İK Analitik: Verilerle İK Yönetimi

İK programlarında yatırım getirisi nasıl ve neden hesaplanır?

İK programlarının orta kademeye yaptığı etkiyi gözler önüne sermek, sadece eğitim fonksiyonunun organizasyona kattığı değeri kanıtlamaz. Bu; aynı zamanda hangi programların devam etmesi, hangilerinin sona erdirilmesi gerektiği konusunda da fikir verir. Eğer bir tür değerlendirme yönteminiz yoksa doğru sorunla doğru çözümü eşleştirdiğinizi nasıl bilebilirsiniz ki?

Kısacası, değerlendirme ölçütleri İK fonksiyonunun işin ihtiyaçları ile çözümleri örtüştürebilmesi ve bu çözümlerin organizasyonel / bireysel performansı nasıl etkilediğini göstermesi için gereklidir. Bu arada, İK’nın sadece yaptıklarını geçerli kılması için değil, devamını sağlaması için desteklenmesi açısından da önemlidir.

Değerlendirme sürecinin İK fonksiyonunun bir parçası haline getirilmesi, kanıtlanmış bir değerlendirme çerçevesi ile başlar. Donald Kirkpatrick, değerlendirme verilerini kategorize etmek için on yıllardır kullanılan dört aşamalı bir model geliştirmiştir. Jack Phillips ise eğitim programlarının finansal etkisini; yatırım getirisini belirlemek için buna bir beşinci aşama eklemiştir. Beş aşamalı değerlendirme çerçevesi şunları içerir: 

1 - Tepkiler: Programa verilen tepkileri ölçer. 
2 - Öğrenme: Beceri ve bilgi değişikliklerini ölçer. 
3 - Uygulama: Eğitimden kaynaklanan davranış değişikliklerini ölçer. 
4 - İşe etki: Değişikliklerin işe etkisini ölçer. 
5 - Yatırım getirisi: Program maliyetleri ile karşılaştırılan sonuçların parasal değeri, genellikle yüzdeyle ifade edilir. 

Bir eğitim çözümünün etkisini ayıran teknikler içeren bu çerçeve, altıncı bir veri ölçütü daha sunar: Soyut Faydalar… Parasal değere çevrilemeyen bu faydalar arasında artan maneviyat, gelişen ekip çalışması ya da çoğalan iş tatmini yer alır. 

Aşağıdaki vaka çalışması, bu değerlendirme çerçevesinin dinamik bir imalat ortamında hayata geçirilen bir kariyer geliştirme girişiminde nasıl kullanıldığını göstermektedir.  Kariyer Geliştirme girişimi; organizasyonel kapasiteyi artırmak ve var olan tepe yönetim / teknik beceri eksikliğini gidermek amacıyla bir strateji olarak ortaya çıkmıştı. Deneyimli yönetici havuzunun daralması, dışarıdan yetenek bulmaya çalışma maliyetinin artması, içeriden lider yetiştirme fırsatlarının var olmaması kritik konular haline gelmişti. Bu nedenle girişimin amacı; çalışanlarla bir partner gibi çalışarak organizasyonu dünya klasmanında bir şirket haline getirecek iş ve liderlik çözümlerini yaratmaktı. Değerlendirmenin hedefi ise, bu çözümün maliyet – faydasını ölçmekti. 

Hazırlık planı; iş ihtiyaçlarını belirlemeyi ve bunları spesifik hedefler / ölçütlerle bağlantılandırmayı içeriyordu.

Bu vakada; belirlenmiş iş ihtiyaçları Aşama 4’teki etki hedeflerini (artan organizasyonel kapasite) ve etki ölçütlerini (artan etkililik, artan verimlilik) kapsıyordu. İhtiyaç analizi sonucunda; var olan davranışlar ile arzu edilen görev davranışları arasında boşluklar olduğu ortaya çıktı. Bu da Aşama 3’teki uygulama hedeflerini (çalışanlar, programın tamamlanmasının ardından 60 gün içinde yöneticileriyle Gelişim sohbetleri geliştirecek) belirledi. 

Beceri / bilgi boşlukları spesifik öğrenme ihtiyaçlarını ortaya çıkardı. Bunlar da Aşama 2’de yer alan programın öğrenme hedeflerine yansıtıldı. (Katılımcılar, koçluk ve geri bildirim becerileri gösterecek.) Son olarak, öğrenme tercihleri Aşama 1’deki tatmin hedeflerine yansıdı. (Bütünsel Tatmin için 5 üzerinden 4,0 elde edilecek.) Bu yaklaşımla, öğrenme süreci değerlendirme bileşenlerine göre tasarlandı ve iş performansı / işe etki akıllarda tutularak bir Kariyer Geliştirme programı geliştirildi. 

Planlamanın bir başka adımı; her bir aşamada değerlendirilecek programlar için hedef belirlemekle ilgiliydi. Tüm programları, tüm seviyelerde değerlendirmek çok gerekli değildir. En iyi uygulamalara imza atan organizasyonlar; kapsamlı, ayrıntılı analizler gerektiren programlar için spesifik kriterler tanımlar ve programların yüzde 5 ile 10’unu yıllık yatırım getirisi değerlendirmesine tabi tutar. Yatırım getirisi analiz için seçilen programlar genellikle aşağıdaki şu tipik kriterlere sahiptir: 

• Büyük hedef katılımcıları olan, 
• Uzun süre yaşaması beklenen, 
• Bütünsel stratejik hedefler için önemli olan, 
• Pahalı olan, 
• Yüksek görünürlüğe sahip olan, 
• Kapsamlı bir ihtiyaç analizi olan. 

İhtiyaç değerlendirmesi baz alınarak hazırlanan bir Kariyer Geliştirme programı; ilgili değerlendirme enstrümanları da kullanılarak bir performans iyileştirme stratejisi olarak kullanıldı.

Programın temel çıktısı, çalışanların kaptanlığındaki Gelişim Sohbeti Planı’ydı. Plan, aşağıdaki beceri kategorilerine odaklanıyordu: 

• Beceriler: Yöneticim ve ben, güçlü yönlerim konusunda hemfikiriz. 
• Görev Boşlukları: Yöneticim ve ben, becerinin önemi konusunda hemfikir değiliz. 
• Beceri Boşlukları: Yöneticim ve ben, beceri seviyem konusunda hemfikir değiliz. 
• Gelişim İhtiyaçları: Yöneticim ve ben, beceri seviyemin işin gereklerinden daha düşük olduğu konusunda hemfikiriz. Burada iki boyutlu bir amaç vardı. Birincisi; süreç çalışanların liderlik becerilerini geliştirmekti. Bunun için aşağıdaki noktalarda netlik sağlanmıştı: 

• Organizasyonel ve işle ilgili performansın öncelikleri 
• Becerilerin güçlü ve geliştirilmesi gereken alanları 
• Büyüme fırsatları 

İkinci olarak; Gelişim Sohbeti süreci yöneticilerin yapılandırılmış bir geri bildirim aracı sayesinde Performans Önceliklerini net hale getirmesine olarak veriyordu.

Aşağıdaki hedefler; İK ve tepe yönetici ekibinin liderliğinde gerçekleştirilen brifing oturumlarında pilot katılımcılar ile iletişime açılmıştı. Özellikle iş hedefi şöyle aktarılmıştı: “Bu …. (çaba) dünya klasmanında bir fabrika olarak görülmemizi garanti altına alacak… Sonuçta destekleyici bir iş ortamı, esnek bir işgücü yaratacak, stratejik vizyon ve misyonumuzu destekleyebileceğiz.” 

İş hedefleri
• Fabrikanın stratejik hedeflerini yerine getirebilmek için organizasyonel kapasiteyi artırmak, 
• İşgücünün etkinliğini artırmak, 
• Organizasyonel esneklik ve çevikliği artırmak. 

Performans hedefleri 
• Performans önceliklerinin iletişime açılması konusunda ortak bir dil kullanmak, 
• Öncelikli işleri yönetmek için gerekli olan kritik becerileri analiz etmek, 
• Gelişim Sohbet planını yönetici ile hayata geçirmek, 
• Hedefleri hayata geçirmek konusunda var olan sorun ve engelleri yönetici ile iletişime açmak. 

Öğrenme hedefleri 
• İşin etkinliği için gereken kritik becerileri tanımlamak, 
• Beceri boşluklarını tanımlamak, 
• Yetenekleri tespit etmek, 
• Gelişimsel ihtiyaçları tespit etmek. 

Tepki hedefleri 
• 5 üzerinden alınan 4; programı başkalarına tavsiye etmekte başarılı olunduğu anlamına gelir, 
• 5 üzerinden alınan 4; programın günlük işlerle bağlantılı olduğu anlamına gelir, 
• Yüzde 85; yönetici ile 60 gün içinde Gelişim Sohbeti yapılmaya niyet olduğu anlamına gelir. 

Bilgileri toplama ve işleme süreci 

Tepki: Aşama 1’deki veriler, programın sonunda ve Etki Anketi sırasında tekrar toplandı. Projenin sonunda yapılan etki anketi aracılığıyla proje sponsoru ve yönetimin tepkisi de belirlendi. 

Öğrenme: Aşama 2’deki veriler eğitim sırasında; beceri uygulamaları, rol oynama ve simülasyonlar aracılığıyla toplandı. Öğrenme egzersizleri; katılımcıların yöneticileriyle Gelişim Sohbeti gerçekleştirebilmesi için ihtiyaç duyacağı kritik ihtiyaçlara odaklandı. 

Uygulama: Aşama 3’deki veriler – görev başında davranış değişikliği – 60 günlük Etki Anketi aracılığıyla ölçüldü. Burada katılımcıların, Gelişim Sohbeti’ne katılımı ölçüldü. Katılımcılardan ayrıca şu noktaları tespit etmesi de istendi: 1) Eğitimden sonra, (yukarıda sıralanan) performans hedeflerini işlerine nasıl uyguladıkları, 2) davranışlarının, işlerinin etkinliğini 1 ile 5 arasında ne kadar etkilediği… (5 “Tamamen Etkiledi”, 1 “Değişiklik Olmadı”) 

İş sonuçları: Aşama 4’ün verileri de 60 günlük Etki Anketi aracılığıyla toplandı. Burada katılımcılar, davranışları ile iş etkisi ve maliyet fayda arasındaki ilişkiyi tahmin etti. Potansiyel hata oranlarının en aza indirilebilmesi için, katılımcılardan tahminlerinin ne kadar güvenilir olduğunu derecelendirmesi de istendi. Aşağıda, bu veriyi toplamak için tasarlanan bir dizi soruyu bulabilirsiniz: 

• Bu programın sonucunda, öğrendiklerinizi baz alarak hangi spesifik hareketleri hayata geçirebilirsiniz? 
• Bu davranışı ne kadar sık ve hangi koşullar altında gösterebilirsiniz? 
• Hareketlerinizin bir sonucu olarak hangi spesifik ölçüt birimi değişebilir? 
• Bu tahmini değişimlerin sonucunun, departmanınıza bir aylık periyod içinde ne kadar parasal yarar sağlayacağını lütfen tahmin ediniz. 
• Tahmininizin temeli nedir? 
• Yukarıdaki tahmine oransal olarak nasıl bir güven yüzdesi verebilirsiniz? 
(%100 = Kesin ve %0 = Güvensiz) 
• Eğitimin yan ısıra hangi faktörler süreç gelişimi ile ilgili değişimlere katkı sağlayabilir? 

Güçlü yanıtlar alınmasını kesinleştirmek için Anket, eğitimden iki ay sonra 90 dakikalık bir takip oturumu ile gerçekleşti. Çalışanların katılımı yönetim tarafından beklendi ve saat ücreti kesintisi yapılmadı. 

Performans gelişimini birçok faktör etkilediği için, doğru bir yatırım getirisi stratejisinin, eğitim çözümünün doğrudan etkisini ayrıştıran teknikler içermesi gerekir. 

Phillips etki ayrımı için pek çok yöntem önerirken, en sık kullanılan yaklaşım katılımcının ve / veya yöneticinin tahminleridir. Bu yaklaşımın etkili olması için, katılımcıların performans gelişiminin eğitimle ne kadar bağlantılı olduğunu tahmin edebilmesi gerekir. Gelişimi, kendi hareketleri yarattığı için katılımcıların konuyla ilgili girdileri genellikle son derece doğrudur. Bu vakada, tahminler Etki Anketi sırasında bazı sorular sorularak elde edildi. Bu sorular, şunları içeriyordu: 

• Bu gelişimin ne kadarlık bir yüzdesi; eğitim sayesinde edinilen beceri / teknik / bilgilerin uygulanmasından kaynaklanabilir? 
• Tahmininizin temeli nedir? 
• Yüzde olarak ifade ederseniz, bu tahmine ne kadar güveniyorsunuz? 
• Performanstaki bu ilerlemeye başka hangi faktörler katkıda bulunmuş olabilir?

Program ile bağlantılandırılan ancak parasal değere dönüştürülemeyen soyut faydalar şunları içerir: 

• Müdür ile gelişen ilişkiler 
• İşverenin, çalışanın kariyer gelişimi ile ilgilendiği konusunda algılamanın artması 
• Görev rolüne duyulan güvenin artması 
• Değişime uyum sağlama becerisinde artış 
• “Büyük resim”deki performans önceliklerini görme becerisinde artış 
• İşverenle, gelecek 12 ay içinde de kalmayı planlama 

Proje başarısı; verimliliğin ileri ölçütlerini (üretilen birimler) ve işgücü etkinliğini (tasarruf edilen zaman) gösteren somut iş sonuçlarına dayanılarak tanımlandı. Değerlendirme sonuçları; artan verimlilik, işgücü etkinliği ve Kariyer Gelişim girişimi ile ilişki olduğunu gösterdi. Tepe yönetim, bu çabaların sonucunda ortaya çıkan somut olmayan faydalardan da hoşnuttu. 

Yatırım getirisini organizasyonel akışa entegre etmek basit bir şekilde; hissedarların hangi girişimin değer yarattığını anlamasını sağlar.

Eğitim programlarını, yatırım getirisini akıllarında tutarak değerlendiren İK fonksiyonu, organizasyonel stratejiye daha çok katkıda bulunabilir ve daha çok itibar kazanabilir. Bununla beraber, sonuç odaklı bir İK kültürü tipik olarak eski alışkanlık ve uygulamaları değiştirmekle, İK sonuçlarını tasarlamak ve ortaya koyabilmekle ilgilidir. Ancak bu, bir gecede olamaz. İK çalışanları; yatırım getirisi uygulamasını bir değişim çabası olarak yöneterek organizasyonel yeterlilik ve değerlendirmeyi gerçekleştirebilir. 

Bu nedenle orta ve üst düzey yönetimi, yatırım getirisinin işe etkisinin önemi konusunda bilgilendirin. Çalışanlarla çalıştaylar düzenleyin ve potansiyel dirençleri belirleyin. Kişilerin; değerlendirici ve gözlemci olarak sürece katılmasını sağlayın. Farklı fonksiyonlardan bir yatırım getirisi danışma grubu kurun. Yatırım getirisini; eğitim alanında çalışanlar için bir performans değerlendirme aracı olarak değil süreç iyileştirme aracı olarak konumlandırın. 

Elbette, tüm bunlar sadece İK fonksiyonunun sorumluluğu değildir. Tüm organizasyonun farklı seviyelerindeki birey ve grupların katılımı ve kendini adaması şarttır. Her değişim çabasında olduğu gibi, bir odak noktası oluşturulmalı ve korunmalıdır. Hazırlık ve planlama yolun sadece yarısıdır. Yatırım getirisinin uygulanmasında en büyük zorluk sürecin entegrasyonunu zamanla korumaktır. Bu, hem büyük bir değer katar hem de geçici bir moda olmasını engeller. Aşağıdaki Dönüşüm Planı, bu zorluklarla başa çıkmanıza yardımcı olacaktır: 

• Basitten karmaşığa doğru hareket edin, 
• Sürekli iç değerlendirme becerileri geliştirerek itibar kazanın, 
• İK alanındaki değerlendirme uzmanları ağını kullanarak bilgi, iyi uygulama ve araç kaldıraçlayın. 

Sonuç odaklı bir değerlendirme stratejisi zaman alıcı ve işgücü yoğun olmasının yanısıra, kimi zaman tehditkâr olarak da algılanabilir. Ancak; kanıtlanmış bir çerçeve dahilinde oluşturulmuş uygun bir dönüşüm planı, gerçekçi değerlendirme hedefleri ve sonuçların ortak olarak paylaşılması sayesinde yatırım getirisi süreci pratik, sistematik bir biçimde hayata geçirilebilir. Öte yandan; tepe yönetim İK fonksiyonunun işe değerli katkılar sağlayacağı konusunda ikna edilebilir.