İşe alımda değerlendirmeler neden başarısız olur?

Yapılan araştırmaların çok büyük bir bölümü, tarafsız aday değerlendirme yöntemlerinin kullanıldığı seçme-yerleştirme süreçlerinin gelecekte çalışan-iş uyumunun sağlanmasında oldukça önemli bir etken olduğunu gösteriyor. Bununla beraber adayın iş ile olan uyumu en iyi, iş üzerindeki performansı ile ölçülebiliyor.

Yetenekleri ve yaptığı iş arasındaki uyum seviyesi yüksek olan çalışanlar, doğal olarak daha verimli oluyorlar. Verimlilik seviyeleri arasındaki farklılıklar ise ekonomik anlamda büyük önem taşıyor. Bu da aday değerlendirme süreçlerinde tarafsız değerlendirme yöntemlerinin az ya da çok kullanılmasının, yatırım getirisi açısından ne derece kritik anlam taşıdığının bir göstergesi… 

Tarafsız bir aday değerlendirme yöntemi, “aday ile ilgili tanımlayıcı bilgileri nümerik formda, kesin, güvenilir ve değerlendiriciden bağımsız bir şekilde sağlayan bir bilgi keşfetme yöntemi” olarak tanımlanabilir. Günümüzde yetenek, zekâ ve hedef testleri, simülasyonlar ve vaka çalışmalarını içeren çok çeşitli tarafsız aday değerlendirme yöntemleri mevcut. 

Tarafsız ve önyargısız değerlendirme neden vazgeçilmezdir?

Tarafsız aday değerlendirme yönteminin kullanılma amacı, sübjektif bir ortamda gerçekleşen iş görüşmelerinden farklı olarak iş uyumu ölçümlerinin daha güvenilir ve tarafsız bir ortamda gerçekleşmesini sağlamaktır. Bunun yanı sıra, tarafsız yöntemler kimi zaman mülakatta elde edilen bilgilerden çok daha farklı bilgiye ulaşılmasına olanak sağlıyor. Gelecek performansın tahmin edilmesine ilişkin tarafsız yöntemlerin bir parçası olarak kullanılması gereken mülakat, halen birçok kurumda tek değerlendirme yöntemi olarak yerini koruyor. 

Tarafsız aday değerlendirme yöntemlerinin amaca uygun olarak hazırlanması ve bir araya getirilmesi, seçme-yerleştirme kararlarının kalitesini bir bütün olarak artırma şansı verdiği gibi çalışan verimliliği ve performansının da geliştirilmesine yardımcı olur. Tarafsız aday değerlendirme yöntemlerinin şirketlerde ne kadar ve nasıl kullanıldığını tespit etmeye yönelik olarak yapılan bir araştırmanın katılımcıları, çalıştıkları şirketlerdeki mevcut ve planlanan tarafsız değerlendirme süreçleri hakkında kendilerine yöneltilen soruları yanıtladılar.
 
Araştırma için farklı sektörlerde faaliyet gösteren şirketlerden toplam 2 bin 229 çalışana davet gönderildi. Gönderilen bu davetlerden elde edilen geri dönüş oranı ise 282 kişi ile yüzde 13’tü. Çeşitli ölçeklerden ve farklı sektörlerden sorulara yanıt veren bu 282 kişinin yaptığı değerlendirmeler, tarafsız aday değerlendirme alanında şirketlerde neler yapıldığına da geniş bir perspektiften bakmaya olanak sağlıyor. 

Sorulara katılımcıların verdiği cevaplardan yapılan analizler ve gözlemler sonucunda elde edilen bazı sonuçları sıralamak gerekirse: 

Şirketler seçme-yerleştirme süreçlerine katma değer sağlayacak, etkisi kanıtlanmış yöntemleri ve kaynakları halen görmezden geliyorlar. Şirketlerin bugün sahip oldukları aday değerlendirme yöntemleri onları yeterince tatmin ediyor. Gelecek döneme ait planlanan en büyük öncelik, aday değerlendirme sürecine yetenek ve beceri testlerinin de eklenmesi olacak. Aday değerlendirme süreçlerinde biodata gibi skorlanabilir anketlerin önemi genellikle gözden kaçırılıyor.

Büyük ölçekli şirketler (500 veya daha fazla çalışan istihdam eden) tarafsız aday değerlendirme yöntemlerini hayata geçirebilme konusunda daha hassas davranıyorlar. Büyüklüğü ile bağlantılı olmaksızın, şirketlerin her birinde tarafsız yöntemleri aday değerlendirme sürecine eklemek yönünde bir istek mevcut.

Dünyanın dört bir yanındaki en büyük işverenlere seçme-yerleştirme danışmanlığı veren biri olarak, en iyi seçme-yerleştirme uygulamaları konusunda onlara rehberlik ederken yeterince vurgulayamadığım tek şey; adayların kaynaklandırılması ihtiyacıdır. Adayları sadece filtrelediğinizde, temel olarak “işleminiz” nedeniyle elde ettiğiniz adayların niceliğini silkelemiş ve hangilerinin deliklerden içeri girdiğini görmüş olursunuz. Bu delikler tipik olarak, seçme-yerleştirme profesyonellerinin şimdi aramaları gereken adayların niceliğini filtrelemelerine yardımcı olmak için kullanılan kriterler dizisidir. 

Aday havuzunun filtrelenmesiyle ilgili olan bu işlem döngüsünde unuttukları, kalitedir. 

Aday havuzunu kaynaklandırdığınızda, ihtiyaç duyduğunuz kaliteli adayları bulmanız çok zordur. Günün sonunda, seçme-yerleştirme için harcadığınız maliyetin en büyük getirisini sağlayacak olan adayların kalitesidir. Bir seçme-yerleştirme yöneticisi olarak, eğer bir pozisyon için seçme-yerleştirme yaparken baktığınız tek şey bir gazeteye ya da siteye iş ilanı vermekse, bu sadece bir işlemdir. Ve bir işlemin sonucu olarak tek elde ettiğiniz nicelik olacaktır. Bu da seçme-yerleştirmenin en büyük tuzaklarından birine; adayların filtrelenmesine liderlik eder. 

Artık, kalite bazlı işgücüne sahip olmak şirketinizin başarısı için hiç olmadığı kadar kritik. Tıkanmış ekonomilerde, görev başındaki doğru insanlar şirketinizi batırabilir de çıkarabilir de… 15 yıldır seçme-yerleştirme sektöründeyim ve daha önce de ekonomik darboğaz dönemlerinde çalıştım. Bir şirketin sahip olduğu yetenek çapının şirketin başarısına gerçekten liderlik edeceğine sonuna kadar inanırım ama özellikle finansal durgunluk dönemlerinde bu daha da önemlidir. Mevcut ekonomik darboğazın üstesinden gelmeye çalışırken, şirketler organizasyonlarında bununla baş etmelerine yardımcı olacak kaliteli yetenekler olmaması lüksüne sahip değildir. Ve kaliteli adaylara ulaşmak, bütünleşik bir seçme-yerleştirme stratejisi gerektirir. 

Bu stratejiyi oluşturmanın en kolay yollarından biri seçme-yerleştirme bağlılık döngüsüne bakmaktır. Bu bağlılık döngüsü “yetenekleri çeken, kazanan ve ilerleten etkinliklerin uzun vadeli akışı” şeklinde tanımlanır. İşe alım döngüsünün bu üç aşamasında (çekim, kazanım ve ilerleme) işveren ile aday arasındaki ilişki doğar ve bir seçme-yerleştirme yöneticisi olarak kaliteli adayları bulmanıza yardım eder. 

- İlk adım olan çekim sözleri aktarmayı ve bir iş piyasasındaki müşteri odaklı adayları belirlemeyi içerir. Pek çok işveren bunu, bir pozisyon boşaldığında pek çok kişinin görebileceği bir ilan vermek olarak görür. Oysa çekim aşaması bunun çok ötesindedir ve aslında bir pozisyon boşalmadan önce başlar. Bu noktada işveren markası da çok kritiktir. Kendisi bir strateji olmasına karşın genellikle işverenler tarafından görmezlikten gelinir. 

- Orta aşama olan kazanım, işe alımla en çok ortak bağlantısı olandır. Bu, bağlılık döngüsünün işlemsel aşamasıdır ve aslında üçü içinde en kısa olandır. 

- Üçüncü aşama ilerleme, hem işveren hem iş arayan kişi, ilişkinin değerini maksimize etmeye çalıştığında yaşanır. Gördüğünüz gibi seçme-yerleştirme süreci, aday işe alındıktan sonra sona ermez. Üçüncü aşama, aday işe alındıktan sonra da kendisini tekrarlar. 

Tüm bunların sonunda, seçme-yerleştirme bağlılık döngüsü yetenekli çalışanların işe alınması ve elde tutulmasıyla ilgili çok boyutlu, uzun vadeli bir yaklaşımdır.

Rotasyon ve yeniden yerleştirme sıra dışı bir uygulama değildir!

Zor sorular soran yetenekli yöneticiler bir süre sonra çalışanlarının sıra dışı hale gelebilmesi için nelere ihtiyaç duyduğunu ve bu yeteneklerden hangilerinin ekibi sırtlayabileceğini öğrenmeye başlar. İşte şaşırtıcı derecede yüksek işgücü devir oranı da burada devreye girer. Seçme-yerleştirme ve yeniden yerleştirme denen gizemli ikiz sanatı da bu noktada görmeye başlarız. 

Yeniden yerleştirme lafını; yetenekli yöneticilerin tüm çalışanlarındaki gerçek yetenekleri ortaya çıkarmak için kullandıkları zarif yönlerini gözler önüne sermek amacıyla ortaya attım. Çünkü bu, kimi zaman çalışanların başka bir yerde çalışmaya başlamasının bile yolunu açabiliyor. Bu yetenekli yöneticiler bir yandan da yeni yetenekleri seçmek için yetenek havuzları yaratıyor. En iyi çalışanların ender olarak geleneksel işgücü piyasasında bulunabildiğini bilen bu yöneticiler, yetenekleri keşfedip değerlendirmek konusunda tam bir ustadır. 

İşlerini hakkıyla yerine getiremeyen ya da “zor” çalışanlar işten kovulduğunda, onlara gitmeleri söylenir. 

Oysa yeniden yerleştirme sürecinde, bu kişilerden kalması istenir; ama eğer koşullar bu kişi ve ekip için doğruysa… Yeniden yerleştirme, en basit şekliyle şu örneğe benzer: Yeniden yerleştirme stratejilerini sunduğum bir sigorta acenteliği grup toplantısında, temsilcilerden biri olan Christy Chatham, performansı vasatın da altına düşen genç bir çalışanını hatırladı. Bir gün çalışanına, “Mutlu musun?” diye sormuştu.

Cathy’yi hayal kırıklığına uğratan kısa bir konuşma yapmışlar; yönetici sonuç olarak hiçbir yere varamadığını düşünmüştü. Oysa ertesi gün çalışan kendisine şunu söylemişti: “Sorunuz, yaşamımın nereye doğru gittiğini yeniden düşünmemi sağladı. Ailemle de konuştum. Tam zamanlı olarak üniversiteye dönmeme yardımcı olacaklar.” İşveren ve çalışan, mutlu bir biçimde birbirini kucaklamıştı. Genç öğrenci hala o sigorta şirketinin bir müşterisi; gelişmelerini sürekli olarak rapor ediyor. 

PetSmart zincirinde, seçme-yerleştirme konusunda ünlenmiş bir mağaza müdürü olup olmadığını sorduğumuzda Las Vegas’taki mağaza müdürü David Rains ile görüşmemi istediler. Doğuştan yetenekli patronlarda gördüğümüz “en iyisini farz et” bakış açısına sahip olan Rains, şunları söylüyordu:
“Transferleri severim. İkinci bir şansa ihtiyacı olan kişileri işe alırım. Çok yoğun ya da çok yavaş bir mağazada çalışıyor olabilirler ya da belki de orası onlar için doğru ortam değildir. Herkesle çalışmaya açığım.” 

Burada Darwinci yöneticiler ile doğuştan yetenekli yöneticiler arasındaki dikkat çekici farkı görüyoruz. Darwinci’nin “hatalar” için ayıracak vakti yoktur, oysa yetenekli yöneticiler açık fikirli ve açık yüreklidir. Başka bir yerlerde mutsuz olan ya da sıkıntı çeken kişilerin içindeki dahiyi keşfetmeye de can atar. 

Yetenekli yönetici olan John Opland, Northwest’teki bir mobilya zincir mağazasında çalışırken, diğer yöneticilerin istemediği çalışanları işe almayı önermişti.

Sistemi basitti ve özünde yeniden yerleştirme fikrini taşıyordu: 

Opland yeni çalışanı için hedefleri listeledikten sonra, şöyle özetlenebilecek bir konuşma yapıyordu: “İşlerin senin için daha önceleri iyi bitmediğini biliyorum ama hadi bunu değiştirelim. Bak yıldız olmak için neler gerekiyor… Bence sen bu hedefleri başarabilirsin ve bunu üç ayda yapabilirsin. Kabul ediyor musun? Ya bir yıldız olursun ya da kendin için daha iyi olacak başka bir yer bulursun. Bu hedefleri gerçekleştirmek için benden ne istiyorsun?” 

Bu sayede geleceklerinin sorumluluğu çalışanlarına verilir ve ne zaman başarılı olup olmayacakları konusunda hiçbir soru işaretine yer bırakılmaz. Opland, diğer yöneticiler tarafından kovulmak üzereyken kendisine gelenlerin arasından bile yarısını kurtardığını söylüyor. Ve geri kalanının, başarısız olan çalışanlardan çoğunun son teslim tarihi nedeniyle işten ayrıldığını vurguluyor. Son günü kadar kalanların ise ortak cümleleri şöyle: “Benim için yaptığın her şeye teşekkür ediyorum – Her şeyi denediğini biliyorum.” 

Şimdi durup John Opland’ın tavırlarına ve başardıklarına bir bakalım: Başkaları tarafından kovulmak üzere olan çalışanların büyük bölümünü kurtarmıştı. O, kendisi için çalışan herkesin elinden gelenin en iyisini yapacağını varsayan bir liderdi. Onlara yardım ediyordu ve çalışanlar da bunu biliyordu. Çalışanları kendilerinin de, John’un da nerede durduğunu biliyordu. Ortada ne gizem, ne de entrika vardı: “İşte hedefiniz, işte şu anda bulunduğunuz nokta… Buradan oraya nasıl ulaşacaksınız? Size nasıl yardım edebilirim?”  

Yeniden yerleştirme ile işten çıkarma arasındaki fark nedir? 

Yeniden yerleştirmede, çalışanlardan gitmesi istenmez, kalmaları söylenir. Çalışanlara, seçim yapma şansı verilir. Pek çoğu zorlukların üstesinden gelerek kalırken, diğerleri ya transfer olur ya da yeni işler bulur. Belirlenen hedef dönemin sonunda beklentilerin altında kalanlar ise anlaşmaya sadık kalarak şirketten ayrılır. 

Yine de en sona kalan (ve en az olan) grup işten çıkartılmış sayılmaz. Durumu net biçimde anlamak için zamanları olur ve zihinsel olarak zaten çoktan harekete geçerler (ya iş aramaya başlarlar ya da kariyerlerini değiştirirler). Sürpriz yoktur. Yetenekli patron ile çalışan asla düşman olmaz; bir anlaşma doğrultusunda birlikte çalışırlar. 

Buraya kadar anlattıklarımdan; “çabasız liderlik” ile en iyi çalışanlar için cazip olan bir kültürün aslında aynı şey olduğunu görebilirsiniz. En iyi çalışanlar da en iyi işverenler de işyerinden aynı şeyi ister: yönetim ve vasatlıktan bağımsızlık… Birlikte mükemmel bir iş çıkarabilmek için bürokrasiden kurtulmayı arzu ederler.