İşin ortağı İK’nın, işin sahibi CEO ile imtihanı

“Bir İK yöneticisine ihtiyacım olduğunda; müşterilerin, hissedarların ve çalışanların ihtiyaçlarını anlayabilen ve her üç taraf arasındaki çatışmaları yönetebilecek birisini ararım. Bu bireyi tepe yönetim ekibinin bir üyesi haline getirdikten hemen sonra, diğer tepe yöneticilere yaptığım gibi neyi iyi yapabiliyorlarsa onu yapmalarına ve başarılı olmaları için bir organizasyon kurmalarına izin veririm.”

Bu sözler yakından tanıdığım bir CEO’ya ait… İçinde bulunduğunuz iş dünyasını anlayan ve iyi kararların neye göre alındığını bilen bir İK profesyonelini işe almak çok önemlidir. İK sadece değerleri paylaşmak ve organizasyonel hedefleri desteklemekle kalmamalı; bu hedeflerin gerçekleşebilmesi için çalışan nüfusun talep ettiklerini de gündeme getirebilmelidir. 

İK yöneticileri artık zamanlarını sadece İK odaklı toplantılarda ya da sonu gelmez bürokratik ihtiyaçlarla boğuşarak harcamıyor; tartışmalar gelirlere ve rakamlara geldiğinde sıkıntıdan esnemiyor. 

Ancak İK profesyonelleri olarak işle ilgili zorunluluklarını güçlü çalışan bağları ile örtüştürme ihtiyacının gerekliliklerini anlıyorlar. Üstelik görevlerinin nazik, sürekli değişen ve iyi planlanması gereken yönlerinin de farkındalar. Bu organizasyonel gereklilikler konusunda el çabukluğu ile maharet yapabilme ihtiyacı hem çalışanlara hem de organizasyonlara olan bağlılığı dengelemekten kaynaklanıyor.

Uzun süredir organizasyonların tüm seviyelerindeki yöneticilerle; çalışanlar ve verimlilik gibi organizasyonel konular hakkında konuşuyorum. Bu kolektif deneyimin ışığında ilginç bir sonuca vardım: Tepe yönetim ekiplerinin hemen her üyesi pek çok farklı nedenden dolayı insan sermayesi konuları hakkında sade ve basit öneriler bekliyor. Ancak İK profesyonellerinden en çok verimi alabilen yöneticiler; bu fonksiyonu en iyi şekilde ele alabilen verimli ve etkili İK yöneticilerini işe alanlar oluyor. Bu yöneticiler işin kendisini anlamayı başarmış ve sonuç olarak iş ortakları haline gelen kişileri bir şekilde işe almayı başarabiliyor. 

İnsan sermayesi konularının liderliğinde ihtiyaç duyulan sağduyu bir adalet ile verimlilik seviyelerini artırmak arasında var olan bu denge ile başa çıkmak iş odaklı İK profesyonellerini gerekli kılar. Bu parlak bireyi bulmak çok zordur. Eğer bu becerilere sahip bir çalışanınız varsa onu tepe yönetim ekibi içine almanızı ve ona, uzun vadeli organizasyonel stratejinin gelişimini destekleme fırsatı vermenizi şiddetle tavsiye ediyorum. 

Bir İK yöneticisine sizi bugünden gitmek istediğiniz yere taşıyabilecek insan kaynağının tespit edilmesi ve
şirkette tutulması konusunda güvenmelisiniz.

Bir finans direktörüne; organizasyonun geleceğini finansal sermayeyi baz alarak şekillendirmesi konusunda güvenebileceğiniz gibi, İK yöneticisine de sizi bugünden gitmek istediğiniz yere taşıyabilecek insan kaynağının tespit edilmesi ve şirkette tutulması konusunda güvenmelisiniz. Bu ihtiyacı anlayamamak ölümcül sonuçlar doğurabilir. Doğru insanın, doğru yerde, doğru ücret alarak, doğru işleri yapmasını sağlayamazsanız organizasyonel hedefleri desteklemeyen ve bütünsel hedeflerin gerisinde kalan bir işgücü ile karşı karşıya kalırsınız. 

Bu mantığı dikkate alırsak ortaya basit bir soru çıkıyor: Organizasyonel hedefleri; dengeyi sağlayarak gerçekleştirebilecek bir İK profesyoneli arayan CEO hangi özelliklere dikkat etmelidir? Bu sorunun yanıtının üç aşaması var: 

Seçim yaparken asıl dikkat ettikleri ya da etmeleri gereken noktalar nelerdir?
Bu soruların yanıtını almak İK profesyonellerinin büyük beklentilere daha iyi yanıt vermesini sağlayabilir. 

Bu konsepti anlayabilmek kolay değildir. Ancak sadece bazı rakamlara bakmak bile kaybedilen çalışanların, artan işgücü devir oranının ve doğal olarak verimlilik kaybının ne kadar ciddi gider artışlarına neden olduğunu gösterebiliyor. Dahası eğer çalışanlarınız mutsuzsa rakipleriniz için çantada keklik haline gelebildiği gibi en önce gidenler de genellikle en iyi performans gösterenler oluyor. Bir başka yöne baktığınızda ise en sadık ve çalışkan elemanlarınızı görüyorsunuz. Onlar işe gelmeyi seviyor, inanılmaz yararlar sağlıyor. Bu senaryodaki tek sorun organizasyon için bu durumun pahalıya mal olmasıdır. Çünkü organizasyonun başarıyı ölçmek için kullandığı rakamlar sürekli tehlikeli seviyelere düşmeye başlar. Sonuç olarak; başarılı bir organizasyon olarak ayakta kalabilmek için herkesin ihtiyaçlarını akıllıca yanıt vermenin gerekliliği açık hale gelir. 

İK’cının rakamlarla mücadelesi

Bir bilançonun karar alma konusunda nasıl bir rolü olduğunu biliyor mu? Peki ya gelirler ya da nakit akışından haberleri var mı? Lütfen mesajımı yanlış anlamayın. Elbette İK profesyonellerinin, rakamları yorumlama becerisinin bir Finans Direktörü kadar mükemmel olmasını bekleyemezsiniz. Ama eğer İK Direktörü, en temel rakamları bile anlamadan yönetim ekibi toplantısında oturuyorsa, onun stratejik organizasyonel kararlara destek vermesi neredeyse imkansızdır. Rakamlar iş dünyasının temel dilini oluşturur ve kararların altında yatan finansal satır aralarını okuyamayan bir İK yöneticisi, tepe yönetim seviyesinde beklenen değerleri yaratamaz. 

İK yöneticisi şirket misyonunu net bir biçimde anladıktan sonra stratejik hedefleri destekleyen
İK gelişim planları ile yoluna devam edebilmelidir.

Gerçek hayattan bir örneğe göz atalım. Örneğin, eğer beş yıllık zaman dilimi içinde dramatik bir biçimde büyümek organizasyonel hedeflerden biriyse, bunu nasıl gerçekleştireceğinizi söyleyecek bir İK profesyoneli aramazsınız. İhtiyacınız olan bir lider, düşünür ve aksiyon adamıdır. İhtiyaç duyduğunuz; sorular sorulan değil seçenekler ve çözümler sağlayan bir kişidir. Organik olarak büyümek bir anlam ifade ediyor mu? Şirket satın alımlarıyla büyümek daha iyi bir plan mı? Dış Kaynak Kullanımı ya da diğer seçeneklere ne demeli? Bu seçeneklerin her biri ile bağlantılı olan maliyetler neler? Dahası; her bir konseptin avantaj ve dezavantajları ile ilgili bütünsel risk analizleri var mı? Daha önce benzer manevralarda bulunan şirketlerin hataları ya da başarıları neredeydi? Daha da önemlisi; iyice desteklenebilecek bir öneride bulunabiliyorlar mı? 

Şimdi de; yaklaşımları ve felsefeleri nedeniyle yönetim ekibine en iyi katkıyı yapamayacak İK profesyonellerinin örneklerine bir bakalım: (Çünkü bu, rollerini algılayış şekilleriyle ilgilidir.)Bu her ne kadar iyi niyet ve amaçlardan kaynaklansa da; basit bir şekilde sadece İK alanında iyi olmak daha fazla yatırım getirisi sağlamaya ne yazık ki yetmiyor. Organizasyonel ortaklık ile doğrudan bağlantılı olduğu için bu her ne kadar önemli olsa da; kişinin işin gerçek ihtiyaçlarını anlayabilmesi için gerekli yeterliliklere sahip olduğu anlamına gelmez. 

Güçlü bir İK yöneticisi organizasyonun teknik ihtiyaçlarının dengelenmesi gerektiğini bilir ama bunu uygun maliyetlerle yapar.

Daha fazla teknolojinin her zaman doğru yanıt olduğuna inanan bireyler, bütünsel hedeflerin anlamını gözden kaçırmış olur. Kartvizitleri aldıkları sertifika ve derecelerin logoları ile dolu olan pek çok İK profesyoneli gördüm. Evet; alanınızdaki gelişmeleri takip etmek (yasaları izlemek gibi…) önemlidir. Ancak yine de bu noktada dengenin çok önemli olduğunu unutmamak gerekir. 

Gücün asla verilmediği; alınabildiği söylenir. Bu; savaş için iyi bir felsefe olsa da iş dünyasında etkili değildir. Yine de gerçek bir İK yöneticisi kendi değerini bilir ve sonuç olarak yönetim kurulu masasında bir yer edinmek ister. Siz aydın bir lider olarak, bunu sağlamaktan daha fazlasını yapmamalısınız. Ancak masaya oturttuğunuz kişinin organizasyonun iş hedeflerini desteklemek konusunda gerekli kaynaklara sahip olduğundan da emin olmalısınız.