0
İnsani yeterlilik formundaki verimlilik değerleri: Yönetici yedeklemedeki en kilit çözümlerdir!
İnsani yeterlilikler formundaki verimlilik değerleri, ekonomist Gary Becker’ın Nobel ödüllü araştırmasından çok önce başlamıştı. Ancak Becker, insan sermayesinin gelişim ve kullanımını ekonomik bir biçimde modelleyen ilk kişi oldu. Becker’ın çalışmasındaki en etkileyici konsept; sadece bir şirkette kullanılabilen firma spesifik bilgi ile diğer şirketlerde de kullanılabilen genel bilgi arasındaki ayrımdı. Genel insan sermayesine yapılan yatırım çalışanların birçok şirketteki verimliliğini artırırken, firma spesifik bilgi çalışanların sadece bir şirketteki değerini yükseltiyordu.
Araştırmamız Becker’ın teorisi üzerine kurulu. Öte yandan, farklı beceri ve değerlerden oluşan insan sermayesinin daha iyi algılandığını öneriyor. Bunların kimi, diğerleri ile kıyaslandığında daha rahat transfer edilebiliyor.
Araştırmamızda özellikle GE’nin eski yöneticilerini baz aldık, çünkü organizasyonun “yetenek kaynağı” olduğu yönündeki inanılmaz şöhreti vardı. Başka şirketler de yetenek yetiştirmek konusunda son derece başarılı olmasına karşın sadece GE, yöneticilerini ilgisiz endüstrilere gönderiyordu.
GE’den ayrılan 20 yöneticinin bireysel performanslarının yanı sıra, onları işe alan şirketlerin strateji ve ihtiyaçlarını da yakından inceledik.
Şirket spesifik becerilerin doğru koşullar altında son derece değerli olduğunu keşfettik. GE’nin eski yöneticileri ile Harvard Business School’da öğrettiğimiz liderlik vakalarının kahramanı olan diğer yeni CEO’lar üzerinde yaptığımız araştırma, bir işteki performansı şekillendiren pek çok yeni beceri ve deneyim türünü keşfetmemizi sağladı. Bunlar, yine koşullara bağlı olarak performansı da etkiliyordu.
Bu diğer beceri ve deneyim türlerini üç başlık altında toplayabiliriz: stratejik insan sermayesi (ya da bireyin maliyet azaltma, büyüme konusundaki stratejik deneyimi), endüstriyel insan sermayesi (belli bir sektöre özel olan teknik ya da düzenleyici bilgiler), ilişkisel insan sermayesi (ya da yöneticinin etkinliğinin ne kadarının meslektaşları ile çalışma deneyimine atfedilebileceği)… Bu becerilerin beraberinde getirdiği avantajlar, yeni ortam bir önceki ile benzerlik gösterdiğinde transfer edilebilir özellik taşımaya başlar.
Gelelim bulgularımıza… En iyi ve beğenilen yönetici eğitimlerini alan tepe yöneticilerin ille de yıldız CEO’lar haline gelmesi mümkün olmuyor. Bu tür hayali yeteneklerin ardındaki gerçekleri ortaya çıkardıkça, şirketlerin yeni bir lider seçerken kurumsal secerelerinin ötesine bakması gerektiği sonucuna vardık. Bu makalede, araştırdığımız insan sermayesi türlerini tanımlayacağız. Bunların arasında en portatif olandan (stratejik) başlayarak, en az portatif olana (şirket spesifik) olana doğru birlikte göz atalım dilerseniz:
Yöneticilerin tümü, bütün iş durumları için eşit derecede uygun değildir.
Fiyat rekabeti nedeniyle maliyetlerin kontrol edilebilmesi amacıyla ihtiyaç duyulan stratejik beceriler, hızla büyüyen bir şirketin yönetim kadrolarını geliştirmek için gerekenler ile aynı değildir. Bu tür beceriler genellikle yeni ortamlara transfer edilebilir (ve insan sermayesinin en portatif türüdür). Ancak şirketin stratejik ihtiyaçları yöneticinin becerileri ile uyumlu değilse bir avantaj yaratmazlar.
Örneğin telekomünikasyon sektörü yeni kurulan şirketler nedeniyle yeniden düzenlendiği dönemlerde, Bell System’ın eski yöneticilerinden pek azı bu yeni, hızlı, girişimci, büyüme odaklı ortamda başarılı olabilmişti. Oysa tümü Amerika’nın en iyi yönetilen şirketlerinden emekli kişilerdi.
GE’nin araç ve aydınlatma şirketleri, 90’lı yıllarda olgunlaşan endüstriler ve sendikalaşmamış işgücü nedeniyle maliyetler konusunda dikkatli olmak zorundaydı. Uçak motorları, güç sistemleri, endüstriyel sistemler ve ulaştırma sistemleri şirketlerinde sermayenin dikkatli yönetilmesi gerekiyordu. Plastik, tıbbi sistemler ve NBC ise büyüme alanlarıydı.
GE yöneticilerinin özgeçmişlerini kodlayarak, bu kişilerin stratejik becerilerini tespit etmeyi başardık.
Ayrıca onları “maliyetleri kontrol edenler”, “büyümeyi sağlayanlar” ve “saha deneyimine sahip olanlar” şeklinde kategorize ettik. Standard&Poors endüstri raporlarını kullanarak, eski GE yöneticilerinin işe alındığı her yeni şirketin karşı karşıya kaldığı stratejik sorunlara kodlar verdik.
Araştırdığımız 20 yöneticinin dokuzunda stratejik beceri uyuşmasına rastladık.
Bu; örneğin maliyet kontrolü konusunda cesur olan bir yöneticinin, maliyet kontrolünün kilit başarı faktörü olduğu bir şirket tarafından işe alındığı anlamına geliyor. Diğer 11 örnekte ise uyumsuzluklara rastlanıyordu.
GE’nin Avrupa’da büyümesi konusunda büyük başarı yakalayan Paolo Fresco’yu ele alalım. Fresco aynı başarıyı 1998’de Fiat’ın başkanı olarak atandığında yakalayamamıştı. Fiat maliyet rekabetçi değildi ve Fresco’nun dikkati teknolojiye yapılan yatırımlar ve satın alımlar nedeniyle bölünüyordu. Şirket bir süre sonra ciddi bir likidite krizi ile karşı karşıya kaldığında Fresco ve yönetim kurulu yeniden yapılanma sürecine gidilmesine karar verdi. Ancak bu plan hissedarlar tarafından reddedilince Fresco 2003 yılında istifa etmek zorunda kaldı.
GE Plastics’deki uzun kariyerine, 1997’de Stanley Works’e gitmek için son veren John Trani’yi ele alalım. Trani, GE Plastics’i inanılmaz büyüme seviyelerine ulaştırmıştı. Trani, Stanley Works’e katıldığında şirketin satışları düşüyordu ve maliyet kontrolü odak nokta haline gelmişti. Oysa bu, Trani’nin yoksun olduğu bir beceriydi. Sonuç olarak Trani’nin üç yıllık yönetiminde şirketin hisse değerlerinde ciddi düşüş görüldü.
Bununla birlikte, ne zaman nerede kesinti yapacağını bilmek Carlos Ghosn’ın en önemli artısıydı. Ghosn, eski bir GE yöneticisi olmamasına 
karşın öğrettiğimiz vakalardan birinin kahramanıdır. Ghosn, neredeyse iflas etmek üzere olan Japon otomobil üreticisi Nissan’ı dünyanın en başarılı otomobil şirketlerinden biri haline getirmeyi başarmıştı. Michelin’in Brezilya operasyonlarında deneyim kazanan ve Goodrich-Uniroyal birleşmesine tanıklık eden Ghosn’ın lakabı ‘le maliyet katili” idi. Ghosn’ın Nissan’ı kurtarma planı satın alma maliyetlerinin kesilmesini, tesislerin kapatılmasını, satış organizasyonunun yenilenmesini, piyasa odaklı bir personel sistemi kurulmasını, fonksiyonlar arası işbirliğinin geliştirilmesini ve ürün geliştirmenin basitleştirilmesini içeriyordu.
Steve Bennett’in 2000 yılında Intuit’in CEO’su olarak atanmasının temel nedeni ise büyüme mimarı olarak ün yapmasıydı. Bennett GE’de görev yaparken ekipman finansmanında karları yüzde 150 artırmış, pek çok yeni alana girilmesini sağlamış ve GE Capital’in başkan yardımcısı olmuştu. Hem şirketin kurucusu Scott Cook, hem de görevi bırakmaya hazırlanan CEO Bill Campbell, Intuit’in marjlarını artırması ve büyümesi için süreç disiplini ile daha stratejik bir bakış açısına ihtiyacı olduğuna inanıyordu. Intuit o dönemde merkezi olmayan bir yapıya sahipti ve bir şekilde geri kalmıştı. 4 milyon çalışanı ve 1 milyarlık dolarlık bu şirketi yönetebilecek birini istiyorlardı.
Bennett, organizasyonel ve yönetimsel sayısız değişiklik yapmanın yanı sıra Intuit’in büyüme stratejisine yeniden odaklandı. Bu sayede şirket daha müşteri odaklı hale gelecek, yeni ürünler üretmeye daha çok konsantre olabilecekti. Bu yaklaşım bir dizi çok başarılı yeniliği beraberinde getirdi. Bennett ilk bir yılda gelirlerde iki haneli büyüme sağladı. İlk beş yıl içinde yıllık gelirler yüzde 17 oranında arttı. Intuit, Microsoft’tan sonra endüstrideki en yüksek marjlara sahip ikinci şirket oldu.
Sektörlere özel deneyimlerin yeni bir işteki performans üzerinde olumlu etkisi
Pek çok yönetici, sektörlere özel kısıtlamaların ışığında görev yapar. Gıda ve ilaç sektöründeki düzenlemeler ve tüketim ürünleri sektörünün aşırı rekabetçi yapısı bu kısıtlamalar arasında yer alır. Bu nedenle, sektörlere özel deneyimlerin yeni bir işteki performans üzerinde olumlu etki yarattığını tespit ettiğimizde hiç de şaşırmadık. Ancak bu beceriler yeni bir sektöre transfer edilemiyordu.
Bazı yöneticilerin tüm kariyerlerini tek bir endüstride sürdürmesinin nedeni de budur. Örneğin Pepsi’deki yöneticiler genellikle diğer gıda ve içecek üreticilerine geçerken, Bristol-Myer Squibb’un yöneticileri başka sağlık şirketlerine yönelir. Genel yönetim becerilerinin kaynağı olarak kabul edilen IBM, Motorola ve Hewlett-Packard’daki çoğu yönetici de kariyerini ileri teknoloji şirketlerinde sürdürür. İlk dalga disk sürücü şirketleri de, eski IBM yöneticileri tarafından kurulmuştu. Bu endüstrilerin her birinde beceri ve bilgiler firma spesifik olmadığı gibi, genel olarak diğer endüstrilere taşınabilir nitelikte de değildir.
Endüstri deneyimi tüm bunların yanı sıra müşteriler, tedarikçiler, düzenleyiciler ve hatta rakiplerle olan ilişkileri de içerir.
GE’nin en büyük müşterilerinden biri olan General Dynamics, 1989 yılında William Anders’ı başkan yardımcısı olarak işe aldığını duyurdu. Anders, GE Aircraft Equipment’ın eski genel müdürüydü.
Yeni bir endüstriye giriş yapmak kimi zaman dik bir öğrenme eğrisini gerektirebilir.
Bu, krizdeki şirketlerin işe alım sürecinde mutlaka aklında tutması gereken bir faktördür. Larry Johnston, 2001 yılında başkan ve CEO’luğa yükseldiği GE Appliances’dan ayrılarak Albertsons’da CEO olarak göreve başladı. Johnston, GE’deki görevi sırasında birimi Çin’e taşıyarak büyük şöhret elde etmişti. Diğer zincir mağazalar gibi Wal-Mart’ın saldırısı altında olan Albertson’s hızlı ve kararlı hareket edecek bir yöneticiye ihtiyaç duyuyordu. Johnston maliyet kesintileri konusunda son derece yetenekliydi. Ancak belli başlı birkaç markanın bulunduğu, işgücünün esnek ve emlak maliyetlerinin yüksek olduğu bu endüstriye hazır değildi. Rakiplerinin organik büyümesine uyum sağlayabilme çabaları engellenen Johnston’ın, satın alımlar aracılığıyla büyüme planlarından vazgeçmesi dört yıl sürmüştü.
Kilit ilişkiler genellikle şirket deneyiminden kaynaklanır.
Bir yöneticinin kariyeri süresince geliştirdiği sosyal sermaye çok değerli bir varlığa dönüşebilir. Bu tür beceriler genellikle şirket spesifik beceriler ile üst üste biner. Kilit ilişkiler genellikle şirket deneyiminden kaynaklanır. Bu nedenle araştırmamıza, kişilerin başka şirketlere transfer olurken yanlarına meslektaşlarını almalarının performans üzerindeki etkisini de dahil ettik. Sonuçta, yanlarına GE’nin eski çalışanlarını da alan yöneticilerin daha iyi performans gösterdiğini belirledik. Üç ya da daha fazla GE yöneticisini işe alan şirketlerin hisse değerleri, sadece birini işe alanlardan daha yüksek çıktı.
Tanıdığınız yöneticilerle çalışmanın avantaj yarattığı artık bir sır değil. Yönetim tarihi, eski meslektaşlarından bir ekip kuran yeni yöneticilerin öyküsü ile dolu. Lee Iacocca 1978’de Chrysler’e katıldığında, neredeyse iflas etmek üzere olan bu şirketteki riskleri taşıyabilmek için elemanlarını dikkatle seçmişti. İlk dört yıl boyunca Chrysler’in finansal, organizasyonel ve yaratıcı krizleri ile başa çıkmaya yardımcı olması için 35 başkan yardımcısından 33’ünü değiştirdi. Yeni gelen kişilerin çoğu, rakip Ford’daki uzun kariyeri süresince tanıdıklarıydı.
Benzer şekilde Don Burr da 1981 yılında People Express’i kurarken, Texas International Airlines’daki eski meslektaşlarından bir ekip kurdu. Bunların arasında düzenleme, insan kaynakları ve operasyondan uzmanlar vardı. Burr, uzun süreli bağları bulunan motivasyonu yüksek bu çok bilgili elemanları olmadan, yeni şirketini bu kadar hızlı kuramazdı. Çünkü yönetim ve saha sorumlulukları son derece özgür ve resmi olmayan bir biçimde paylaşılıyordu.
Araştırdığımız 20 eski GE yöneticisinden sekizinin en az bir eski meslektaşını da yeni şirketine getirdiğini, dördünün ise üçten fazlasını yanına aldığını tespit ettik.
Steve Bennett bunların arasında yer alıyordu: Bennett iki atamasını Intuit’teki ilk aylarında, diğer üçünü üç yılın sonunda gerçekleştirmişti. Eğer kilit pozisyonları iyi tanıdığı yeterlilik sahibi kişilerle doldurabilseydi, uzun zamandır şirkette görev yapan hisse zengini Intuit çalışanlarının emekliliği operasyonel olarak yıkıcı olabilirdi. Dahası, bu atamalar Bennett’ın organizasyonun derinlerine dalarak, ümit vaad eden çalışanlara yeni pozisyonlar önerebilmesini sağladı.
Bir yöneticinin sosyal sermayesi, eski meslektaşlarını doğrudan yanında getirmese de işe yarar. Örneğin Welch, Fiat’ın yönetim kuruluna Paolo Fresco şirketin yönetimini devraldığında katılmıştı.
Diğer vakalarda, geçmiş bağlantılar iyi uygulamaların paylaşılmasını sağlayabilir. Eski GE çalışanı Larry Bossidy, Allied Signal’ın CEO’su olduğunda bu durum iki şirket arasında yaşanmıştı. Sosyal ilişkiler ayrıca anlaşmaların da önünü açabilir. Örneğin SPX, GE’den atanan John Bystone’un liderliği döneminde General Signal’i satın almıştı.
Araştırdığımız eski GE yöneticilerinin yeni şirketlerinde de GE’ninkine benzer bir sistem kurduklarında
daha iyi performans gösterdiğini keşfettik.
İşveren markası sermayesi; rutin iş, süreç, kurum kültürü ve gayri resmi normlar konusundaki bilgiyi, spesifik yönetim sistem ve süreçleri konusundaki deneyimi içerir. Geleneksel olarak “taşınamaz değerler” şeklinde nitelenirler. Bunlar, yüksek performans gösterenlerin şirket değiştirirken yanlarında götüremeyeceği becerilerdir.
Ancak CEO’ların bu konuda diğer çalışanlarla kıyaslandığında bir avantajı vardır: Onlar, istedikleri bir yönetim sistemini kurma yetkisine sahiptir. Gerçekten de, araştırdığımız eski GE yöneticilerinin yeni şirketlerinde de GE’ninkine benzer bir sistem kurduklarında daha iyi performans gösterdiğini keşfettik. Araştırdığımız yöneticilerin başarıları ile, yeni şirketin kültür ve sistemlerinin GE ile olan benzerliği arasında doğrudan bir korelasyon vardı.
Bu noktada John Trani ve Stanley Works’deki sorunlu dönemine geri dönelim. Bu ikili, yönetim sistemleri ve kültür açısından bakıldığında araştırmamızdaki en büyük uyumsuzluğu sergiliyordu. Stratejik beceriler konusundaki uyumsuzluğa daha önce değinmiştik, ancak Trani’nin Stanley Works’e GE’den alışkın olduğu uygulamaları aktaramaması da sorun yaratıyordu. Örneğin, GE’nin liderlere koçluk etmek konusundaki uygulamalarını Stanley’de hayata geçirmek için hiçbir çaba harcamamıştı. Aynı şey, liderlerin kendilerine doğrudan bağlı olanları teşvik etmeleri için de geçerliydi. GE’deki disiplinli oryantasyon gibi sistematik değişiklikleri de burada uygulamak adına da hiçbir emek sarf etmiyordu.
Bennett ise Trani’nin tam tersi bir yaklaşım izleyerek GE’nin yönetim sistemini şirkete yansıtmayı başarmıştı. Birkaçını sayalım: Bir liderlik eğitimi geliştirerek, önce tepe yöneticileri eğitmiş, ardından onların bunu kendilerine doğrudan bağlı olanlara uygulamasını istemişti. Performans değerlendirme sistemini elden geçirmiş, ölçüm kriterlerinin objektifliğini artırmıştı. Bütçe değerlendirme sürecine katı kurallar koymuş, yöneticilerin bütçelerinin her özelliğini stratejik etkiyi dikkate alarak incelemesini istemişti. GE’de öğrendiği Altı Sigma sürecini de burada uyguluyordu.
James McNerney de 2000 yılında 3M’e geçmek üzere GE’den ayrıldığında böyle bir başarının tadını çıkarmıştı. 3M, GE tarzı yönetim disiplinine hazır bir şirketti. Bu şirketler farklı alanlarda faaliyet göstermesine karşın ikisi de bizim skalamızda son derece uyumlu görünüyordu. Çünkü 3M’de pek çok GE uygulaması uyarlanabilmişti.
McNerney’in ilk görev yılında, 3M pek çok satın alma gerçekleştirdi. (Oysa şirket daha önceleri organik büyümesinden gurur duyuyordu.) McNerney aynı zamanda, yönetim kurulundaki süreçleri geliştirmek ve rasyonelleştirmek için pek çok çaba harcadı. Bunun bir nedeni maliyet kontrolü, bir nedeni ise daha iyi ar&ge yatırımları sayesinde büyüyebilmekti. McNerney ayrıca bir lider geliştirme enstitüsü de kurdu, ücret yapısını GE’dekine benzer şekilde performans bazlı hale getirdi. Tüm bu girişimler sonuç olarak meyvesini verdi: 2003 yılında 3M’in kar ve hisse değeri yüzde 35 arttı.
Peki McNerney’nin başarısının sırrı neydi? McNerney belli başlı bazı GE uygulamalarını burada hayata geçirmenin yanı sıra, 3M’de hali hazırda var olan şirket geleneklerinin de avantajından yararlanarak organizasyonel sorunları geride bırakmıştı. 3M kültürünü sürekli övüyor ve organizasyonun temelini oluşturan 3M bilim adamlarından girişimleri konusunda yardım alıyordu. Teknik olarak başarılı ve performans odaklı bu organizasyon sonuç olarak kısa sürede süreç iyileştirmelerini gerçekleştirdi ve odak noktasını hızla değiştirebilmeyi başardı.
McNerney, hem bu yenilikçi organizasyonun hem de kendisine yakın gelen sistemler dizisini uygulayabilmenin avantajından yararlanmış gibi görünüyor. Ancak herkesin bu avantajların tadını çıkardığını söylemek çok da doğru olmaz. Yenilikçilik eksikliği, yeni yöneticinin gizli silahı olması beklenen organizasyon spesifik becerileri Aşil’in Topuğu’na da dönüştürebilir.
Dilerseniz bir örnek üzerinden gidelim: Peter Larson, 1995-2000 yıllarında CEO olarak görev yaptığı eğlence ekipmanları şirketi Brunswick’de, Johnson&Johnson’da öğrendiği merkezi olmayan, marka odaklı yönetim sistemini uygulamaya çalışmıştı. Şirkette yenilikçiliğin eksik olduğunu düşündüğü için bir dizi satın alım gerçekleştirdi. Ancak bunlar şirketin, uzun süre önce yaratılmış olan markayı beslemeye yönelik geleneklerine uymuyordu. Bu nedenle Larson’ın dönemi sona erdiğinde, karlarda ciddi bir azalma görülmüştü.
Amazon.com da, 1999 yılının başlarında benzer bir yanılgıya düşmüştü. Şirkete Black&Decker’dan Operasyon Başkan Yardımcısı olarak atanan Joe Galli, bu yeni ekonomide faaliyet gösteren şirkete biraz olsun eski ekonomi disiplini aşılamak üzere işe alınmıştı. Galli, Black&Decker’ın müşteri hizmetleri ve oryantasyon anlayışı ile uyumlu bir biçimde hızla maliyetleri keserek, saldırgan bir biçimde operasyonel eleman teminine girişti. Oysa Amazon’un başarısı teknik cesaret üzerine kuruluydu. Üstelik yeniliklerin önündeki engelleri kaldırmaya can atan teknik çalışanlar yerine, müşteri ilişkileri bakış açısına sahip elemanları şirkete çekmeye çalışmak belirgin bir organizasyonel değişiklik gerektiriyordu.
Sonuç olarak, harcanan emekler gerçekten de başarısız oldu ve Galli’nin dönemi bir yılı biraz aşarak sona erdi. Galli görevden ayrıldığında, şirketin kurucu ve CEO’su Jeff Bezos Operasyon Başkan Yardımcısı pozisyonunu kaldırdı. Galli ise, daha sonra CEO’su olduğu Newell Rubbermaid’de ilk üç yıl içinde harikalar yarattı. Bu müşteri odaklı, markalı ürünler şirketi Galli için çok daha uygun bir seçimdi. Çünkü artık, üreticilerle satış ekipleri arasındaki uyumsuzluk ile ilgilenmesi gerekmiyordu.
Yıldız yöneticiler şirket değiştirdiğinde, becerilerinin, etkili olmasına yardımcı olduğu bir ortamı geride bırakırlar.
Girdikleri yeni ortam eskisi ile ne kadar benzerlik gösterirse, yöneticilerin yeni pozisyonlarında başarılı olma olasılığı o kadar artar. Bu, yöneticilerin iş değiştirmeye karar verirken dikkate alması gereken bir faktördür. Ayrıca, belli becerilerin (özellikle şirket spesifik olanların) yeni işleri ile bağlantı olmayacağını, bunların öğrenilmesinin zaman alacağını daima akıllarında tutmaları gerekir.
Araştırdığımız 20 GE yöneticisinin performansı arasındaki değişiklik, yönetim kurulları ve yatırımcılar için de uyarıcı olmalı. İşe alım yapacak şirketlerin, yönetici adayının geçmiş performansına ve kurumsal seceresine bakması önemlidir. Ancak, CEO adayının ne tür bir insan sermayesine sahip olduğuna bakmak ve bu becerilerin yeni pozisyona ne ölçüde transfer edilebileceğini değerlendirmek de unutulmamalıdır. Eğer yönetim kurulu ve tepe yönetim ekibi bir teklifte bulunmaya kararlıysa (çok mükemmel uyumlu olmayan bir durumda bile) yeni gelen kişinin başarılı olabilmesi için gereken değişiklikleri yapmaya hazır olmaları gerekir. Bu; liderlik anlayışında topyekün bir değişiklik de, sistem ve süreçlerin revizyonu da olabilir. Adayın deneyimlerini ve firmanın stratejilerini dikkate alan, kararlı sistematik ve stratejik değişikliklere hazır olan bir şirket yetenekleri nerede bulursa bulsun başarılı olacaktır.
Herkes, bu yöneticilerin GE’nin başarısını tekrarlayacağına inanarak, yöneticilerin becerilerinin bir yerden diğerine transfer edilebileceğini düşünüyor.
Jeffrey Immelt, 2000 yılında Jack Welch’in yerine GE’ye CEO olarak atandığında diğer iki rakibi neredeyse anında başka şirketler tarafından transfer edildi: James McNerney 3M’e transfer olduğunda piyasa değeri 6.5 milyar dolardan fazla arttı. Robert Nardelli’nin Home Depot’ya geçişi ise hissedar değerinin yaklaşık 10 milyar dolara sıçramasına neden oldu. Hisse senetlerindeki bu tür sıçramalar, GE’nin yönetici geliştirme sistemi ile ilgili olumlu görüşleri yansıtıyor. Herkes, bu yöneticilerin GE’nin başarısını tekrarlayacağına inanarak, yöneticilerin becerilerinin bir yerden diğerine transfer edilebileceğini düşünüyor.
Ancak GE’den “emekli” tüm yöneticiler bu vaadi gerçekleştiremiyor. 20 yıldan fazla GE deneyimini arkasına alan Steve Bennett, Intuit’teki ilk üç yılında hiç de beklenen hisse artışını sağlayamadı. Tom Rogers da Primedia’ya katıldıktan üç yıl sonra, şirket benzer bir durumla karşı karşıya kaldı. Oysa Rogers 12 yıl NBC’de görev yapan, GE’nin kablolu kanallarını kuran bir yıldızdı.
Peki yönetim becerileri transfer edilebiliyorsa ve eğer her iki yönetici de benzer bir yönetim soyundan geliyorsa, farkı yaratan nedir?
Yanıt basit: Şartlar…
Bir şirket yeni bir tepe yöneticiyi işe aldığında, bir dizi beceri ve deneyimi de bünyesine katmış olur. Vizyon kurmak, çalışanları motive etmek, organizasyon, bütçeleme, performans takibi gibi bazı genel yönetimsel becerilerin yeni ortamlara kolayca transfer edilebildiği görülür. Ancak yönetimsel becerilerin ikinci kategorisi (özel süreçler ve yönetim sistemleri ile ilgili bilgiler gibi, şirket spesifik olanlar) kolayca transfer edilemez. Yapılan değişikliğin, birey şirkete özel olan becerileri geliştirene kadar yöneticinin performansında kısa süreli de olsa düşüşe neden olduğu bilinen bir gerçektir. Ancak GE gibi güçlü lider geliştirme süreçleriyle tanınan kurumlardan gelen yöneticilerin transfer edilebilir türde birinci derece becerilere sahip olması beklenir. Bunlar genel yönetimsel becerilerdir. Sözünü ettiğimiz inanış da piyasalarda tepkiye neden olur.
