İş gücünü denklemden çıkarmadan artan maliyetlerle baş etmek

Salgın, kaygan bir ekonomiyle birlikte ilerlemeye devam ederken, insan ihtiyaçlarını karşılamaya yönelik matematiksel denklem, girdilerin değiştirilmesini gerektiriyor. Kuruluşlar, süreç sorunları, personel alımı ve sıkı bilançoların sınırları içinde verimliliği artırmanın yollarını bulmak için çözümler uygulamakla sorumlu ekipler atadı. Kuruluşların artık kıt kaynaklarla daha fazla üretkenliğe ihtiyacı var.

Kuruluşlar bu zorluklarla boğuştukça, ekipler de eski zamanlardaki gibi aynı çerçeveler içinde çalışıyor gibi görünüyor. Daha fazla insanı işe alın, daha fazla insanı elde tutun, Yalın Altı Sigma İlkelerini kullanın, sistemleri değiştirin, ücretleri artırın, daha fazla müteahhit işe alın; liste devam ediyor ve tekrar tekrar tanıdık geliyor.

Sağlık ödemesi, maaşlar, primler, sigorta ödemesi, daha fazla mesai ve diğer birçok ek ödeme planı vs tazminat planları gibi işgücünden daha fazlasını sıkıştırmaya yönelik çabalar önerilmeye ve tartışılmaya devam ediyor. Şimdi yavaşlayan iş sonuçları, verimi artırmak için açık bir cevap öneriyor, ancak işgücü artık değer veya ilgi bulamıyor.

Liderler hala kendilerini, iş sonuçlarını ve sonuçlarını olumsuz yönde etkileyen insan gücü konusunda boşluklarla karşı karşıya buluyorlar.

Sorunun diğer belirtileri arasında düşük moral, artan maliyetler, daha fazla emeklilik, personelin durmaksızın daha fazla para talep etmesi, yeni işe alınanlar için daha zor müzakereler, sürekli artan maaş ve sosyal yardım giderleri, artan bir kabalık kültürü veya orta yö- netimin istisnalar talep eden baskısı ve uzun süreli kullanımlar yer alıyor.

Kıt kaynaklar nedeniyle verimlilik arayışında liderler, yanlışlıkla insan odağını işgücü denkleminden çıkarmış olabilir. Temel iş hedefleri farklı değildir, ancak işlerin ne olduğu ve nasıl yürütüldüğü artık ön planda ve merkezdedir. Bu, kuruluşları geçmişte olduğundan farklı düşünmeye ve farklı davranmaya zorlar.

İnsanlığı tekrar işgücüne nasıl dahil ederiz? İşte dikkate alınması gereken birkaç çözüm:

1. Tüm süreçlerimiz, programlarımız, faaliyetlerimiz ve liderlik tarzımız, ilgili insanların nezaketini, anlayışını, şeffaflığını, esnekliğini ve cömertliğini yansıtıyor mu? Liderler insanları dinliyor ve doğrudan etkileniyor mu? İş gücünüz, çözümler sunmak ve yeni şeyler denemek için durmaksızın çalışan liderlere lütuf mu veriyor?

2. İnsanlar olarak kişisel yaşamlarımız parmak izlerimiz kadar benzersizdir. Örneğin, 20'li yaşlarımızda insanların ihtiyaç duyduğu şey, 30'lu, 40'lı, 50'li, 60'lı ve benzerlerinde ihtiyaç duyduğumuzdan farklıdır. Fayda planlarınız yaşam koşullarına göre esnek mi? Özelleştirilebilirler ve seçime izin veriyorlar mı? Bazı sosyal haklara katılmayan çalışanlara nakit tazminat sağlamayı düşünmenin zamanı gelmiş olabilir, çünkü fayda onlar için herhangi bir katma değer sağlamaz.

Veya çalışanların, durumlarına fayda sağlamak için ödeneklerinin nereye tah- sis edileceğini seçmelerine izin vermeyi düşünün. İnsanlar seçim ve seçeneklerin zamanında teslim edilmesini isterler. İşverenler yine de menüde ne olduğunu seçebilir, ancak çalışanların katılmak istedikleri yeri seçmelerine izin verin.

Herkese uyan tek bir yaklaşımın olduğu günler geride kaldı.

3. Benzersiz ve özelleştirilmiş kişisel bağlantılar. Bu, yuvarlama, belediye toplantıları, ekip toplantıları ve bire bir toplantılardan daha derindir.
Elbette, bunları yapmak yardımcı olur, ancak bir çalışanın hayatındaki çalışma yıldönümlerini veya önemli tarihleri nasıl kutluyorsunuz? Liderlik ve organizasyon bu dönüm noktasını nasıl anlıyor?

Geçenlerde bir çalışan, "PTO'nun değeri daha düşük olsa bile, takdir olarak 75 dolarlık bir nakit ödül yerine bana birkaç saatlik PTO verilmesini tercih ederim" dedi. Niye? Çünkü PTO, işveren tarafından çalışana güvenini gösterdi.

PTO'nun değeri, çalışanın görevlerinden zihinsel bir mola vermesine izin vermesidir. O çalışan için bu gönül rahatlığı ve zaman, nakdin sağlayabileceğinden çok daha değerliydi. Nakit bir sayıya eşittir, PTO güvene eşittir.

4. Personelin ailevi ihtiyaçlarına göre esnek olabilmeleri için geçmişte uygulanandan çok daha büyük miktarlarda PRN veya çağrı rollerine izin vermeyi düşünün. Bu, personel sayısı ve zamanlama zorlukları eklese de, bu fikir, yaşam koşullarının esnek olmaması ve devam eden pandemi ile daha insani bir deneyime izin verir.

Bunlar, yaptığımız işi yeniden düşünebileceğimiz birkaç örnektir ve tıpkı çalışanların kişisel ihtiyaçlarında olduğu gibi, her işveren için işe yarayacak tek bir yaklaşım veya değişiklik kombinasyonu yoktur.

Bunların her birini hepimiz yapamayabiliriz, ancak her kuruluş, çalışanlarının yanı sıra ihtiyaçlarını karşılayan doğru dengeyi ve eylem öğelerini bulmalıdır.

Nasıl ki profesyonel görünüm politika- ları bireysellik ifadeleri sağlamak üzere evrildiyse ve uzaktan çalışma şimdi nerede ve nasıl yaşanacağına dair seçimi destekliyorsa, kuruluşlar da daha önce tartışılamaz olarak kabul edilen yerlere daha derine inmelidir.

Deneme yanılma oluşacaktır. Bir kuruluş bilinmeyene doğru ilerlerken, deney riski temsil edebilir. Kurumsal stratejik hedeflere ulaşmak için insanları önde ve merkezde tutmamız her zaman daha iyi olur ve müşterilerimiz için sonuçlar verimli bir şekilde hemen baş köşede olacaktır.