“Bir şirket 30 yıl sonra da var olmak istiyorsa, 30 yıl sonraki varlık amaçlarına ulaşabileceği bir kültür kurgulamalı”

Bundan tam 5 yıl önce, bir Mart günüydü. Finansbank’ın İnsan Kaynakları katındaki odasında Hakan Alp ile söyleşirken, konu o dönemin en sıcak gündem maddelerinden birine;
gençlerin çekilmesi ve yönetilmesine gelmişti.

“Eğer İK’nın temel fonksiyonlarından biri işe alımsa ve ben bunu, üniversiteden mezun olduğum 22 sene önceki deneyimlerimle yapmaya çalışıyorsam, burada bir hata var demektir” diyordu Alp: “Bu nedenle marka yönetiminden, pazarlama faaliyetinden söz ediyorsak; müşterimizi tanımamız gerekiyor. Biz Finansbank olarak, bu sebeple uzman firmalardan, öğrencilerle ilgili araştırmalar yapmalarını istedik. Bugün üniversite öğrencilerinin harçlık araştırmalarını bile takip ediyoruz”.

İK olarak uzun vadeli stratejilerle hareket ettiklerini ve her türlü belirsizlik ortamında bile bundan ödün vermediklerini vurgulayan Finansbank İK Genel Müdür Yardımcısı Hakan Alp, bu kez sıcak bir yaz günü bir araya geldiğimizde; gençlere verdikleri “Sizi tanıyoruz” mesajının meyvelerini toplamaya başladıklarını anlatıyor: Finansbank artık gençlerin en çok beğendiği, en çok çalışılmak istenen şirketler arasında... Hedef kitlesinin beklentilerini özümseyen Finansbank’ta artık performans yönetimi kişiselleşmiş; kariyer planlamasının yerini (bunun aslında bir yolculuk olduğundan hareketle) Kariyer Mimarisi almış durumda.

“2007’de yaptığım bir sunumda, 2013’de hayata geçireceğimiz projelerin tanımı vardı” diyen Alp ile “bugün, gelecek ve var olmaya devam edecekler” arasında bir yolculuğa çıktık.

Önce öngörülerinizle başlayalım. Bugünün penceresinden bakınca kurumsal hayatın geleceği konusunda nasıl bir manzara görüyorsunuz?

Her şeyden önce belirsizliğin süreceğine inanıyorum. Günümüzde o kadar çok yeni trend var ve bunlar o kadar hızlı yok olup yerine yenileri geliyor ki; aslında yeni trend değil “yeni normal” kavramı bence her günden daha fazla geçerli artık. Bundan dolayı da kurumsal hayat içinde yaşanan en büyük problemin planlı bir kurgu ile günü kurtarmak arasında kararsız kalmak olduğunu görüyorum. Kimi zaman bir kas, kimi zaman diğer bir kas ön plana çıkıyor. Bugün kimi şirketler bütçe yapmamaktan söz ederken, kimileri hala 3 – 5 senelik bütçeler üzerinden hareket etmeye çalışıyor. Oysa pazar koşulları hızla değişiyor. Öte yandan sosyal medyanın pazar üzerindeki etkileri yadsınamaz. Bunun üstüne bir de kuşaklar gerçeğini, dünyadaki ekonomik, siyasi krizlerin getirdiği pek çok faktörü eklemek gerekiyor. Kısacası şirketler kendi içinde sürekli rota değiştiriyor.

Tüm bunlar da bence, şirketlerin kültürlerini yaratma zorunluluğunu çok daha fazla ön plana çıkartıyor. Bir çok şey değişebilir ama şirketlerin kültürlerinin tanımlanması; bir şirketten söz ettiğimizde o şirketin çalışanların ve insanların gözünde ne ifade ettiği çok önemli. Burada kastım şirket duvarlarında yazan cümleler değil... Bu tanımlardan yaşayarak bahsedebilmek çok önemli.

Bu tip tanımlamaları yapabilen şirketlerin çevikliğini artıracağını, stratejik planlamasını yapabileceğini ve bu stratejinin aksiyona dönüşebileceğini düşünüyorum.

Peki tüm bunların İK’ya yansıması nasıl olacak?

İK’nın az önce sözünü ettiğim konuları anlaması çok önemli. Bugün İK dünyasına baktığınızda net bir trendden kimse söz edemiyor. Evet, bir dönem e-öğrenme, bağlılık, koçluk konuşuldu ama bugün baktığınızda net bir trend göremiyorsunuz. Kuşak farklılıklarının, analitik İK’nın ve çeşitli yönetim araçlarının gündemde olduğunu görüyorum. Tüm bunlar geçmişte de vardı aslında. Bugün artık zaten işi tanımadan, bilmeden şirketlere fayda sağlamanın mümkün olmadığını hepimiz biliyoruz.

Gelinen noktada çok önemli bir konu var: Artık herkes “Benim bu şirketteki değerim, varlık sebebim nedir?” sorusunu soruyor. Bu da bizi kurum kültürüne getiriyor. Bir şirket bundan 30 yıl sonra da var olmak istiyorsa, 30 yıl sonraki varlık amaçlarına ulaşabileceği bir kültür kurgulamalı. Bu da ne sadece bugünü yaşayarak, ne de sadece geleceğe bakarak mümkün.

Ben hayatta iki temel doğru olduğuna inanıyorum: Birincisi evrensel doğrular... Her şirketin bir performans yönetimi sistemine ihtiyaç duyduğu, evrensel bir doğrudur. Her şirketin ihtiyacı ise farklıdır. Bu da şirketin doğrusudur. Bundan sonra İK’cıların kendi doğrularından sıyrılıp şirketin doğrularını dikkate alması gerekiyor. Bir şirket bundan 10 sene sonraki hedeflerine giderken, biz bazı temellerden vazgeçmeden bu hedeflere hizmet etmeliyiz. Sebepleri bilmek çok önemli. Hangi üniversitenin hangi bölümünden mezun olan öğrencilerin, o şirketi neden tercih etmediğini bilmek zorundayız. Verileri sunmak yeterli değil; nedeni ortaya koymak gerek. Bunu anlayabilecek data ve doneye sahip olmak da sahaya inmeyi gerektiriyor. İK’nın içinde daha analitik düşünceye sahip kişileri konumlandırma gerekliliğini ortaya çıkarıyor.

Bugün bence insanların en fazla aradığı şey “Neden?” sorusunun yanıtı... Şirketler de bunu arıyor. Şirketlerinki kolay: Kültürlerinde bunu bulmaları gerek. İnsanların “neden”iyle de şirketlerin değer ve kültürünü mümkün olduğunca değerlendirmek lazım. Yoksa İK’nın ana süreçleri zaten değişmeyecek. İyi süreçlerin; günün ve gelecekte gelinmek istenen noktanın koşullarına hizmet etmesi lazım.

Öte yandan Türkiye özelinde de bazı noktalara dikkat etmek gerekiyor; Türkiye’deki İK’nın geleceği ile dünyadaki İK’nın geleceği arasında farklar var: Örneğin, insan kaynağı tarafından baktığımızda yorgunluklar çok hızlı artıyor. Türkiye gibi bir ülkede 65 yaşında emekli olmanın sonuçlarını henüz görmüyoruz. Bundan 10 sene sonra 55 yaşındaki çalışanların işe adaptasyonu bence çok önemli bir konu haline gelecek. Ofisin ortamından çalışma saatlerine kadar herşeyi farklı bir şekilde düşünmemiz gerekecek. Ben Türkiye’de buna hazır olduğumuzu pek sanmıyorum.

HAKAN ALP’E GÖRE,
GÜNDEMDEKİ YERİNİ KORUYACAK KONU BAŞLIKLARI...

Y ve Z kuşağı gündemimizde olmaya devam edecek. Tüm şirketler onları tanıyıp anlamak zorunda.

• Analitik İK, önemini korumayı sürdürecek. Burada sadece büyük veri yönetiminden söz etmiyorum. Marka yönetimi önem kazanacak. Çünkü işveren alternatifleri çok. Gençlerin çoğunun kendi işlerini yapmak konusunda eğilimi olduğunu görüyoruz.
• İK’nın şirket performansına katkısı, daha fazla sorgulanır hale gelecek. Şirketler, bu belirsiz koşullarda bundan 20 sene sonrasına nasıl gideceklerini kurgulamaya çalışırken İK’nın sadece yapması gerekenleri beklemek noktasında duracağına ben olasılık vermiyorum. Burada esas rol İK tepe yöneticilerine düşüyor. Çünkü onlar da kendilerini ve ekiplerini buna göre hazırlayacaklar. İşin operatif boyutu tabii ki devam edecek ama sistemlerin kurgulanması farklılaşacak. Stratejik planların insan boyutunda hangi ihtiyaçları beraberinde getirdiğini anlatmak, İK yöneticilerinin görevi... Bu zaten şirketi tanımadan, anlamadan olabilecek bir şey değil. Bağlılığı şirketin konusu haline getirmek de İK’nın sorumluluğu...
• Bağlılık teknik olarak daha da vazgeçilmez olacak çünkü özellikle Y kuşağı kendini belli bir yere bağlı görmüyor. İşgücü devir oranının başka, bağlılığın ise çok başka bir kavram olduğunu aklımızda tutmamız gerekiyor. Umutsuzluk ortamını kıracak olan, bağlılığı sağlamaktır. Bu noktada da ben, bizim İK’cılar olarak Türkiye’nin kendi dinamikleri doğrultusunda bağlılığı araştırdığımızı ama bunu sağlayan faktörler konusunda fikrimiz olmadığını düşünüyorum. Oysa sorsak öğrenme şansımız çok yüksek.
• Bugün tüm dünya performans yönetim sistemi tarafında kuralları değiştirmeye çalışıyor. Aslında yeni kuşak yönetimde yer aldıkça bu zorunluluk daha fazla ortaya çıkmaya başladı. Performans yönetimi tarafında kişiselleştirme çok ön plana çıkacak. Tıpkı bizim “Kariyer Mimarisi” projesinde uyguladığımız gibi; kişinin kariyerinin yolunu bulmasına yardımcı olmak gerekiyor. Bu, bir yolculuk. Herkesin aradığı ise sürekli ve kaliteli geri bildirim... Kaliteli geri bildirim ve performans kültürü yaratan şirketler rekabette bir adım öne çıkacak.
  ​

Bu konuştuklarımız Finansbank İK’nın stratejilerine nasıl yansıyor?

Türkiye’de, Y kuşağı konusunda ilk çalışmaları yapan şirketlerden biriyiz. Y kuşağını tanımadığımızı kabul ederek kendi araştırmalarımızı yaptırmış olmanın meyvelerini şu anda alıyoruz. Artık Y kuşağını tanıyor ve onlara da “Sizi tanıyoruz” mesajını veriyoruz.

Bu mesajı, ne olursa olsun hiç değiştirmedik. Bu süre içinde Türkiye de dünya da krizlerle çalkanlandı. Ancak biz uzun soluklu stratejiler kurduğumuz ve farklı aksiyonlarla bunun peşinden gittiğimiz için; 2010’da ilk katıldığımızda yüzde 6’larda yer aldığımız en beğenilen şirketler araştırmasında bugün yüzde 20’lere ulaştık. Finans sektörünün işgücü piyasasındaki yeri değişirken; biz en beğenilen şirketler liginde 11’inci sıraya çıktık, en çok çalışılmak istenen bankalar arasında birinciliğe yükseldik.

Bunu yaparken en zor kısım kendi ekibinizi, böyle bir stratejinin varlığına ve uygulamanın değişmemesi gerektiğine inandırmaktı. “Neden?” sorusunun cevabını onlara da vermeniz gerekiyordu. Zaten inandığınız ve sonuçlarını gösterdiğiniz sürece, gerisi de geliyor.

Tüm bunları yaparken ekibe, farklı disiplinlerden gelen kişileri; olaylara İK’cı gibi bakmayan çalışanları dahil ettik ve onları yetiştirdik. Analitik İK ve marka yönetimi tarafında, yolu birlikte keşfedeceğimiz ekiplerle çalışmayı tercih ettik. Büyük veri yönetimi kavramını ilk gündeme getirenlerden biri olduk. Bu büyük veri, kurumun bir takım göstergelerini de içeriyor. Hiçbir segment bir veri istediğimizde bunu sorgulamıyor. Çünkü “Neden?” sorusunun yanıtını sadece kendi ekibinize vermeniz yetmiyor; sisteme de vermek gerekiyor. Bir takım değişiklik önerileri getirdiğimizde, bunun amacının performansı sorgulamak olmadığını gösterdik tüm şirkete.. Aynı gemide olduğumuzu anlattık.

Tüm bunların yanı sıra, performans yönetim sistemimiz kişiselleştirilebilir bir model olarak hayatta ve memnuniyet oranı yüzde 60’dan 70’lere ulaştı. Üstelik bu anketi, banka satış süreci sırasında yaptık ve memnuniyeti en hızlı artıran şirket olduk. Bu aşamada yöneticilerimize de teşekkür etmek gerekiyor. Çünkü biz İK olarak nasıl bir kurgu yaratırsak yaratalım, sonuçta bunu yöneticiler hayata geçiriyor. Biz sistemi herkese anlattık, webinar’lar yaptık. Bu güveni sağlayıp yöneticilere teslim etmek gerekiyor.

Ek olarak, Mart ayında bankacılık sistemi içinde ombudsman’lık modelini ilk kez hayata geçiren kurum olduk. Burada kendiliğinden yürüyen bir yapı var. Böylece, çalışanların kendi aralarında konuştukları şeylere çözüm arayabiliyoruz.