“Tutku, gönülden adanmışlık ve çok çalışmak başarıyı beraberinde getiriyor”

Akademisyen olmayı hayal ederken, İnsan Kaynakları ile tanıştı.
Hem Novo Nordisk Türkiye’nin,
hem de bölgenin en genç İK Direktörü sıfatlarının sahibi oldu.
Şirket içinde “en iyi koç” ve “en iyi mentör” ödülleri aldı.
Bununla da kalmadı: 2015 yılında “İK’nın En Güçlü 50 Kadını” listesinde yer aldı. Mümessillerin değerlendirilmesiyle verilen MÜDAD Ödülleri’nde Novo Nordisk’in
en çok çalışılmak istenen ve çalışan memnuniyetinin en yüksek olduğu şirket seçilmesini sağlayan
İK ekibinin kaptanlığını yaptı.
Novo Nordisk Yakındoğu Bölge İK Direktörü Emine Yeşil Güner’i daha yakından tanımaya, ekibiyle birlikte imza attığı uygulamalar
arasında bir gezintiye çıkmaya hazır mısınız?

Önce biraz geçmişe dönelim. Kariyerinizdeki kilometre taşlarını bizimle paylaşır mısınız?

Bilkent Üniversitesi’nde Amerikan Kültürü ve Edebiyatı bölümünde eğitim görürken akademisyen olmayı hayal ediyordum. Fakat birinci yılın sonunda bir yandan okuyup bir yandan da dekanlıktaki Kariyer ve İşe Yerleştirme Bölümü’nde çalışırken, hedeflerimde biraz değişiklik oldu. Burada İnsan Kaynakları ile tanışmış oldum ve öğrenciler ile iletişim kurmak, onların şirketlerle olan bağlantısını sağlamak bana çok zevkli geldi.

İK’yı daha da yakından tanıyabilmek amacıyla stajlarımı Şişecam, Koç Holding gibi kurumların İK Departmanlarında gerçekleştirdim. O dönemdeki yöneticilerimden birinin; her ne kadar o yıllarda personelcilik gibi görünse de önümüzdeki 10 yıl içinde İK’nın çok büyük bir meslek olacağı tavsiyesini dinleyerek bu alanda kariyer yapmaya karar verdim.

Böylece iş hayatına, üniversitenin son yılında, 1999’da Finansbank’ta yönetici adayı olarak başladım. Yönetici adayı programını tamamladığımda İK Uzman Yardımcısı olarak göreve başladım ve bir sene içinde Uzmanlığa terfi ettim.

Benim için çok kıymetli ve iş üstünde eğitim niteliğinde bu deneyimden sonra farklı sektörlerde deneyim kazanabilmek amacıyla  Novo Nordisk ile olan yolculuğum başladı. Mutfağı bilmezsem iyi bir İK’cı olamayacağıma inandığım için bu konuda deneyim kazanmak amacıyla personel tarafında işe başladım ve Novo Nordisk’teki15 senelik maceram böylece başladı.

Göreve gelişimden 2 sene sonra İK Müdürü olarak görev yapmaya başladım. Daha sonra da  İK Direktörü oldum. Bu süre içinde organizasyon büyüdü; sayımız 50 kişilerden 250’lere ulaştı. Aynı dönemde İK ekibi de büyüdü.

O sırada İsviçre’de Novo Nordisk Uluslararası Operasyonlar’da kısa dönemli bir pozisyon açıldı ve 6 aylığına İsviçre’ye gittim. Sonrasında Bölge İK Direktörlüğü pozisyonu boşalınca Türkiye’ye geri döndüm. Bölge İK Direktörlüğü yanı sıra Türkiye sorumluluğunu da 4 sene kadar beraber yürüttüm.  Bölgede, hem eğitim-gelişim süreçlerinin standardizasyonu hem de İK’nın etkinliğini arttırma konusunda çok güzel projelere imza attık.

Bu süre içinde anne oldum ve doğum izninden döner dönmez, Güney Asya ülkelerinden sorumlu olarak 2 seneye yakın Malezya’da yerleşik görev yaptım.

Sonrasında İsviçre’deki Novo Nordisk Uluslararası Operasyonlar bölümünde çok önemli bir projeye atandım.  Proje kapsamında İK’nın 2020’ye kadarki stratejisi oluşturuldu.  Bu projede yurtdışındaki İK duayenlerinden ve profesörlerden oluşan bir grupla çalışma fırsatı buldum ve önemli tecrübeler edindim. O dönemde hem İK’nın stratejisini belirledik, hem de bu stratejinin tüm ülkelere yayılması konusundaki süreci tamamladık.  

Proje bitimine doğru Türkiye’nin İK Direktörlüğü pozisyonu teklif edildi. Türkiye’deki operasyon büyüdüğü gibi, ben de artık ülkeme dönmek ve çocuğumla daha fazla zaman geçirmek isteği ile pozisyonu kabul ettim. Kısa bir süre önce de Türkiye’nin de içinde yer aldığı, İran, Irak, Suriye, Pakistan, Ürdün, Lübnan, İsrail, Suriye ve Ukrayna ülkelerinden oluşan Yakın Doğu Bölge İK Direktörü pozisyonuna tekrar atandım.

Şu anda İK’nın nasıl bir yapısı var?

İK Direktörlüğü’nün altında 3 ana uzmanlık alanı var: Müdürlüklerle temsil edilen bu alanlarımız “işe alım ve işveren bilinirliği”, “toplam ücretlendirme ve operasyonlar” ve “organizasyonel gelişim”. Toplam ücretlendirme ve organizasyonel gelişimin altında da uzmanlarımız görev yapıyor.

Bunun yanı sıra Proje Müdürümüz, hem uluslararası operasyonlardan hem de bölgeden gelen yeni projelerin ülkemizde uygulanmasından sorumlu.

İK departmanında toplam takım ruhuna inanan ve özveri ile çalışan 7 kişilik bir ekiple, 300 den fazla çalışanımıza destek oluyoruz.

Bu ekip, sonucu ödül getiren uygulamalara imza atıyor. Son olarak MÜDAD Ödülleri’ni aldınız. Biraz ödül sürecinden söz eder misiniz?

Türkiye’deki 20 bin ilaç mümessilini temsil eden MÜDAD (Mümessil Dayanışma Derneği), ilaç mümessillerinin çalışma şartlarını bizzat kendilerinin değerlendirmesini sağlayan "Sahanın Sesi” anketini gerçekleştiriyor.

Bu yıl 1.700 kişinin katıldığı anket sonuçlarına göre, Novo Nordisk olarak Çalışan Memnuniyeti Ödülü’nü aldık. En Beğenilen İlaç Şirketi olarak ilk 3’e girdik ve Çalışılabilecek En İyi İlaç Firması kategorisinde büyük ödülü başka bir firma ile paylaştık.

Hem mevcut hem de potansiyel çalışanlarınızın sizi bu noktaya taşımasında hangi unsurların önemli olduğunu düşünüyorsunuz?

“Tutku” ve “gönülden adanmışlık” bizim için kritik öneme sahip... Her gün işe, bir tutku ile geliyor; hastaların hayatında gerçekten bir farklılık yaratmak için çalışıyoruz. Bu bilinç, saha çalışanından ofis çalışanına kadar tüm ekiplerimizde mevcut. Bu tutku ve yüksek adanmışlık çok çalışmayı da beraberinde getiriyor. Bu çalışmanın meyvelerini de alıyoruz.  

Öte yandan nasıl hasta odaklı çalışmalarımız varsa, İK olarak da çalışan odaklı aktiviteleri hayata geçiriyoruz. Bu çalışmaları da her zaman çalışanı önde tutarak yapıyoruz.

Örneğin bu sene hayata geçirdiğimiz uygulamalardan biri, “En İyi Organizasyon, En İyi Çalışan” adıyla farklı departmanların temsil edildiği grubu kurmamız oldu. Bu grup, çalışanlarımızın her yıl gerçekleştirdiği şirket içi ‘Çalışma İklimi’ anket sonuçlarını temel başlıklar olarak inceliyor ve değerlendirmelerini yaptıktan sonra önerilerini İK süzgecinden geçtikten sonra yönetime sunuyor. Yönetimin öncelikleri de göz önünde tutarak kabul gören öneriler hayata geçiriliyor. Örneğin bu gruptan çıkan önerilerden biri; yaz döneminde Cuma günleri mesainin 15.00’de bitmesi şeklinde oldu. Bunu uyguluyoruz ve çalışanlarımız önerilerin rafta kalmadığını görmekten son derece memnunlar.

Zaten bence Novo Nordisk’i ve kültürünü farklı kılan da bu. Tüm kurumlarda misyon ve değerler var ama bunlar kimi zaman sadece duvarlarda asılı kalabiliyor; oysa onları hayata geçirmek her şeyden daha önemli. Bizim ilkelerimizi ve şirket kültürümüzü ne kadar hayata geçirdiğimizi denetleyen, yurtdışında kurulmuş, Novo Nordisk’in çok deneyimli çalışanlarından, fasilitatörlerden oluşan bir grubumuz var. Bizim “Novo Nordisk Tarzı” dediğimiz kültürümüzün her yönetici ve çalışan tarafından ne kadar algılandığı ve nasıl uygulandığı düzenli olarak değerlendiriliyor ve aksiyon alınması gereken konular varsa beraberce karar veriliyor.

Novo Nordisk’i tercih edilen şirket kılan faktörlerden biri de yurtdışı pozisyonlarda çalışma olanağı. Biz Novo Nordisk içinde yetenek ihraç eden ülke olarak biliniyoruz. Bugüne kadar 20’den fazla yöneticimiz yurtdışına gitti. Bu kişilerden kimi çok iyi pozisyonlarla ülkemize geri döndü kimi halen yurtdışında başarıyla ülkemizi temsil ediyor. Bu organizasyonumuz için büyük bir başarı ve elbette yetenekleri çekmek açısından önemli bir ayrıcalık.

“TUTKU VE FARK YARATMAK BENİM İÇİN KİLİT KELİMELER...
BİR DE İNSANLARIN HAYATINDA POZİTİF BİR ETKİ BIRAKMAK...”

Bu yıl sizin için de ödüllü geçti ve “İK’nın En Güçlü 50 Kadınından Biri” seçildiniz. Bu başarıyı neye bağlıyorsunuz?

Bu, hem organizasyonların operasyonel büyüklüğü hem de kurumlarında İK’ya yön veren kişiler arasında Para Dergisi’nin yaptığı bir değerlendirme oldu. Elbette benim için çok gurur verici.

Benim kariyer yolculuğum boyunca tutkum ve adanmışlığım hep çok fazlaydı. 15 senedir hep çok çalışıyorum. Bu süre içinde her zaman operasyonun içinde yer alarak neyi farklı yapabileceğimi, insanların hayatında nasıl pozitif bir etki yaratabileceğimi düşünerek işimi yaptım. Sanırım bunlar başarı için önemli faktörler.

Saha ekibinin değerlendirdiği bir ankette başarı kazandınız. Özellikle bu gruba yönelik neler yapıyorsunuz?

Saha ekibimiz yaklaşık 200 kişiden oluşuyor. Her şeyden önce onları dinliyoruz. Ama dinlemek yetmiyor; aksiyon da alıyoruz. ‘Çalışma İklimi’ anketlerimizin sonuçlarını değerlendirmek üzere her sene bölgelere gidiyor ve ekiplerle konuşuyoruz. Geliştirilmesi veya iyileştirilmesi gereken konularda, aksiyonları kendileri alıyorlar ve hızlıca hayata geçiriyorlar. Ama eğer değişikliklerin yönetim seviyesinde yapılması gerekiyorsa onları biz topluyor ve yönetime sunuyoruz. Yönetim kendisine bir aksiyon planı oluşturuyor. Ardından İK olarak geri dönüş sağlıyoruz.

Diğer önemli bir unsur da sahanın her an her konuda bizlere ulaşabilmelerini sağlamak. Bu yüzden satış yönetimi ile İK’nın yakın çalışması gerekiyor. Hem onların her an bize ulaşabilmesi, hem de bizlerin her an onlara geri dönebilmemiz son derece önemli. Etkili iletişim burada da ön plana çıkıyor.

Bu nedenle biz ara kademe yöneticilerimize çok önem veriyoruz. Onların etkili iletişim akışını sağlamak konusunda çok büyük sorumluluğu var. Bu anlamda onların yetiştirilmesi, gelişimi, eğitimi bizim için önemli. Her yeni yöneticinin katıldığı yönetici programlarımız ve sonrasında deneyimli yönetici programlarımız mevcut. Tüm bunların yanı sıra her sene Liderlik Forumu yapıyor; bu forumda çalışan yönetimi sorumluluğu olan herkesi bir araya getiriyoruz. Bölge Başkan Yardımcımız ve Genel Müdürümüz’ün stratejileri aktardığı forumda,  İK olarak çalışan yönetiminde önemli olan konuları gündeme getiriyor ve beraberce tartışıyoruz. Bunun, hem şirket hem de İK stratejisinin doğru yayılıp özümsenmesinde çok etkili olduğunu düşünüyorum.

Koçluk ve fasilitasyon da tamamlayıcı faktör olarak yerini alıyor. ‘Novo Nordisk Tarzı’ Koçluk modelini bu sene tüm departmanlara yayacağız. Böylece herkes aynı dili konuşabilecek.

Şu anda gündeminizde neler var?

Süreçlerin standardizasyonu çok önemli bir uygulama oldu. Bu uygulamada, her sürecin başından sonuna nasıl yapıldığını tanımladık, süreç boyunca önemli adımları gösterdik ve İK, yönetici ve çalışan sorumluluklarını belirledik.  

Fakat tabii İK’da her şeyin standart olamadığı gerçeğini de unutmamak gerekiyor. İnsan faktörü ve bu süreçlerin işe etkisi var. İşte bu noktada süreçlerin, işin ve yönetimin öncelikleri ile ne kadar örtüştüğüne bakıyor, kattığı değer ve faydasını gözden geçiriyoruz. Bu sayede İK gerçekten Novo Nordisk’te stratejinin bir parçası haline geldi. Biz operasyonlardan söz ederken, eğer İK da buna önemli bir katkı sağlıyor ve hatta alınan kararlarda değişime etki edebiliyorsa, bence bu İK’nın güzel bir noktaya geldiğini gösteriyor.

Son olarak: Önümüzdeki dönemde hangi konunun daha fazla gündemde olacağını düşünüyorsunuz?

Yetenek yönetimi gündemdeki yerini koruyacak. En iyileri, potansiyeli en yüksek olanları kendine çeken, onları iyi yetiştirebilen ve elinde tutan şirketler gelecekte kazanacak. İnsanı, eğitim ve gelişimleri ile değerli kılmak bizim elimizde.

Öte yandan çalışanları farklı alanlarda nasıl yetiştireceğimize de bakmamız gerekiyor. Çünkü artık çok fonksiyonlu kişiler öne çıkıyor. Sadece bir pozisyon değil gerektiğinde farklı  pozisyonlarda çalışabilecek kişileri yetiştirirseniz, yedekleme sisteminizi çok daha rahat devreye sokabilirsiniz. Bu nedenle ben yetenekleri ve yüksek potansiyelleri hem çekebilecek hem de yönetebilecek şirketlerin başarısının devam ettireceğine inanıyorum. Ne de olsa herkesin istediği farklılığı getirecek kaynak aynı değer: İnsan.