“İyi bir yönetici, işinin analitik ve duygusal yönlerini; iş verimliliği ile insan ilişkilerini; kısa dönemdeki başarılarla uzun dönemli bakış açısını; icraat ile planlamayı; taktik ile stratejiyi arasındaki dengeyi sağlayabilen kişidir”

Kariyer öykünüzü ve kariyerinizdeki kilometre taşlarını bizlerle paylaşır mısınız?

Kadıköy Anadolu Lisesi ve takiben İstanbul Teknik Üniversitesi Endüstri Mühendisliği bölümünden mezun olduktan sonra, iş hayatına bir turizm şirketinde başladım. Endüstri Mühendisliği eğitimi almış olmama rağmen, turizm sektöründe çalışmaya başlamam aslında çok bilinçli bir kararın sonucuydu. Çok yoğun ve iddialı bir eğitim döneminin sonunda nefes alıp, seçeneklerimi sağlıklı bir biçimde değerlendirebilmek amacıyla; üniversite yıllarımda part-time başlamış olduğum işte yoluma devam ettim.

Şirket VIP hizmet veriyordu ve Türkiye’ye gelen önemli kişileri ağırlardı. Aynı zamanda da yabancı turizm bürolarıyla sürekli ilişkimiz vardı. Şirketin sahibi sektörün duayeni, işini çok iyi bilen ve standartları çok yüksek biriydi. Dolayısı ile çalışanlarından beklentileri de çok yüksekti ve oldukça zor, ancak son derece babacan bir kişilikti. “Bir sene boyunca, insan ilişkilerinin ve organizasyonel becerilerin yoğun olduğu bir iş kolunda, böyle bir yöneticinin standartlarına uygun olarak çalışabilirsem, onun beklediği performansı gösterebilirsem, bu benim için büyük bir deneyim olacak” diye düşündüm ve kafama koyduğum süre sonunda, çok farklı deneyimler elde ettikten sonra, kendi rotamı çizmek üzere işten ayrıldım.

HP ile yolunuz nasıl keşişti?

Bu esnada aslında ne yapmak istediğim konusunda bir hayli zihin yoruyordum. Yurtdışında master yapmak seçeneği de zihnimi çelmekle birlikte; kurumsal, uluslararası platformda, hizmet sektöründe faaliyet gösteren dinamik ve sürekli gelişimci bir firmada çalışmak istediğimi fark ettim. Zihnimde bir bulut halinde nerede çalışacağım çok netti ve bu beni bir iş ilanı ile buluşturdu. Aslında o gazete ilanında aranan teknik özellikler bende yoktu. Çok teknik bir iş olmakla birlikte; proje yöneticisi aranıyordu. Teknik kısmını da zaman içinde öğrenebileceğimi düşündüm. Henüz yirmi üç yaşında, üniversiteden yeni mezun, çok az iş tecrübesi olan bir kişiydim. Başvurduğum pozisyonda olmasa da başka bir pozisyona uygun görüldüm ve HP ile hikayem böyle başladı. İlk olarak bana ‘yabancı bir supervisor’ atanacağını ve birkaç ay içinde o kişinin gidip yerine benim supervisor olacağımı söylediler. İşin içeriğinde servis grubunun tüm idari işleri yer alıyordu. İlk başladığım gün grubumda 45 yaşında bir bey ile çalışacağımı hoş bir sürpriz olarak öğrendim.

İçimdeki ses, doğru firma ve doğru bir başlangıç olduğunu söylüyordu. İşe başladığım andan itibaren süreçlerde aksaklıkları fark ediyor, aksiyona geçiyordum. Asıl işimi yürütürken; tamamen kendi inisiyatifimle grafikler, tablolar hazırlıyor, süreçleri iyileştirmek üzerine çalışmalar yapıyordum. İyileştirme gerektiğini düşündüğüm her konuya elimi atıyordum. Yeni kurulan bir firmada buna oldukça ihtiyaç olduğu için, ortam ve yöneticiler de bu yaklaşımı destekliyorlardı.

Bir süre sonra, paralel olarak, şimdi Tüketim Malzemeleri olarak geçen, o zamanki adıyla ‘Consumables’ denilen iş kolundan sorumlu olacağım görevi de benim üstlenmemi istedi. Temelde iş geliştirme ile ilgili olan bu görev kapsamında sarf malzemelerine dair iş geliştirme ve pazarlama, ithalat, sipariş yönetimi ve teslimat gibi tüm çevrimi gerçekleştirmem gerekti. Şimdi geriye dönüp baktığımda; o yaşta, koskoca bir iş kolu ve sorumluluğun altından doğaçlama bir şekilde kalkabileceğime güvenmeleri pek de alışılagelmiş birşey değil aslında. Bu görevi, üç işin birden artık altından kalkamaz hale gelene kadar bir yıldan fazla bir süre boyunca sürdürdüm.

Bir yandan bunlar devam ederken, bir yandan da HP kendi içinde bir kalite yolculuğuna başlamıştı. 1990’ların başında “yönetim bilimi” HP’de çok önemli dallardan biri haline geldi. Türkiye’de de ‘kalite yolculuğu’ olarak başlayan ve daha sonra ‘yönetimin kalitesi’ olarak tüm liderlik boyutlarında faaliyet göstermeyi gerektiren ‘kalite danışmanı’ olmam gündeme geldi.

Yönetim kalitesinin artırılması kapsamında yapılan çalışmalarla; iç ve dış ortam analizi, stratejik planlama, planlama, icraat ve süreç yönetimi, liderlik, çalışanların memnuniyeti gibi bir şirketin yönetimindeki tüm sahalara ya danışman şapkamla ya da bilfiil proje, süreç yönetimi kapsamında yönetici şapkamla girdim. Başlangıçta yoğun olarak okuyup, araştırma yoluyla; zaman içinde biraz daha resmi destekle; ancak her aldığım yeni bilgiyi ‘biz işimize nasıl aktarabiliriz?’ diye kapsamlı düşünüp, geliştirerek çalışmalarımı sürdürdüm. Bu arada pazarlama, liderlik, çalışanların yönetimi konularına da derinlemesine girme ve anlama fırsatı bulmakta idim. Gerek yöneticileri ve çalışanları eğitme, yönlendirme; gerek birlikte proje geliştirip firmaya yayma; gerekse atölye çalışmaları, beyin fırtınaları, sistem analizleri ve etkileşimli düşünme yöntemlerini kullanarak hemen her sahada çalışmalar ve yönlendirmeler yapma fırsatı bulduğum bu rolde; önce Kalite Danışmanı, daha sonra Kalite Yöneticisi olarak çalıştım. Şirket içinde yapılanların İş Ortaklarımız ve Müşterilerimize de yayılması ve ortak planlama, iyileştirme yapılması doğrultusunda da birçok çalışmamız oldu.

Aynı zamanda HP, Kalite Derneği’nin de üyesiydi ve orada da muhtelif çalışmalara gridim, Türkiye Kalite Ödülü için üç yıl boyunca Kalite Denetmeni olarak eğitim alıp, görev üstlendim. Bu görev kapsamında Türkiye’nin önemli firmalarının yönetim sistemlerini gerek başvuru raporu gerekse yerlerinde incelemek kaydı ile değerlendirme raporu hazırlamam gerekiyordu. Bu da benim için çok önemli bir tecrübeydi.

Bu arada HP içinde diğer ülkeler ile kıyaslandığında yönetim kalitesi anlamında oldukça ileri bir seviyeye ulaşmıştık. Yönetim Kalitesinin etkinliği uluslararası denetimlerle ölçülmekte idi. CEO tarafından az sayıda ülkeye verilen Presidents’ Award’a aday gösterilme sürecinde son bir aksilikle süreçten geri çekilmek durumunda kalmasak çok güzel bir ödül sahibi de olmamız söz konusu olabilecekti. Kalite konusunda danışmanlık vermemiz konusunda yurt dışındaki şubelerden talepler gelmeye başladı. 1994 yılında yaşanan ekonomik krizde HP’de eleman çıkarılmaması ve know-how’ı olan çalışanların bu birikimlerinin ihraç edilmesi kararı alındı.

Bu bağlamda bir senelik dönem için Polonya’nın da Kalite Yöneticisi oldum. Hamileliğim nedeniyle görevim üç ay sürdü ancak bu süre içinde; Polonya operasyonunun vizyon, misyon, hedefler, stratejilerini yönetim ekibi ile saptadık; ve ISO 9001 çalışması kapsamında süreçlerine destek sağladım. Genel Müdür tipik bir satış yöneticisi profiline sahipti; toplantıda uzun süre tutmak, süreçlerden ve planlardan bahsetmek imkansızdı. Dolayısı ile ekibi bir arada tutmak oldukça zordu. Polonya ise o dönemde komünist rejimden yeni çıkmıştı ve çalışan profili de oldukça farklılık gösteriyordu. Ekibin bir kısmı çok iyi eğitim görmüş, pırıl pırıl ve yeni bir şeyler yapmak dürtüsünde olan kişilerden oluşurken; bir kısmı da elini bile kaldırmak istemiyordu. Ben ise o karmanın toplamından bir iş çıkarmalıydım. Tüm yönetim ekibi ile çok başarılı bir çalışma ortaya çıkardık.

Bu arada HP Türkiye olarak ISO 9001 çalışmalarına başladık. O dönemde, bilişim sektöründe ilk ISO9001 belgesini alan (hem TSE, hem de yabancı denetmenler tarafından) firma HP oldu.

Kısacası ben bir tarafta idari işler, bir tarafta kalite yöneticiliği olmak üzere ikili bir rotada devam ettim. Bir yandan projeleri devam ettirirken diğer taraftan da bir danışman gibi yönetimi yönlendirmeye çalışıyordum. Şu bir gerçek ki bir danışman olarak fikirlerinizin saygı görmesi için her zaman çalıştığınız kişilerden daha fazla bilgi birikimine sahip olmanız gerekiyor. Bu sebeple, çok fazla okuma ve araştırma yapmam kendimi hiç durmadan geliştirmem gerekiyordu. Benim için oldukça önemli olan bu tecrübe hiç durmadan devam eden bir alışkanlığım haline geldi oldu.

1995 yılında satış bölümünün operasyon tarafına geçmem için yönetim ekibinden istekte bulundular. O sırada çok kritik bir dönem yaşanıyordu ve tam bir kriz ortamı hakimdi. İthalat ile ilgili sıkıntılar vardı. Bu ortamdan ayrılan iki yöneticinin ardından atanan bir yönetici oldum. Satış tarafının tüm sipariş yönetimi, ithalat, gümrükleme, stok yönetimi ve depolama, dağıtım, ihale yönetimi, gibi her türlü idari konunun bağlı olduğu “Satış İdari İşler” biriminde çalışmaya başladım. Bu fikir benim de hoşuma gitti, zira ben de satış ile beraber ön cepheye yaklaşmak istiyordum. Bu rolle birlikte muhasebe, finans ve hukuk konularına da çok daha yakınlaşma şansım oldu. Yapabilirliklerimin yüksek olduğunu biliyordum. Böylece çok zorlu bir sürece başladım. Oldukça sıkıntılı, fakat hayatımda benim için öğretisi çok fazla olan bir dönemdi. Gün içinde operasyonel işleri götürüp, mesai sonrasında çoğu zaman gece yarısı hatta sabahlara kadar analiz ve iyileştirme çalışmaları yapmakta idik. Doğru kadroyu oluşturup, son derece özverili çalışmalarla ve ruh hali ve politik ilişkiler dengesi ile de çok uğraşarak birkaç ay içinde sorunların çok önemli kısmını aşmayı başardık. Kendi sınırlarınızı ne denli zorlarsanız, kendinize o kadar fazla şey katıyorsunuz.

İnsan Kaynakları ile yolunuz nasıl buluştu?

Bu dönemde kalite yönetiminin liderlik, çalışan memnuniyeti gibi konularına çok daha fazla eğilmeye başladım. Polonya’da yaptığım çalışmaların sonunda ortaya çıkan sonuç uluslararası platformda dikkat çekmiş ve Bölgenin İnsan Kaynakları yöneticisi Türkiye’ye “İnsan Kaynakları Yöneticiliğine ben Işık’ı istiyorum” diyerek gelmiş. Paralel olarak yönetimle birlikte yaptığımız farklı bir çalışmada da, kişilik analizimde çıkan özelliklerim, İnsan Kaynaklarına çok uygun olduğumu ortaya koymuş. İnsan Kaynaklarında benden önce görev alan uzman arkadaşımın yaptıklarının üzerine inşa ederek ve geliştirerek; ve çok doğru bir ekip oluşturarak, İnsan Kaynaklarını altı sene içinde çok önemli bir noktaya getirdiğimizi düşünüyorum. Bu süre içinde 55 kişilik kadromuz 2-2,5 misline çıktı. Her anlamda İnsan Kaynakları uygulamalarını sağlıklı olarak işlettiğimiz ve oturttuğumuz bir dönem oldu. Bu dönem ciddi büyüme ve olgunlaşma dönemi idi. Aynı zamanda da HP globalleşme sürecini tamamlamakta idi. Bir yandan Agilent gibi bir firmanın ‘split’ operasyonu, bir yandan Nokia için yapılan outsourcing çalışmalarında kadromuza katılan çalışanlar...

Aslında altı yıllık çalışmamın toplam beş yılını çok aktif bir şekilde İnsan Kaynakları Yöneticisi olarak geçirdim. Bir yandan kalite yöneticiliği görevime de devam ediyordum. Türkiye, Rusya’dan Güney Afrika’ya kadar 100’ün üzerinde ülkeye hitap eden, büyük ölçekli on altı ülkeden oluşan “International Sales Europe” (ISE) bölgesine bağlıydı. Birikimim göze çarptı ve bu bölgenin kalite yöneticisi değişince yerine beni önerdiler. Bu rolle, servis organizasyonu içinde, ancak satışa da destek olmak üzere; bölgenin tüm stratejik planlama ve planlama koordinasyonunu yürütme ötesinde, ISO 9001 stratejisini geliştiriyor, iyileştirme çalışmalarına destek oluyor, bölgenin EMEA’dan da önce ilk “Total Customer Experience” program yöneticiliği görevini uluslararası bir platformda üstlenmiş oluyordum. İlk adım 70-80 civarında üst düzey yönetici ile mülakat yaparak ve incelemelerde bulunarak kapsamlı bir rapor ve yol haritası hazırlamak oldu. Bu raporu Bölge yöneticileri ile paylaşarak olurlarını alarak yola devam ettim. Yapılan tüm çalışmaları sergileyeceğimiz bir web sitesini de asistan arkadaşımla birlikte hayata geçirdik.

Aynı zamanda da Ülke İnsan Kaynakları yöneticiliği görevim devam ediyordu. Zira, ülkede Genel Müdür değişimi yaşandı. Know-how’ın ve değerlerin yeni yönetim anlayışına taşınmasında, hem İnsan Kaynakları hem de Kalite Yöneticisi şapkam ile köprü görevini görmem gerektiğini düşünerek ülkeye yoğunlaşmayı sürdürdüm. Dolayısıyla ben ne buradaki rolümü bırakabildim, ne diğer rolüme tam oadklanabildim. Yaptığım işlerin boyutları ve göz önünde olması çok arttı. Sadece bölgede değil EMEA düzeyinde de çalışmalara aktif katılıyordum. Müşteri odaklı kültür oluşturma, Müşterinin sesini dinleme çalışmalarının ülkelere yayılması gibi projelerin içindeydim. EMEA çapında son derece karmaşık bir CRM proje lideri olarak buldum kendimi. Farklı ülkelerden birçok teknik kişi ile ve son derece akıllı ancak sürekli olumsuz enerji yayan kişilerin de içinde bulunduğu bir ekip ile telekonferanslar yoluyla çok güzel bir proje ortaya çıkardık. Ortaya çıkan projeyi, Avrupa’daki üst düzey yöneticilere telefon aracılığı ile sundum ve fikrimizi kabul ettirme şansı buldum.

Bölge yöneticisinin şirketiçi iletişimi konusuna dahi ben dahil oluyordum. Bu çalışmalarım sonucunda ISE Achievers Club’a aday gösterildim. Bu kadar farklı boyutlardaki konular ile ilgilenmek ve her düzeyde birçok uzman ve üst düzey yönetici ile etkileşimde olmak çok keyifliydi, fakat toplam portföy, insani enerjimin çok üzerine çıktı. Bir süre sonra bir karar vermem gerekiyordu: İnsan Kaynakları mı yapacaktım, Kalite Yöneticiliği mi; yoksa uluslararası platform mu?

Firma açısından son derece çalkantılı dönemler yaşandı; Genel Müdür değişimi ve oryantasyonu, küçülme ve işten çıkarma operasyonu, ardından yeniden bir ruh oluşturma, ekipleşme ve yepyeni projelerle değişim ve büyüme süreci... Hemen ardından da HP’nin Compaq’ı satın aldığı açıklandı ve bu aşamada ülkede kalmamın HP Türkiye açısından önemli olacağını son derece yoğun sorumluluk duygusu ilei düşündüm. Ülkede kalma niyetimi yurt dışındaki yöneticim ile de paylaştım ve ben yeniden ülkeye olan konsantrasyonumu artırdım.

Satın alma sırasında ne gibi görevler üstlendiniz?

Satın alma sırasında önce ‘tertipli oda – neat room’ denen operasyonun içinde yer alarak ‘gizli’ due diligence çalışmalarına dahil oldum. Birleşmenin resmileşeceği tarihe doğru ise, ‘clean room’ ‘temiz oda’ operasyonunda artık birleşme ile ilgili tüm gizli bilgilerin, organizasyonların ve aksiyonların konuşulduğu oluşumun içine girdim.

Satın alma sonunda İnsan Kaynakları ile ilgili role yurtdışında atanan yönetici beni tanımıyordu ve kendi bildiği, alıştığı kişi için diretti. Ben de Entegrasyon rolünü üstlendim. Satın alma operasyonunda günlük, haftalık, aylık, doksan günlük, yüz yirmi günlük gibi çok net planlar yapılır. Bu planlarda belirlenen her şey o tarihte mutlaka hayata geçmelidir. HP’de yaşanan satın alma oldukça sıkı takip edilen bir süreçti. Müşteri ve İş Ortaklarının tutulması, ürün yol haritaları, planlamalar, operasyonel konular, yeni organizasyonel tasarım, seçme ve yerleştirme gibi her boyutta ilgili kişi ve ekiplerle koordinasyonu sağlayan bir roldü Entegrasyon. Satın almanın anonsuyla entegrasyon sonunda kadar geçen bu bir buçuk senelik dönem çok özel bir dönem benim açımdan. İşin her boyutuna dahil oldum, çok özel bir deneyimden geçtim. Bu rolüm ile ISE Bölgesinin 2. en başarılı Entegrasyon Yöneticisi seçildim ve ikinci kez ISE Achievers’ Club’a aday gösterildim.

Satın almada işin psikolojik boyutu gerçekten çok önemli. Olay başlı başına bir psikolojik mücadele. Her ne kadar HP olarak asla ‘satın alan firmayız’ ruh hali taşımamaya gayret etsek de, taraflardan biri “satın alınan” ruh halinde. Dolayısı ile önceden görülemeyen onlarca dinamik devreye giriyor. Karmaşık iş modelleri ile birleşince ‘merger’ süreci tam bir kriz yönetimi aslında.

Daha sonra rolünüz nasıl değişti ?

Satın almadan sonra organizasyonel yapı çok rijid hale geldi. Her ülkede aynı şablonlar uygulandı. Ben kendi birikimimi iki ayrı platformda kullanabilirdim. Ya uluslararası platforma kayıp Corporate’a kadar giden rotada Kalite/Planlama ve/veya İnsan Kaynakları ile ilintili roller; ya da mümkünse İş Geliştirme ve Pazarlamada açılan yeni fırsatı değerlendirip ülkede kalmak. Aslında yöneticilerimle de netleşmiş olduğum gelişim çizgim, ilgi ve motivasyon saham iş geliştirme ve pazarlama odaklı idi. Ülkede bu rol açılınca aday oldum ve destek görerek rolü devraldım. Her ülkede farklı Pazar segmentleri için ayrı pazarlama yöneticisi olacaktı. Benim buradaki rolüm de Kurumsal (Corporate ve Enterprise segment) Pazarlamadan sorumlu olmaktı. Zaman içinde Kamu Pazarlama rolü de bana bağlı oldu. Farklı zamanlarda değişen içerikle kurumsal ve kamu segmentine hitap eden tüm ürün, teknoloji, servis, çözüm, iş ortakları programları ve Müşteri girişimleri bu rolün içeriğinde idi. Bu dönemde ayrıca, birleşme öncesinden kalan elektronik iletişim ve iş yapma ortamı olan Hepbizz inisiyatifi için de yoğun araştırma, geliştirme ve çalışmalarında bulunduk. Ayrıca firmanın tüm pazarlama yöneticileri arasındaki koordinasyonu sağlamaktan sorumlu ‘Board of Marketing’in de doğal lideri idim. Birleşme sürecinin tüm hengamesinde, sürekli re-organizasyonlar gölgesinde iki buçuk seneden fazla bu rolü devam ettirdim. Pazarlamayı derinlemesine algıladığım ve birikimimi de aktarabildiğim, ekibimi oluşturup güzel bir ruh hali içinde kendimizi işe odaklandığımız ve örnek çalışmalar yaptığımız bir dönem oldu.

Tam o sırada Microsoft’tan İnsan Kaynakları yöneticiliği teklifi geldi. O an için zor bir karardı. Çünkü İnsan Kaynaklarına çok emek vermiştim, hem çok seviyor ve ilgi duyuyordum, hem de sahiden katkımın yüksek olabileceğini düşünüyordum. Ancak pazarlamayı da çok istiyordum. İnsan Kaynakları diğer yönetimsel rollere nazaran bir miktar daha yorucudur. Aslında işiniz hep denge işidir; hem işin temelleri denen (işe alma, geliştirme, performans yönetimi, ücret ve ödül yönetimi, yetenek yönetimi, liderlik, çalışan tatmini ve motivasyon gibi) kısımlarda çok düzgün yapı ve politikalar oturtmanız gerekirken; öte yandan da yönetim ile çalışanlar arasında, firma gerçekleri ile Pazar dinamikleri arasında bir denge unsuru olmanız gerekmektedir. Tüm firma, İnsan Kaynakları ile ilgili buz dağının üst tarafını görür. Aslında yapılan işler çok derin ve ayrıntılıdır. Bunun yanı sıra sürekli eleştiriye açık bir roldür. Bu çelişkiler ve dinamikler arasında yolunuza devam etmeye çalışırken bir duruşunuz olması gerekir, ki bu da çok yorucu bir süreçtir. Öte yandan Microsoft’un benim için çok iyi bir kariyer fırsatı ve çok hoş bir deneyim anlamına geldiğini de biliyordum.

HP bünyesinde geçirdiğiniz onca senenin ardından Microsoft’a geçme kararı vermenizdeki temel etken neydi?

Tabii öncelikle Microsoft ismi etkili oldu. HP yönetim kalitesine çok önem veren, çok özel bir firmaydı. Hatta şu an piyasada çalışanına ve şirket kültürüne; zamanında HP’nin verdiği kadar değer veren çok az şirket vardır. Ben bu değerleri kendi kişiliğim ile çok özdeşleştirmiştim. Bunun yanı sıra HP’de kişisel gelişime çok önem verilir. Zaten kariyerime de baktığınızda aslında bir HP öyküsü görüyorsunuz. ‘Ben bana verilen fırsatları iyi değerlendirdim, emeğimi fedakarca ortaya koydum ve karşılığını da aldım’ diye düşünüyorum.

Fakat satın alma sonrasında birçok şey hem makro, hem de mikro düzeyde değişti ve artık bazı şeyleri olumlu etkileme şansımızın çok düşük olduğunu anladım. Kendimi verimsiz hissediyordum, bir ruh oluşamadığını gözlemliyordum. Ortaya konan onca emek ve çalışmanın sonucunu göremiyordum. Sürekli belirsizlik ve bir uçtan diğer uca değişim ortamı; emek verdiğiniz şeyin pek de bir değeri olmadığı inancını getiriyordu. Kısacası benim için ‘değişim’ kaçınılmaz olmuştu.

Microsoft ise o sırada yeni bir oluşumun içindeydi. Yeni yönetimsel değerlerin ve gelecekle ilgili hedeflerin sorgulandığı bir transformasyon sürecinden geçiliyordu ve böyle bir dönemde katkım olabilir diye düşündüm.

Biraz da Microsoft’un geçirdiği değişim süreci ve sizin bu süreçteki rolünüz hakkında bilgi alabilir miyiz?

Aslında bu dönemi çok yoğun yaşadık. Her yöneticinin bir firmaya yeni bir vizyon ve yeni bir ışık ve enerji getirdiğini düşünürüm. Yeni yönetimde temel dürtü daha iyi işlerin yapıldığı, daha başarılı ve etkili sonuçların ortaya konduğu ve algılaması çok daha olumlu bir organizasyon yaratmaktı. Öncelikli hedefimiz şirketi uzun vadede daha sağlıklı büyür hale getirmek ve bütün iş paydaşları tarafından takdir gören, birlikte çalışılmak istenen bir şirket profili oluşturmak oldu.

Microsoft, liderlik konumunda bir isim olduğu için sevenleri de sevmeyenleri de mevcut. Her düzey ve içerikteki ilişkide ancak içtenlik ve sıcaklığı yakaladığımız zaman başarılı oluyoruz. İlişkileri net, ne yaptığı belli olan, başarı odaklı, yaptığı işten haz alan bir organizasyon yaratabilmek çok önemli.

Organizasyon olarak çok ciddi bir süreçten geçtik. Şirketin neredeyse yüzde 65’i pozisyonunda yeni... İstisna birkaç atama dışındaki, tüm rolleri hem içeriye hem de dışarıya açtık. Bu konuda çok ciddi bir enerji harcadık ve pırıl pırıl ekibimizi oluşturduk. Yaptığımız bütün programlar ve ortaya koyduğumuz bütün inisiyatiflerin şu anda başarı ve takdir anlamında geri dönüşünü almaya başladık.

İK yöneticisi olarak, ekip oluşumu ve temellerin yerine oturtulması tarafına daha fazla odaklanmam gerekti. O sırada dokuz kişilik üst yönetim kadrosunun dördü boştu ya da değişimden geçiyordu. Dört üst düzey yöneticiyi atama süreci oldukça zorlu bir süreçti. Çünkü Microsoft çok özel ve son derece sofistike bir yapı. Herhangi bir sektörden ve herhangi bir firmadan gelen kişinin kolay uyum sağlayabileceği bir yapı değil. Kendine özel bazı dinamikleri var ve bu tür çalışmaya alışkın olmanız gerekiyor.

Kadrolar ve üst düzey yönetim yerine oturana kadar planlama ve organizasyon gibi alanlara da bir miktar yoğunlaştım. Her şey zaman içinde yerine oturdu. Kendi gruplarının başına gelen yöneticiler bu sorumlulukları üstlendikçe, ben de kendi iş alanıma daha fazla odaklanmaya başladım.

Peki bu süreç sizi hiç zorlamadı mı?

Microsoft oldukça hızlı büyümüş ve çok başarılı ve aslında tüm İK uygulamalarını geleneksel olarak oturtmuş bir firma olmasına rağmen, İnsan Kaynakları birimini ve katma değerini daha yeni keşfeden bir firma. Ben ise bunu on beş yıl önce keşfetmiş bir şirketten geliyorum. Dolayısı ile algılama farklılıkları ile karşılaştım; ancak doğru ve firmanın ve çalışanların yararı amacına hitap eden her işin bir yerden sonra kabul gördüğünün bilincindeydim. Değişimi çok hızlı gerçekleştirme ve bu arada her türlü konuyu çok kısıtlı kaynakla vakıf olup yönetme baskısı altında; dönem dömnem bir takım iletişim hataları ve bazı eksikler yaşansa da son derece doğru yolda olduğumuzu düşünüyorum.

Tüm bunlar yaşanırken kendinizi Microsoft’un bir parçası gibi hissetmeniz ne kadar zamanınızı aldı?

HP ile biraz değişik bir ilişkimiz vardı. Kendimi HP Türkiye’nin annesi gibi hissettiğim çok dönemler oldu. Bunun yanı sıra HP’ye de her zaman beni yetiştiren bir okul gözüyle baktım. ‘Bu kadar baskın bir kültüre sahip olan bir kişi buraya nasıl uyum sağlayacak?’ diye eminim beni burada işe alan kişiler dahi endişelenmişlerdir.

Doğrusunu söylemek gerekirse başlarda ben de bir miktar endişeli idim. İşin üstesinden gelme konusunda kendime güvenmeme rağmen, tam olarak neler ile karşılaşacağımı bilmiyordum. Bu gibi değişimlerde genellikle iç dinamikleri algılama sahasında sıkıntılar yaşayabiliyorsunuz. Fakat bunlar umduğumdan kısa sürdü. Bir iki hafta içinde yapılan uygulamaların aslında nasıl olması gerektiği ile ilgili analizler yapmaya başladım. Bir dış göz olarak bakabilmem, aynı zamanda Microsoft için de büyük bir avantajdı.

Bir ay sonra tam bir Microsoft’lu olmuştum. Hiç yabancılık çekmedim dersem sanırım yanlış olmaz. Sanırım ana nedeni var olan bir yapının içine enjekte olmamış olmam. Organizasyonla beraber geliştik. Bir de firmanın modu, oluşturmak istediği kültür tam benim zihnime uygundu. Aksi olsa zaten her şey çok zor olurdu. Bünyemin kabul etmediği bir yerde yaşamam pek mümkün olmazdı. Microsoft’ta bu anlamda çok rahatım.

Bir yönetici olarak kişisel gelişiminiz için neler yapıyorsunuz? Microsoft Türkiye’nin bir parçası olmak kişisel gelişiminize ne gibi yararlar sağladı?

Bu günlerde kişisel gelişimim adına yaptığım en temel şey “işimi yapmak” diyebilirim. Biraz önce de söylediğim gibi Microsoft gerçekten çok sofistike ve çok özel süreçleri olan bir firma. Kendine özel seremonileri ve İnsan Kaynakları anlamında çok güzel alışkanlıkları var. Örneğin üç ay boyunca performans değerlendirme sürecine giriliyorsa, tüm çalışanlar ve yöneticiler bunun sorumluluğunu taşıyor ve sürece değer veriyorlar. Yani benim çalışanları ikna etmem değil, bilgilendirmem gerekiyor. Bunlar şirket içinde birer alışkanlık halinde gerçekleşiyor. Tabii tüm bunları algılamak ve yeni bir ortamda farklı beklentiler ile bir şeyler yapmak önemli bir öğretiydi benim için.

Bunların haricinde tabii ki çok fazla okuyorum, dinliyorum, gözlemliyorum, düşünüyorum. Her okuduğumdan, dinlediğim ve gözlemlediğimden bir çıkarım yapıp bunu işime nasıl adapte edebileceğimi düşünürüm. Her yaptığımız çalışmadan sonra bir değerlendirme çalışmamız oluyor. ‘Ne yaptık? Bir sonraki sefer neleri daha iyi yapabiliriz?’ diye kendimize soruyoruz.

Yıllar boyu “yönetim kalitesi” çalışmaları yapmış bir kişi olarak iyi bir yöneticinin sahip olması gereken özellikler hakkında neler söyleyebilirsiniz?

Aslında seneler içinde edindiğim net görüşüm şu : “denge” bir yönetici için çok önemli bir yetenek ve yetkinlik. İnsan Kaynakları’nda işin temellerine vakıf olmanız ve bunları gerçekleştiriyor olmanız beklenir sizden. Aynı zamanda firmayı uzun dönemde nereye götürdüğünüzün de bilincinde olmanız gerekiyor. Demek istediğim kısa dönemde yapılacaklar ile uzun dönemde yapılacaklar bir denge içerisinde olmalı. İşin analitik ve yapısal tarafının yanı sıra ilişkiler ile ilgili bölümler çok iyi bir dengeye oturtulmalı. Çünkü bana göre duygusal zeka en az analitik zeka kadar önemli.

Başarılı gördüğüm yöneticilerin bu dengeyi çok iyi koruduğuna şahit oluyorum. Çünkü sadece bir yönü gelişmiş olan yöneticilerin organizasyonun sadece o yönünün gelişimine katkıda bulunduğunu, ancak yapıya bir bedel ödettiğini gözlemledim hep.

Sanırım mühendislik kökenli olmamın getirdiği bir anlayışla sistem kurmak, yapılar oluşturmak gibi işin analitik boyutu ile daha çok uğraşıyorum. İnsan Kaynaklarında da öncelikle işin düzgün yapılması tarafına (kültür, değişim, iletişim, ilişkiler boyutları da dahil) odaklanmam gerekti. Çünkü orada itibar sağlayamazsanız ne yaparsanız yapın size geri dönüşü olumsuz olacaktır.

İK alanında kariyer yapmayı planlayanlara ne gibi tavsiyelerde bulunabilirsiniz?

Şunu artık çok iyi biliyoruz ki farklı öz geçmişlere sahip olmak İK alanında çalışmaya engel değil. Buna en büyük örneklerden biri benim galiba. Fakat kişinin bazı temel özelliklere sahip olması gerekiyor. “İnsan Kaynaklarında sadece psikoloji ya da sosyoloji mezunları bulunur” gibi bir önyargı var. Bu daldaki kişilerin tabii ki çok önemli uzmanlıkları var, fakat eksikleri de olması olası.

Sonuçta ücretlendirme, istihdam, değişim yönetimi gibi konular da İK’nın sorumluluk alanında… Tüm bu sahalarda tek bir formasyonla başarılı olmak mümkün değil. Dolayısı ile formasyondan ziyade içeriğe ve yetkinliklere de bakılması gerekiyor.

İnsan Kaynakları hedefleniyorsa hangi formasyon olursa olsun önce bir takım kişilik özelliklerine odaklanmak gerekiyor. Özellikle dinamikleri sistem bakış açısı ile tepeden görebilme yetisine sahip olmak çok önemli. Aynı zamanda şirketin temel faaliyet ve iş sahasını da çok net algılayabilmek gerekir diye düşünüyorum. Ancak o sayede neyin neyi etkileyebileceğini öngörebilirsiniz.

“Hayatın içine sığmak için çok iyi bir organizatör olmak gerekiyor”

Böylesine yoğun bir çalışma temposunda iş ve özel yaşam dengesini nasıl sağlıyorsunuz? Kurum olarak bu konuya yönelik çalışmalarınız var mı?

İş ve özel yaşam dengesi şu sıralar sadece Microsoft’un değil dünyanın iş gündemini meşgul ediyor. Geliştirilen çözümler genellikle geçici veya kısa dönemli oluyor ne yazık ki. Çünkü firmanın temel dinamikleri ve bakış açısı ile de son derece ilintili.

Böylesine rekabet ortamında özellikle Microsoft gibi lider konumunu korumak isteyen firmalar için elbette bazı şeylerden feragat etmek gerekiyor. Zaten burada işe başlayan kişiler de genellikle bunun farkında olarak geliyor. Aksi takdirde beraberinde çok fazla mutsuzluk geliyor. Bununla beraber bunun asla bir mazeret olmadığının da bilincindeyiz. Her şeyden önce çalışanın iç huzurunu sağlamaya yönelik destek vermeye ve gereksiz yükler yüklememeye çalışıyoruz.

Bence iş yaşam dengesinde “verim” çok önemli bir konu. İş yaşamında o kadar verimsiz sahalar var ki onlara el atmadığınız takdirde birlikte yaşamaya devam ediyorsunuz. Bunun haricinde iş çıkışında bir şeyler yapmak isteyen arkadaşlarımıza bazı olanaklar sunuyoruz. Fakat bunlar tamamen isteğe bağlı.

İş ve özel yaşam, kadın - erkek, anne - iş kadını aslında birbirinden o kadar da bağımsız roller değil. Ben eğer işe gelip, annelik sorumluluklarım zihnimi çok fazla meşgul ettiği için işime konsantre olamıyorsam başarı elde etmemin imkanı yok. Dolayısı ile bazı konuların ağırlığını burada azaltıp, eve gidince tamamlamaya çalışıyorum. Bununla beraber çok da başarılı bir iş – özel yaşam dengesi sağlayabildiğimi ne yazık ki söyleyemeyeceğim. Ama kendi iç huzurumu sağlamaya çalışıyorum.

Benim mutlu olduğum yer bir şeyler üretebildiğim yer... Dolayısı ile iş tarafından feragat ettiğimde, yapabileceğim takdirde yapmadığım konular varsa, kendimi stresli hissediyorum. Bu da çocuklarıma ve eşime yansıyor. Diğer türlü zihnim işimde olduğu için birlikte geçirilen zamanın pek de katkısı olmuyor. Belki bir hafta bir konuya, diğer hafta başka bir konuya odaklanıyorum. Bir anda her anlamda dengeyi sağlayamasam da bunu zamana yayarak başarmaya çalışıyorum. Kısacası işe çok odaklandığım zamanların ardından mutlaka çocuklarımla birlikte zaman geçiririm.

Hayatın içine sığmak için çok iyi bir organizatör olmak gerekiyor. Çünkü bugüne kadar alıştığım ortamlar her zaman çok talepkar oldu ve bu ortamda ayakta kalmanın tek şartı sizden beklenenlere karşılık verebilmek. Hayatın o kadar hızlı geçtiğini gördüm ki artık gelecek ‘bugün’ benim için. Eskiden sahip olduğum “geleceğe hazırlık yapmalıyım” anlayışı, artık yerini “şu anı dolu yaşamalıyım”a bıraktı.