0
İnsan Kaynakları Yönetimi İşlevlerinin Ölçümü ve Değerlendirilmesi - 2
Son yıllarda, eğitim ve geliştirme faaliyetlerinin değerlendirilmesi konusunın önemi ortaya konmakta ancak bu değerlendirmede hangi yöntem/yöntemlerin seçileceği hakkında insan kaynakları yöneticileri dahil, yöneticilerin pek fazla bilgisi bulunmamaktadır. Değerlendirme kriterleri arasında, verilen eğitimin amaçlarına ulaşıp ulaşmadığı ve ne kadar ekonomik olduğunun belirlenmesi bulunmaktadır. İşletmelerde, tepe yönetiminin bu konuya ne kadar önem verdiği vurgulansa da, eğitimin etkili olup olmadığı araştırılmamakta veya araştırılmaya değer görülmemektedir. Eğitim programlarının değerlendirilmesinde çeşitli analizlerin (fayda / maliyet,verimlilik, değişim v.b.) yapılması ve bunların sonuçlarına bağlı olarak bazı eğitim programlarının kaldırılması veya yenilenmesi gerekmektedir. Eğitim, organizasyonel başarının sağlanmasında, en önemli rollerden birini oynamaktadır. Son yıllarda insan kaynakları yöneticilerinin aklını meşgul eden konulardan biri de eğitimin etkililiğinin nasıl sağlanacağıdır. Eğitim programlarının sonuçlarının değerlendirilmesi, etkililiğinin belirlenmesi anlamını taşımaktadır. Hiç şüphesiz, eğitim ve geliştirme faaliyeti işletmenin organizasyonel etkililiğinin zenginleştirilmesinde büyük rol oynamaktadır. Bu nedenle işletmeler bütçelerinin bir kısmını eğitim harcamalarına ayırmaktadırlar.
Eğitim işlevinin değerlendirilmesinde çeşitli kriterlerden (maliyet, verimlilik, kalite, zaman,sayısal olmayan bilgiler, değişim,etki) yararlanılmaktadır. Burada, vurgulanması gereken önemli bir nokta da, eğitim – geliştirme işlevini değerlendirme yaklaşımlarının varlığıdır. Bu doğrultuda çalışmada Kirkpatrick’in Dört Düzeyde, Kaufman’ın Eğitimi Beş düzeyde,CIRO yaklaşımı,CIPP yaklaşımı ve son olarak beş düzeyli yatırımın karlılığı yaklaşımı ele alınmıştır. Bu yaklaşımlardan beş düzeyli yatırımın karlılığı son dönemlerde ele alınmış ve burada eğitim maliyetlerinin parasal getirilerle karşılaştırılması ve tüm eğitim faaliyetlerinin sayısal faydalara dönüştürmesi beklenmektedir.
Performans değerlendirme kavramını statik anlamda bir değerlendirme faaliyeti olarak değil de, dinamik bir süreç kabul ederek, çalışanların performanslarını planlama, değerlendirme ve geliştirmeyi amaçlayan bir sistem olarak tanımlamak mümkündür. Bazı işletmelerde daha formal bir biçimde yapılandırılmakta ve ayrı bir departman olarak işlevini yerine getirmektedir. Başka işletmelerde ise, performans değerlendirme daha az bir formal yapıda olup,ücret yönetimi, eğitim/geliştirme gibi departmanlar tarafından koordine edilmektedir.
Performans ile ilgili ölçümlerin işletme hedeflerine yansıması, performans değerlendirmenin stratejik kullanımı olarak ifade edilebilir. Bu görüş, işletmelerin performans değerlendirmenin organizasyonel etkililiğe olan katkılarının anlaşılmasıyla daha tercih edilir hale gelmiştir.
Performans yönetimi sistemi çeşitli açılardan (verimlilik, zaman, kalite, maliyet, sayısal olmayan bilgiler) değerlendirilebilir. Bu kriterlere ilişkin bazı örnekler aşağıdaki gibidir :
• Tamamlanan değerlendirmelerin yüzdesi
• Zamanında tamamlanan değerlendirmelerin sayısı
• Bireysel performansı değerlendirmede sürecin doğruluğu
• Süreçten duyulan tatmin
• Sürecin işletmeye olan katkısı ve meydana getirdiği değişimler
• Sürecin hedeflerini yakalama oranı
• Özellikle süreçten kaynaklandığı belli olan gelişmeler .
Ayrıca, kullananların tepkileri, sistemin geçerliliği ve ayıredici güç gibi önemli hususlar da sistemin değerlendirilmesinde dikkate alınması gerekir.
Uzun yıllar boyunca “tepki yönetimi” olarak da adlandırılan ve benzer bir şekilde yürütülen ücret yönetimi, genelde finans, üretim veya pazarlama fonksiyonlarının altında veya onlarla birlikte yürütülen bir işlev olmuş ancak son otuz yıldır akademisyenlerin ve uygulamacıların da yardımıyla önemi anlaşılmış ve artmıştır. Ücret yönetimi, insan kaynakları yönetiminin diğer tüm işlevlerine katkıda bulunduğu ve konuya farklı bir bakış açısı sağladığı halde, son yıllara kadar “kapalı kutu” olarak kabul edilirdi. Ücret yönetiminin stratejik olarak kabul edilme nedenleri arasında aşağıdakiler yer almaktadır :
1. Ücret yönetiminin temel değişkenlerinden biri olan “para” dünyadaki en eski değişim aracı konumundadır. İşletme içinde ve dışında paranın ve dolayısı ile ücretin bütünleştirici yeri bulunmaktadır.
2. İşgücü giderleri, işletmenin finansal tablolarında maliyet olarak gözükmektedir. Bu durum, ücret yönetimini işletmenin değişmez parçası yapmakta ve finansal tablolardaki işgücü giderlerinin ağırlığının nasıl dağılacağı da işletme için hayati konular arasına girmektedir.
3. İnsan kaynakları yönetimi ile ilişkili tüm değişkenler içinde sadece ücret yönetimi tepe yöneticileri tarafından yönetilen ve kontrol edilendir. Ücret yönetiminin stratejik esnekliği sayesinde yöneticiler kolay olmasa da ücret sistemlerinde değişiklik veya ücret karmasında yenilikler uygulayabilirler.
4. Ücret yönetimi diğer insan kaynakları yönetimi değişkenlerinin aksine, işletmenin diğer temel fonksiyonları ile (finans, muhasebe gibi) kavramsal çerçevede kolaylıkla ilişki kurabilmektedir. Örneğin, işletmenin paydaşları (tedarikçiler, müşteriler, rakipler gibi), belirlenen ücret statejileri ile işletmenin performansı arasındaki bağı kavrayabilmektedirler.
Şimdiye kadar anlatılanlar doğrultusunda, ücret yönetimi kişilerin işletmeye cezbedilmesinde, işte kalmalarının sağlanmasında ve başarılı olmalarında etkili bir biçimde rol oynayan stratejik bir işlev olarak tanımlanabilir. Ücret yönetiminin önemli konularından biri de, işletme performansının hangi düzeyde ölçüldüğüdür. Bu durum özellikle tepe yöneticilerine ait ödül paketlerinin hazırlanmasında önem kazanmaktadır. Bunun yanısıra kar ve kazanç paylaşma kararlarının hangi düzeye göre belirlendiği kritik konulardan biridir. İşletmenin hangi sektörlerde rekabet etmekte olduğuna ve büyüklüğüne bakılmaksızın tüm işletme için geçerli en yüksek düzey, işletme bazındaki performanstır. Şirketler grubunda tüm stratejik iş birimlerinin performansını bir bütün olarak düşünülür. Stratejik Ücret Yönetiminin değerlendirilmesinde diğer işlevlerde olduğu gibi çeşitli kriterlerden yararlanılmaktadır. Ancak maliyet, stratejik ücret yönetiminin değerlendirilmesinde önemli rol oynar.
Maliyetler :
Birçok işletmede işgücü maliyetleri en büyük ya da ikinci büyük masraf kalemi olarak kabul edilmektedir. Ücret yönetiminde sık kullanılan hesaplamalar arasında, toplam işgücü maliyetleri ve ortalama çalışan ücreti yer alır. İşletmeler tarafından hesaplanan bir diğer maliyet kalemi de vergilerdir (sigorta giderleri). Yönetim, dikkatini stratejik ve makro düzeyde bilgilere odaklamalıdır. Bu yüzden tepe yönetim işletme ücret ödemelerinin diğer giderlere olan oranını bilmek durumundadır (satışlar, çalışan sayısı ve yan ödemeler). Birçok işletme, işgörenleri ve kazançları sürekli olarak izlemektedir. Toplam gelir, toplam çalışan sayısına bölününce elde edilen sayı etkinliğin göstergesidir. Bu sayıdaki artış ve azalışlar brüt verimliliği ifade eder. Brüt verimlilikteki artış, örneğin, satış departmanlarında işgörenlerin daha etkin olmasından veya mühendislik bölümünün belli bir süreci basitleştirmesinden kaynaklanıyor olabilir. Azalışlar ise, performanstaki bozulmayı ifade eder. Hizmet sektöründe, yüksek verimlilik aynı sayıda işgörenle daha fazla müşteriye hizmet etmek demektir. Bir etkinlik ölçümü olarak, ortalama saat ücretinin insan kaynakları departmanları tarafından takibi değerli bir ölçüm kriterdir. Stratejik ücret yönetiminin değerlendirilmesinde kullanılan bir diğer formül de yönetim maliyeti hesaplamasıdır. İşletmeler, bölüm, iş birimi, mal / hizmet veya coğrafi esasa göre gruplanabilir. İşletmelerin belli bir bölümü amirler ve yöneticilerden oluşmaktadır. Bu kişiler, üretime direkt katkıda bulunmamakta, diğerlerini yönetmeye çalışmaktadırlar. Ancak bu kişiler de işletmeye belli bir maliyet getirmektedir. Bu kişilerden böyle bir hizmet almanın bedelinin ne olduğunun belirlenmesi, insan kaynakları departmanı ve muhasebe departmanları için önem taşır.
Stratejik ücret yönetiminin değerlendirilmesinde kullanılan diğer ölçümler veya oranlar aşağıdaki gibidir :
• İş ailelerine göre ortalama ücretler
• Ortalama ücret artışları
• Piyasa ücret doğrusunun konumuna göre, işletmenin ücret doğrusu
• Maaş giderlerinin işletmenin faaliyet giderlerine olan yüzdesi
• Performansa bağlı olarak ücretlendirilen işgörenlerin yüzdesi
• Gerçek ücret
• İçsel adalet
• Rakipler
• Ücret politikaları
• Politikaların yönetimi
• Verimliliğin geliştirilmesinde ücretin etkililiği
İşletmeler, genel olarak ücret paketlerini dizayn ederlerken sadece ücretleri değil, aynı zamanda işgörenlere sağlanacak olan yan ödemelerin neler olacağını belirlemek durumundadırlar. Bugünün işgörenleri, işletmeden sadece her ay alacakları maaş veya ücretlerin ne olacağının beklentisinde değil, bunların yanında yaşamlarını zenginleştirecek diğer kaynaklara da ihtiyaç duymaktadırlar. Bu beklenen diğer kaynaklar, yan ödemeler olarak ifade edilmektedir. Milkovich ve Boudreau, yan ödemelerin, toplam ücret paketinin dolaylı biçimi olduğunu ve işten uzak kalınan zaman, sigorta ve işgören sağlığı, emeklilik planları ve işgörenlere sunulan diğer hizmetleri de kapsadığını ifade etmektedirler.
Eskiden işletmelerin çalışanlarına ek olarak sunduğu yan ödemeler, günümüzde ücret paketinin önemli ve vazgeçilmez unsuru haline gelmişlerdir. İşverenler, yan ödemelerin hem elemanları için önemini, hem de işletme için önemini kavramış durumdadırlar. Yan ödemelerin özellikle, potansiyel adayların belli bir işletmeyi tercih etmelerini etkilediğinin ve işgörenlerin işletmede kalma veya gitme kararlarını belirlediğinin ve nihayet motivasyon aracı olarak da kullanılabileceğinin bilincindedirler. Kısaca, yan ödemeler, işletmedeki etkili ücret yönetimi sisteminin temel unsurlarındandır.
Yan ödemelerin hedeflerine göre değerlendirililmesi, etkililikleri ve etkinlikleri açısından önemlidir. Bu hedefler arasında üç tanesi diğerlerine göre daha dikkat çekici ve önemlidir. Birincisi, yan ödemelerle ilgili kararların maliyet açısından etkililiğidir. İkincisi, yan ödemelerin çalışanların davranışları üzerindeki etkisi ile ilgilidir, üçüncüsü ise çalışanlar tarafından yan ödemelerin ne kadar adil olarak kabul edildiğidir. Bunlara ek olarak verimlilik, kalite, zaman ve sayısal olmayan bilgiler ile ilgili kriterler de yan ödemelerin farklı açılardan değerlendirilmesine katkıda bulunmaktadırlar.
İşçi - işveren ilişkileri, hem dünyada hem de ülkemizde son yıllarda çok büyük değişikliklere uğramıştır. Özellikle sendikalar ve sendika - yönetim ilişkisi değişmiştir. Ancak yine de sendikalar yeni roller üslenerek, işlevlerini yerine getirmektedirler. Sendikalaşma ve sendikalaşma oranı işletmelerin ücret düzeylerini, verimliliğini, grev kararlarını etkilediğinden işçi - işveren ilişkilerinde önemli bir yere sahiptir. Bu durumda, insan kaynakları departmanları hedeflerini belirlerken, sendikalaşma ve bunun sonucunda oluşan çıktıların etkilerini de gözönüne almalıdırlar. Elemanların işletmeye olan bağlılığının ve iş tatmininin arttırılmasında ve personelin güçlendirmesinde (empowerment), çalışma yaşamının kalitesinin yükseltilmesi uygulamaları dikkat çekmekte, bunların sonucunda işletmenin genel çıktılarında olumlu değişimler kaydedilmektedir.
İşçi - işveren ilişkilerinin yapısı tüm dünyada 1980'li yıllardan itibaren değişmeye başlamış ve 1990'lı yıllarda da değişim hızla devam etmiştir. Dünyada ve ülkemizde geçmiş yirmi yılda, politik eğilimlerin değişmesi, küresel ekonominin ortaya çıkması ve işgücü pazarındaki yapısal değişikliklerden dolayı, işçi-işveren ilişkilerinde oldukça çalkantılı bir dönem yaşanmıştır.
Son dönemlerde yaşanan yapısal değişimlerin başında küreselleşme yer almaktadır. Küreselleşmenin getirdiği olumlu sonuçlardan, ürün ve hizmetlerden tüm dünya insanlarının aynı ölçüde yararlanmalarını sağlayabilmek için, ülkeler kendilerine özgü ekonomik gerçekler ile bağdaşan politikalar üretmek, geleceğe yönelik hedef ve stratejiler belirlemek zorundadırlar. Bu hedef ve stratejilerdeki farklı uygulamalar ve sonuçlar ise, ülkelerin ekonomik, demografik, coğrafi yapılarından kaynaklanmaktadır.
İşçi- işveren ilişkilerinin değerlendirilmesinde yararlanılan ölçümler aşağıda belirtilmiştir:
İşçi-işveren ilişkilerinden sorumlu uzmanların ele aldığı formel şikayet sayısı, (internal staff productivity)
Toplu sözleşme görüşmeleri sırasında yönetim tarafından istenen değişikliklerin sayısı,
Yönetim ve çalışanların birlikte gösterdiği çabaların sayısı,
Sözkonusu çabalara katılanların sayısı
Grevlerin sayısı
Sendikalı işçi sayısı
Şikayetlerin sayısı (bu kalite ölçümü işçi-işveren ilişkileri işlevinin değeri olmasına rağmen, işletmedeki diğer faktörlerden de oldukça etkilenen bir değerdir),
Hakeme başvurmadan çözülen şikayetlerin sayısı (insan kaynakları departmanında işçi - işveren ilişkilerinden sorumlu kişilerin beceri düzeyleri),
Tarafların kazandığı davaların sayısı,
Üretim sürecinde meydana gelen aksaklıkların büyüklüğü ve sayısı,
Uyuşmazlık çıkmadan antlaşma ile bağıtlanan toplu sözleşme sayısı,
Sendika temsilciliği ve sendika ile olan ilişkiler.
Çalışanlarla ilgili sorunlara cevap verme süresi,
İşi durdurma eyleminin süresi (ortalama süreleri),
Toplu iş görüşmelerinin süresi
İnsan kaynakları yönetiminin değerlendirilmesinde dikkate alınması gereken bir diğer işlev de koruma işlevidir. Koruma işlevinin amacı, çalışanların işyeri ortamında fiziksel ve ruhsal varlıklarının korunmasıdır. İnsan kaynakları yönetiminin amacı, çalışmanın diğer bölümlerinde de ifade edildiği gibi, bu kaynağın etkin kullanımı ile verimliliğin ve niteliğin yükseltilmesidir. İşgücü verimliliği ile ilgili önemli kriterlerden biri de sağlıktır. İşletmelerin olmazsa olmaz nitelikte kaynaklarından olan insan kaynağının korunmasına yönelik olması bakımından iş güvenliği ve işgören sağlığı konularını içeren koruma işlevinin insan kaynakları yönetimini oluşturan işlevlerden biri olması doğaldır.
Bazı işletmelerde çalışma ortamlarının kötü olması, kanunların çalışanları koruma amacıyla belli hükümleri oluşturmaları gereğini doğurmuştur. Ülkemizde, koruma işlevinin temel çalışmalarını oluşturan işgüvenliği ve işgören sağlığına yönelik önlemleri, yükümlülükleri ve yaptırımları içeren mevzuatın temelini 1475 sayılı İş Kanunu oluşturmaktadır. İş Kanunu’nun 73. maddesinin 1. fıkrası, işvereninin iş güvenliği ve işgören sağlığı alanlarındaki borç ve yükümlülüğünü açıkca ifade eder. Buna göre : ”her işveren işyerinde işçilerin sağlığını ve iş güvenliğini sağlamak için gerekli olanı yapmak ve bu husustaki şartları ve araçları noksansız bulundurmakla yükümlüdür”. Yine aynı maddenin 3.fıkrası ile tehlikelerden ve alınacak önlemlerden işçileri haberdar etmek ve 4. fıkrada da meydana gelen kazaları iki gün içinde yazılı olarak Bölge Çalışma Müdürlüğüne bildirmek yükümlülükleri getirilmiştir.
A.B.D.’de Federal nitelikli olan İşgüvenliği yasası OSHA (Occupational Safety and Health Act) çalışanların sağlıklı ve işgüvenliği olan bir ortamda çalışmalarını öngören; yaptırımları çok katı olan bir yasadır. Yasayı yürütmekle sorumlu idarenin denetimleri ve yaptırımları gerek işveren gerek işgörene karşı ihmal ve kasıtlarda ağır cezalar içermektedir. Örneğin, güvenlik donanımını kullanmayı red eden bir işçinin işine son verilebilir. Bu ve benzeri hükümler ağır gibi gözükse de yönetim ve işgörenleri güvenliğin önemli olduğuna inandırıcı bir etki yaptığı yadsınamaz.
Eğer işletmeler işe bağlı kazaları, hastalıkları, stresi azaltabilirlerse ve çalışma yaşamının kalitesini geliştirebilirlerse, çalışanları için işletmeyi yaşanacak bir ortam haline getirebilirlerse, işletmenin genel performans sonuçlarında olumlu değişimler fark edilecektir. Böylesine bir gelişme, (1) kaybedilen günlerin azalmasından dolayı, verimliliğin artması (2) işgücünün bağlılığının artmasından dolayı etkinliğin artması (3) tıbbi ve sigortaya bağlı maliyetlerin azalması (4) çalışanların bağlılığının artmasından ve işletmenin bir parçası olmalarından dolayı işgücünün yeni uygulamalara uyumunun ve esnekliğinin artması (5) işletmenin değişen çehresi ve imajından dolayı temin uygulamalarındaki sonuçların iyileşmesi ile sonuçlanacaktır. Bu tip gelişmeleri dikkate alan işletmelerin karında da önemli artış gözlemlenmiştir.
İnsan kaynakları yönetimi ve iş güvenliği açısından bir olayın iş kazası olarak tanımlanabilmesi için, olayın işyeri ve istihdamla bağlantılı olması gerekir. Literatürde iş kazalarının çeşitli tanımlarını görmek mümkündür. İş güvenliği çalışmalarına yön verebilmek amacıyla iş kazaları ile ilgili iş tanımı şöyle verilebilir: Her tür iş ve endüstride istihdam sonucu doğan, bireysel yaralanma veya maddi hasara veya üretim akışında aksamaya yol açan ve bireysel yaralanma yaratabilecek istenmeyen olaylara iş kazası denir. Kazalarla ilgili oranlar, koruma işlevinin kalite göstergeleri arasında kabul edilmektedir. Bunlar kaza sıklık oranı ve kaza ağırlık oranı olarak belirtilmiştir.
Koruma işlevi ile ilgili olan ölçümler aşağıda belirtilmiştir :
• Sağlık ve güvenlik faaliyetlerinin sayısı
• Sağlık ve güvenlik ile ilgili toplantıların sayısı
• Güvenlik denetimi sayısı
• Güvenlik komitelerinin sayısı
• Güvenlik eğitim programlarının sayısı ve saati
• Güvenlik ve sağlık amaçlı iş dizaynı
• Güvenlik teşvik ödülleri
• Kazaların ortalama maliyeti
• Kaybedilen zamanın maliyeti
• İşgücü maliyetleri
• İnsan kaynakları bütçesinde koruma işlevinin payı
• Mülke gelen zararın maliyeti
• Koruma işlevinin adam başı maliyeti
• Sağlık ve güvenlik ile ilgili yönetmeliklerin değişmesinin maliyeti
Şimdiye kadar ele alınan konular insan kaynakları yönetiminin etkinliğinin ve etkililiğinin belirlenmesinde kullanılabilecek çeşitli yaklaşımları ve ölçümleri dikkate almaktadır.
Yazının geri kalanında, insan kaynakları faaliyetlerinin ölçümünde ve değerlendirilmesinde Ulusal Kalite Ödülü’ne başvuran işletmelerin hangi yaklaşımları tercih ettikleri veya böylesine bir anlayışın varlığı ele alınmıştır.
Ulusal Kalite Ödülü’ne başvuran işletmelerin anakütle olarak belirlenmesinden önce, 1999-2000 yılında yapılmış olan Cranfield Uluslararası Stratejik İnsan Kaynakları Araştırması Türkiye verileri bizi yönlendirmiştir. Öncelikle ifade edilmesi gereken, bu araştırmanın anakütlesini İstanbul Sanayii Odası tarafından belirlenen ilk 500 büyük işletme ile bunlar arasında yer almayan Personel Yönetimi Derneği (Peryön) üyesi 400 işletme oluşturmaktadır. Geri dönen 258 geçerli anketten elde edilen bulgularda, işletmelerin % 50’sinden fazlasının insan kaynakları departmanının performansını sistematik bir biçimde değerlendirmediği, ayrıca yine insan kaynakları yönetiminin değerlendirilmesinde hangi kriterlerin kullanıldığının ortaya konması ile ilgili soruya da yaklaşık olarak % 85’inin cevap vermediği belirlenmiştir. Bu sonuçlardan yola çıkarak ülkemizin büyük ölçekli işletmeleri arasında yer alanlarının bile, insan kaynakları yönetimi ölçümü ve değerlendirmesi ile ilgili çalışmalarının olmadığı ortaya konmuştur. Bu nedenle Uulsal Kalite Ödülü’ne başvuran işletmelerin ölçüm ve değerlendirme konusu ile ilgili çeşitli çalışmalarının olmasından dolayı, bu anakütleye yönelinmiştir.
Araştırmada, Ulusal Kalite Ödülü’ne başvuran işletmelerin seçilmesinin nedeni, işletmelerin bu ödül çerçevesinde farklı konularda çeşitli ölçümlemelere, değerlendirmelere ve kıyaslamalara yer vermelerinden dolayı, ölçüm konusuna yatkınlıklarının yüksek olacağı düşüncesinden kaynaklanmaktadır. Bir diğer ifade ile, seçilen anakütlede insan kaynakları faaliyetlerine ilişkin ölçümlere rastlanma olasılığının yüksek olması düşüncesinden yola çıkılmıştır.
Araştırma kapsamına, 1993 yılından 2000 yılına kadar Ulusal Kalite Ödülü’ne başvuran işletmeler girmektedir. Bizim araştırmamıza başladığımız dönemde 2001 yılı ödül süreci devam ettiğinden sözkonusu işletmeler araştırmamıza dahil edilmemiştir. 1993 yılından itibaren Ulusal Kalite Ödülü’ne başvuran 57 işletme bulunmaktadır. Bunlardan 6 ‘sı artık faaliyetlerini sürdürmemektedir. Geri kalan 51 işletmeden tümüne ulaşılmış, ancak bunlardan 2’sı anketimizi cevaplayamayacaklarını ifade etmişlerdir. Geriye kalan 49 işletmeden 41 işletme ile anketler birebir görüşme tekniği kullanılarak gerçekleştirilmiştir. Anketler birebir görüşme tekniği ile gerçekleştiği için hepsi geçerli kabul edilmiştir. (Araştırmanın hipotezleri, değişkenleri istatistiki analizleri ve sonuçları için lütfen tezin orijinaline bakınız)
Aşağıda elde edilen bulgular çerçvesinde işletmelerin insan kaynakları ölçüm ve değerlendirme faaliyetlerinin izlenme oranlarına ilişkin tablo yer almaktadır.
Araştırma Kapsamındaki İşletmelerin İnsan Kaynakları Ölçüm ve Değerlendirme Faaliyetlerini Izleme Oranları
| KRİTER DEĞİŞKENLER | İZLEYENLER | İZLEMEYENLER |
| N Yüzde | N Yüzde | |
| Seçim Oranı | 9 22% | 32 78% |
| Sunulan iş tekliflerinin adaylarca kabul edilme oranı | 20 49% | 21 51% |
| Mülakatçıların etkinliği | 15 37% | 26 63% |
| Temin kaynaklarına ilişkin analiz | 29 71% | 12 29% |
| İç müşterilerin temin sürecinden memnuniyeti | 24 59% | 17 41% |
| Farklı seçim yöntemlerine göre alınanların performansı | 13 32% | 28 68% |
| Boş pozisyonların işletmede duyurulması | 19 46% | 22 54% |
| Eğitim programlarının maliyeti | 37 90% | 4 10% |
| Eğitim sonrası katılımcıların davranışlarındaki değişim | 36 88% | 5 12% |
| Eğitim sonrası dış müşteri memnuniyeti | 18 44% | 23 56% |
| Performans değerlendirme sisteminin açık olması | 31 76% | 10 24% |
| Performans değerlendirmeden elde edilen bilgilerin analizi | 25 61% | 16 39% |
| İşgörenlerden performans değerlendirme sistemi ile ilgili geribildirim alınması | 30 73% | 11 27% |
| İşdeğerleme uygulaması | 30 73% | 11 27% |
| Ücretlendirmenin performansa bağlı olması | 35 85% | 6 15% |
| Piyasa ücret araştırması uygulaması | 35 85% | 6 15% |
| Dengeli başarı göstergesi uygulaması (Balanced Scorecard) | 10 24% | 31 76% |
| Grevlerin işletmeye olan maliyeti | 6 15% | 35 85% |
| Şikayetlerin yüzdesi | 6 15% | 35 85% |
| İş kazalarının düzeyi | 29 71% | 12 29% |
| Kaza oranının kıyaslanması | 20 49% | 21 51% |
| Kayıp işgünü saati | 24 59% | 14 41% |
| İşgücü devri | 35 85% | 6 15% |
| İşgücü devrinin işletmeye maliyeti | 12 29% | 29 71% |
| Devamsızlık oranı | 34 83% | 7 17% |
| Devamsızlık oranının kıyaslanması | 14 34% | 27 66% |
| Devamsızlık oranının işletmeye maliyeti | 17 41% | 24 59% |
| Verimlilik ölçümlerinin değerlendirilmesi | 35 85% | 6 15% |
| Çalışanların isteklerinin yanıtlanma süresi | 16 39% | 25 61% |
| İşten ayrılanların toplam çalışanlara oranı | 34 83% | 7 17% |
| İK denetiminin mevcudiyeti | 29 71% | 12 29% |
| İK yazılım programının mevcudiyeti | 28 68% | 13 32% |
| İnsan Kaynakları Yöneticisinin yönetim kurulunda temsili | 15 37% | 26 63% |
“İnsan kaynakları yönetiminin ölçüm ve değerlendirilmesi”, konusu ülkemizde yeni gelişen ve önemi tam olarak anlaşılamamış bir konudur. Bu çalışmada ortaya koymak istediğimiz sav, insan kaynakları faaliyetlerinin ölçülebilir, kıyaslanabilir ve değerlendirilebilir olduğu zaman, işletmeye katma değer yaratacağıdır. İnsan kaynakları yönetiminin ölçümü ve değerlendirilmesi kolay olmayıp, insan kaynakları ile ilgili çeşitli bilgilerin birbiri ile bütünleşmesini gerektirir. İşlevlerin ayrı ayrı ölçülmesi ve değerlendirilmesi ile beraber, elde edilen bilgilerin birbiriyle bütünleştirilmesi, belli bir sistem içinde değerlendirilmesi gerekir. Ayrıca, geçmişe dönük bilgilerin ölçülüp değerlendirilmesi, mevcut bilgilerle karşılaştırılması ve gerekiyorsa kıyaslanması insan kaynakları ölçüm ve değerlendirilmesinin etkililiği için önemlidir.
İnsan kaynakları ölçüm ve değerlendirilmesinin önemini kısaca ifade ettikten sonra, vurgulanması gereken konu, araştırma kapsamındaki işletmelerin bu konuda yeteri kadar bilinçli olmadıklarıdır. Bazı işletmeler yeterli altyapıya sahip olmalarına rağmen, ölçüm ve değerlendirme konusunda gerekli olan çabayı göstermemekte ve insan kaynakları departmanının etkililiğini belirleyememektedir. Yine yapılan görüşmelerde dikkat çeken, bu işletmelerin çoğunun ellerinde bulunan bilgileri kullanmada ve tepe yönetime sunmada bazı eksikliklerinin bulunmasıdır. İşletmelerin, özellikle eğitim ve geliştirme faaliyetlerini değerlendirmeye ve bunlara ek olarak eğitimin para cinsinden getirisini (ROI) belirleme çalışmalarının üzerinde yoğunlaştıkları, gözlemlenmiştir. Yukarıda kısaca özetlenen bu profilde, son olarak dikkat çeken bir husus da, insan kaynakları yöneticilerinin, ölçüm ve değerlendirmeye karşı oluşan önyargılarıdır. Ölçüm ve değerlendirme ile ilgili oluşturulucak sistemin işletmeye çok fazla katkı sağlamayacağı düşüncesinin yöneticilerde hakim olduğu, ancak bu konudaki fikirlerini değiştirmeleri gerektiği inancındayız. İnsan kaynakları yönetiminin değerlendirilmesinde ortaya çıkan bir kavram da “etkinlik”tir. Ölçümledikleri faaliyetlerin maliyetlerini de belirlerlerse, uzun vadede departmana ve işgörenlere, değer katmayanları daha rahat eleyebileceklerdir.
Araştırma kapsamındaki işletmelerde gözlemlenen eğitim ve geliştirme faaliyetlerinin maliyetlerinin dışında, çeşitli faaliyetlerin maliyetlerini belirleme çalışmalarının azlığıdır. Bu da insan kaynakları departmanının “gider merkezi” olmaktan çıkıp, “yatırım merkezi” ne dönüşmesini engellemektedir. Özellikle yaşanan darboğazda devamsızlık ve işgücü dönüşüm oranlarının maliyetlerini belirlemek, alınan stratejik kararlara insan kaynakları departmanın da katılımını sağlayacaktır.
İnsan kaynakları yönetiminin ölçümü ve değerlendirilmesine yönelen insan kaynakları yönetici ve uzmanlarının ellerinde bulunan bilgiyi iyi kullanmaları ve aynı zamanda anlaşılır ve katkı yaratacak bir şekilde tepe yönetime ve işletmeye sunmaları gerekir. Dolaylı da olsa, bu kavramın başarısında işgörenlerle ve müşterilerle iletişim de önemli rol oynamaktadır. İnsan kaynakları ölçme ve değerlendirme konusuna yönelen insan kaynakları yöneticilerinin ve uzmanlarının artık farklı becerileri geliştirmeleri de gerekmektedir. Ölçüm odaklı insan kaynakları departmanında çalışanların yetkinliklerinde sayılara olan yatkınlıkları, istatistiki konulardaki beceri düzeyleri ve sunum becerileri değerlendirilecektir. Aynı zamanda insan kaynakları kadrosunun finans ve yönetim kavramlarına olan eğilimleri de önem kazanacaktır. Kısaca gelecekte geleneksel insan kaynakları yönetimi anlayışından, sonuçlara dayalı insan kaynakları yönetimi anlayışına doğru bir geçiş kaçınılmazdır.
Bütün bunlar doğrultusunda, insan kaynakları yönetiminin etkinliğinde ve etkililiğinde “en iyi” yöntem olmayıp, işletmenin kendi yapısına, kültürüne, yönetim tarzına uygun ölçümleri geliştirmesi ve uygulaması başarıyı getiren faktörlerin başında gelir.
Dr. V. Lale Kazımbek Tüzüner
İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi
İnsan Kaynakları Yönetimi Anabilim Dalı Araştırma Görevlisi
KAYNAKÇA :
Acar, Ahmet C. : ‘İnsan Kaynakları Temin ve Seçimi,’ İnsan Kaynakları Yönetimi içinde, Tuğray Kaynak v.d., İ.Ü.İşletme Fakültesi Yayın No:276, Dönence Basım ve Yayın, 1998, s. 113-168.
Adal, Zeki: “İşçi-İşveren İlişkileri,” İnsan Kaynakları Yönetimi içinde, Tuğray Kaynak v.d., İstanbul, İ.Ü.İşletme Fakültesi Yayın No:276, Dönence Basım, 1998, s.445-490.
Balkin, David B.: “Managing Employee Separations With the Reward System,” Readings in Human Resource Management, Ed. Raymond A. Noe v.d., Chicago, Richard D. Irwin,1995, pp.308-314.
Bramley, Peter: Evaluating Training Effectiveness: Benchmarking Your Training Activity Against Best Practice, 2nd ed., London : McGraw- Hill Comp., 1996.
Burnham, Byron R.: Evaluating Human Resources, Programs and Organizations, Florida: Krieger Publishing Co., 1995.
DeCenzo, David A., Stephen P. Robbins: Human Resource Management, 6thed., New York: John Wiley & Sons. Inc., 1999.
Dyer, Lee, Richard A. Shafer: “From Human Resource Strategy To Organizational Effectiveness: Lessons From Research On Organizational Agility,” Research In Personnel and Human Resources Management, Supplement 4, Ed. Patrick Wright, Lee Dyer, John Boudreau, Stamford, Connecticut, JAI Press, 1999, pp.144-169.
Fitz-enz, Jac: How To Measure Human Resources Management, 2nd ed. New York: McGraw-Hill, Inc.,1995.
Fitz-enz, Jac: Human Value Management: The Value-Adding Human Resource Management Strategy For The 1990’s,San Francisco, CA: The Jossey-Bass Inc., 1990.
Fitz-enz, Jac: The 8 Practices Of Exceptional Companies : How Great Organizations Make The Most Of Their Human Assets, New York : AMACOM, 1997, pp.35.
Freeman, Richard B., James L. Medoff: What Do Unions Do?, NewYork: Basic Books Inc, 1984.
Gerhart, Barry, George Milkovich: “Employee Compensation: Research and Practice”, Handbook of Industrial and Organizational Psychology, 3rd ed., Ed. Marvin D. Dunnette, Laetta M. Hough, Palo Alto, CA, Consulting Psychologists Press, Inc., 1993, pp.481-569.
Goldstein, Irwin L.: “Training In Work Organizations,” Handbook of Industrial and Organizational Psychology, 2nd ed., Ed. Marvin D. Dunnette, Leaetta M. Hough, Palo Alto: Consulting Psychologists Press, Vol.2, 1991, pp.508-616.
Gomez-Mejia, Luis R., David Balkin: Compensation, Organizational Strategy, Firm Performance, Cincinnati: South-Western Publishing Company, 1992.
Guion, Robert M., “Personnel Assessment, Selection and Placement,” Handbook Of Industrial and Organizational Psychology, 2nded., Ed. Marvin Dunnette, Leaetta M. Hough, Palo Alto, CA, Consulting Psychologists Press, Inc., 1985, pp.329- 389.
Kaplan, Robert S., David P. Norton: Translating Strategy Into Action: The Balanced Scorecard, Boston, MA: Harvard Business School Press, 1996.
Kirkpatrick, Donald L.: Evaluating Training Programs: The Four Levels, 2nded., CA: Berrett-Koehler Publishers, 1998.
Lawler III, Edward: “The Strategic Design of Pay-for- Performance Programs,” Compensation and Benefits, Ed. Luis Gomez- Mejia, Washington D.C., Bureau of National Affairs, 1989,pp.45-68.
Lawler III, Edward: Strategic Pay, San Francisco: Jossey-Bass Inc., 1990.
Milkovich, George, T., John Boudreau: Human Resources Management, 8th ed.: McGraw-Hill, 1997.
Milkovich, George,T.: “ A Strategic Perspective To Compensation Management,” Research In Personnel and Human Resource Management, Vol. 6, Ed. K. Rowland, G. Ferris, Greenwich, CT, JAI Press, Inc., 1988, pp.208-221.
Özçelik, Oya A.: “Eğitim ve Geliştirme,” İnsan Kaynakları Yönetimi, içinde,Tuğray Kaynak v.d., İstanbul, İ.Ü.İşletme Fakültesi Yayın No: 276, Dönence Basım ve Yayın Hizmetleri, 1998, s.169-203.
Peters, Thomas, Robert Waterman, Jr.: In Search of Excellence, NewYork : Warner Books, 1982.
Pfeffer, Jeffery: Competitive Advantage Through People: Unleashing The Power, Boston, MA: Harvard Business School Press, 1994.
Phillips, Jack J.: Accountability In Human Resources Management, Houston: Gulf Publishing Co., 1996.
Phillips, Jack J.: Handbook of Training Evaluation and Measurement Methods, 3rd ed., Houston : Gulf Publishing Co.,1997.
Sadullah, Ömer: “İnsan Kaynakları Yönetiminde Koruma İşlevi,” İnsan Kaynakları Yönetimi içinde, Tuğray Kaynak v.d., İstanbul, İ.Ü.İşletme Fakültesi, Yayın No : 276, Dönence Basım, 1998, s.395-425.
Schuler, Randall, Susan E. Jackson: Human Resource Management : Positioning For The 21st Century, 6th ed., St Paul, MN: West Publishing Co., 1996.
Tsui, Anne S., Luis R. Gomez-Mejia: “Evaluating HR Effectiveness,” Human Resource Management Evolving Roles and Responsibilities, ed.Lee Dyer, Washington, DC: Bureau National Affairs, 1988, pp. 175-189.
Ulrich, Dave: Human Resource Champions: The Next Agenda For Adding Value and Delivering Results, Harvard Business Scholl Press, 1997.
Uyargil, Cavide: İşletmelerde Performans Yönetimi Sistemi Performansın Planlanması, Değerlendirilmesi ve Geliştirilmesi, Istanbul: İ.Ü.İşletme Fakültesi Yayın No:262, Şahinkaya Matbaacılık Koll.Şti.,1994.
Ulusal Kalite Ödülü: Bilgilendirme Kitabı 2001, İstanbul : KÖYK (Kalite Ödülü Yürütme Kurulu), 2001.
Görüş ve önerileriniz için : ltuzun@istanbul.edu.tr
