmaya başladık.

Geribildirim kültürünü daha da önemsedik. Hem 360 Derece uygulamamızı yaygınlaştırdık, hem de takımların birbirinden öğrendiği ve paylaşımda bulunduğu süreçleri hayata geçirdik.

IIP’nin baktığı çok önemli bir nokta daha var: Kurumdaki çalışanları bir arada tutan tutkal; yani değerler neler? Bunlar yaşatılabiliyor mu? Biz Avea’daki 3 bin kişi açısından konuşursak; güvenilirlik, yenilikçilik, cesaret gibi değerlerin içselleştirildiğini, başarıya ulaşırken bunların kullanıldığını biliyoruz. Yöneticilerimizle değerler konusunda sohbetler düzenliyor, değerleri sergileyenleri ödüllendiriyoruz. Doğrudan bronz sertifika almamızdaki en önemli etkenlerden birinin de bu olduğuna inanıyoruz”.

IIP SÜRECİNDE BUNLAR ÖNEMLİ!

Aydın’a göre, IIP sürecinde başarılı olunması için üzerinde dikkatle durulması gereken bazı noktalar var:

• Üst yönetimin desteği
• Sürecin, iş ve şirketin performansı ile arasındaki bağlantısının kurulması
• Tüm çalışanlar ile iletişime açılması
• İK’nın iyi performans gösterebilmesi
• Samimiyet ve süreklilik

Avea İK ekibi olarak bundan sonra ufukta hangi hedefler görünüyor?

Bronz sertifikayı yakaladığımız şekilde, altın sertifikaya da ulaşmayı hedefliyoruz. Birinci öncelik bu tabii ki...

Ama 2013 özelinde konuşacak olursak, hali hazırda var olan uygulamalarımızı biraz daha derinleştirmek, sindirmek, performansa yansımasını sağlamak önemli olacak bizim için. Sonuçta sürekli uygulamalarda yenilikler yapmak elbette önemli ama şu noktayı da göz ardı etmemek gerekiyor: İK ekipleri büyürken, önemleri artarken, yöneticinin insan yönetimi ile ilgili rolünü azaltmamak gerekiyor. Önemli olan yöneticilerin İK rolünü artırmak, İK tarafında biriken bilgileri yöneticilere transfer edip onun uygulamaları çalışana bizzat yaşatan kişi olmasını sağlamak. Yöneticinin bu rolünü artırırken, kendimize de oyunun içinde daha fazla yer açacağız. Biz tribünde destek olan İK değil, oyunun içinde gerektiğinde pas veren, sayı yapan İK olmayı hedefliyoruz.

ÇALIŞAN GELİŞİMİ VE YETENEK YÖNETİMİ DİREKTÖRÜ
ASLI BARIŞ SEYİS:

“SÜRECİ İYİ İLETİŞİME AÇTIĞIMIZ İÇİN,
ÇALIŞANLAR IIP’YE ‘YENİ BİR İK PROJESİ’ GİBİ BAKMADI”

Söyleşimiz sırasında teybimizi uzattığımız isimlerden biri olan ve projenin liderliğini yapan Avea Çalışan Gelişimi ve Yetenek Yönetimi Direktörü Aslı Barış Seyis,
“IIP’yi iletişime açarken: ‘Bundan sonra hiçbir şey geriye gitmeyecek,
her şey daha iyi olacak’ dedik” diyor ve süreçte yaşananları kendi penceresinden nasıl gördüğünü şöyle anlatıyor:

“IIP’de, yola çıkarken önce şuna karar verilmesi gerekiyor: Amaç gerçekten kültüre bir şeyler eklemek ve onu iyileştirmek mi, yoksa sadece işveren markasına bir katkı sağlamak mı? Bu, bakış açınızın uzun vadeli mi, kısa vadeli mi olduğunu gösteriyor.

Bizim durumumuzda şunu rahatlıkla söyleyebilirim: IIP sayesinde pek çok noktaya bakış açımız değişti; bir anlamda aydınlanma yaşadık. Bu nedenle bizler de sürece çok inanıp sahiplendik. Bu durum da kendi KPI’larımızı ve projelerimizi çok geliştirmemizi sağladı.

Hangi alanlarda daha da gelişme yaşadık diye bakacak olursak:

• Hedef belirleme sistemimizi değiştirdik. Her bir çalışanımızın kendi hedefinin belirlenmesine katkıda bulunduğu ve yaptığı işin büyük resimde nerede olduğunu gördüğü bir süreç geliştirdik.

• Tüm yöneticilerimizin hedeflerine ‘’Daha İnsan Odaklı Yönetici’’ olmayı tanımlayan hedefler koyduk.

• Üst yönetimimizin, özellikle CEO’muzun daha fazla yüz yüze iletişim yapmasını sağladık.

• Değerleri posterlerden indirdik, ruhumuza ve davranışlarımıza yansıttık. Artık değer bazlı ödüllendirme yapıyoruz, Genel Müdür Yardımcılarımız değerlerimizi nasıl yaşadıklarına ve yaşattıklarına dair sohbet toplantıları yapıyorlar.

• İşimiz İnsan tüm yöneticilerimizin benimsediği mottomuz oldu. Bu konuda biz İK yöneticilerinin görev aldığı bir eğitim tasarladık ve tüm yöneticilerimizin bu eğitimi almalarını sağladık.

• Geribildirim vermek kadar geribildirim almayı da gündemimize aldık. 360 derece uygulamamızı daha da yaygınlaştırdık.

• Çapraz fonksiyonlu çalışanların görev aldığı ve ortak akılla sonuç üretebildikleri çalışma takımları kurduk. Bunun hem şirket içi iletişimin artmasına hem de çok yönlü sonuçlar çıkmasına çok olumlu katkıları olduğunu düşünüyoruz.

• Yöneticilerimizin kendi ekipleri dışında da Mentorluk yapabilecekleri bir sistem kurduk, bu yönde eğitimler aldık.

• Çalışanların deneyimlerini iyileştirmek için İK sistem ve süreçlerini de gözden geçirdik, mümkün olduğunca yalın     tasarımlar yapmaya başladık.

• Biz İK çalışanları olarak metriklerimizi, hedeflerimizi ve bakış açımızı daha ölçen ve yarattığı değeri ortaya koyan bir İK olarak değiştirdik.