İş hayatındaki silolar ve katmanlar arasında kaynak yapma

David Creelman

İnsanların şirketlerdeki silolardan şikâyet etmesi yaygın bir durumdur. Kuruluştaki farklı katmanlar arasındaki kopukluklardan şikâyet etmek de yaygındır, tipik olarak "Liderliğin ön saflarda neler olduğu hakkında hiçbir fikri yok!" şeklinde dile getirilir. McGill profesörü Henry Mintzberg, bu katmanları "döşeme levhaları" olarak adlandırıyor ve bu da organizasyonda yanlış olanın koordinasyonun önüne geçen silolar ve levhalar olduğu yönündeki ortak duyguyu bize bırakıyor.

Ancak, Mintzberg'in isabetli bir şekilde işaret ettiği gibi, silolara ve levhalara ihtiyacımız var. Etkili bir organizasyon yapabilmek için mutlaka işleri farklı bölümlere ayırmanız, dolayısıyla silolar oluşturmanız gerekir. Benzer şekilde, bir kuruluş büyüdükçe bir yönetim hiyerarşisine ihtiyaç duyar. Bu nedenle, levhalar oluşturmanız gerekir.

Amaç, siloları veya levhaları ortadan kaldırmak olmamalıdır. Mintzberg'e göre amaç, aralarındaki “kaynak yapmayı” nasıl yöneteceğiniz konusunda düşünceli olmaktır. Sorunu çerçevelendirmenin yeni bir yoludur ve bizi kuruluşların gerekli bir özelliği hakkında şikayet etmekten uzaklaştırır ve çözümlere odaklanmaya yöneltir.

Kaynak yapmayı yönetmenin birçok yolu vardır ve her birinin ödünleşimleri vardır, ancak, kendi özel koşullarınıza göre tasarlanmış makul bir yöntem karışımı iyi bir sonuca yol açabilir.

Silolar arasındaki bağlantı noktalarını yönetmek için kullanabileceğiniz yöntemlerden bazıları şunlardır:

• Hiyerarşide yukarı çıkın: Hiyerarşide iki silonun ortak bir lideri olduğu bir nokta olacaktır. Koordinasyon silolarında sorunlar varsa, o zaman çözüme giden en hızlı yol genellikle bu ortak liderden geçer.

• Çapraz fonksiyonel takımlar: Bazen kronik çatışma, tüm doğru insanları bir odada bir araya getirerek çözülebilir. Bu, tek seferlik bir etkinlik veya kaynak yapma yönetimi için devam eden bir ekip olabilir.

• İç mobilite imkânı vermek: İnsanları silolar arasında hareket ettirmek, iş anlayışını geliştirir ve siloların birlikte daha iyi çalışması için resmi olmayan bir dahili ağ oluşturur.

• Standardizasyon: İşlerin nasıl yapılacağına dair net kurallar veya net bir şekilde tanımlanmış çıktılar olduğunda, silolar arasında genellikle daha az çatışma olur.

• Teşviklerin değiştirilmesi: Birbirlerine karşı çalışmak için teşvik edildikleri için genellikle silolar birbirlerinin boğazına sarılır. Örneğin, operasyonlar üzerindeki etkisinden bağımsız olarak ürünleri satmaya teşvik edilen bir satış departmanının gerilim yaratması kaçınılmazdır.

Katmanlar arasındaki entegrasyonu yönetmek için kullanabileceğiniz yöntemlerden bazıları şunlardır:

•    İçeriden terfi: Katmanlardan yukarı çıkan üst düzey yöneticilerin, alt tabakalardaki insanların karşılaştığı sorunları anlama ve bunlarla empati kurma olasılıkları daha yüksektir.

•    Çalışan dinleme süreçleri: Çalışanlardan sürekli olarak bilgi toplamak, liderlerin çalışanların yaşadıklarını daha iyi anlamalarına yardımcı olabilir.

•    Üst düzey yöneticileri ön saflara getirmek: Yararlı bir uygulama, üst düzey yöneticilerin ön saflarda bir gün geçirmelerini sağlamaktır. Bu uygulama gelecekteki yanlış anlamaları önleyebilir.

•    Kültür: Güçlü bir kültür, ortak değerlere ve ortak bir misyona yol açtığı için hem silolar hem de katmanlar arasındaki gerilimi azaltabilir.

Bir yönetici silolar veya katmanlar hakkında şikâyet etmeye başladığında, konuşmayı kaynak yapma hakkında bir konuşmaya yönlendirin. Hangi sorunların ortaya çıktığını ve kaynak yapma yöntemlerinin hangi karışımının en iyi olduğunu düşünün. İK'nın burada oynayacağı özel bir rol vardır çünkü yöntemlerin çoğu İK'nın alanına girer ve en iyi şekilde sorunlar ortaya çıkmadan önce uygulanır. İK'nın kaynak yapmayı yönetmek için yöntemler uyguladığı bir organizasyonda, silo ve katman sorunları asla çok şiddetli gelmeyebilir.

Not: Mintzberg'in ustalıklı yeni kitabı “Understanding organizations…finally!” kuruluşların nasıl çalıştığına dair zengin bir içgörü sağlıyor.