İnsan Kaynakları stratejisini kurum stratejisi ile hizalamak

Nükhet Serra Coral
Deriş Avukatlık Ortaklığı / DerişPatent ve Marka Acenteliği Yönetici Ortak

Deriş’te İnsan Kaynakları stratejisinin kurum stratejisi ile hizalanmasının hikayesi, 2014 yılında mevcut “Performans Değerlendirme Sistemi”mizi güncelleme ihtiyacı duymamızla başladı.Bu ihtiyacın ortaya çıkış nedeni ise özellikle kişisel hedefleri farklı pozisyon ve kademeler için ölçülebilir hale getirmek ve davranışsal yetkinlikleri de bu ölçülebilir hedeflere ulaşma aracı olarak konumlandırmaktı.

Bu yaklaşımın başında mevcudu iyileştirmekle yola çıkmaktansa Deriş’in kısa ve uzun dönemli stratejisinden başlayarak bu stratejiyi hayata geçirecek insan kaynağı ve altyapı yatırımlarını belirlemeyi tercih ettik. Bu aşamada Balanced Score Card(1) (Kurumsal Karne) strateji yönetim aracıyla tanıştık. Hikayenin bundan sonraki ana başlıkları aşağıdaki şekilde ilerledi. Yazının içinde bu başlıkları kurumsal karnenin Deriş terminolojisine yerleşmiş isimleriyle vermeyi tercih ettim.

1) “30.000 feet’ten aşağıya bakmak” – stratejik yükseklik(2)

Herhangi bir amaç, proje, aksiyon için yola çıktığınızda bu girişimin bir bütün içinde konumlandırmasını yapmıyorsanız başarılı bir aksiyon ve hatta proje gerçekleştirebilirsiniz ancak bu sizin vizyonunuza, misyonunuza, stratejinize nasıl hizmet eder sorusu cevapsız kalır. Yani işi doğru yapabilirsiniz ancak yaptığınız iş doğru mudur bilemezsiniz. Bu noktada bir uçağın yer seviyesinde olması ile tam irtifada olması metaforu bizim için çok öğretici oldu. Bu durumda aksiyonlar yer seviyesinde ve yer seviyesinden görebildiğimiz manzara sınırlı; bu nedenle önce yüksek irtifadan bakmak lazım.

Peki yukarıdan aşağıya doğru hangi sırayla bakmak gerekir? Bu sırayı “Balanced Score Card Institute” yan sayfadaki şekilde belirtiyor. Ancak bu sıraya bakmadan önce rotayı kimlerin belirlediğine bakmak gerekiyor. Rotayı müşteriler, paydaşlar ve piyasa belirliyor. Yani müşterinin, paydaşların ne beklediğini ve pazarın ne yönde hareket ettiğini dikkate almadan yani bir çevre etüdü veya tüm bunları dikkate alan bir SWOT analizi yapmadan yola çıkmamak gerekiyor.

ŞEKİL 1. STRATEJİK YÜKSEKLİK

Stratejik yüksekliğe göre harekete geçtiğimizde bu yedi adım içinde ikisi çok kritik adımlar oldu: Vizyon ve perspektifler. Bana ayrılan sayfalarda bu ikisine özellikle değinmek isterim:

VİZYON: Tüm şirketlerin vizyon beyanında sektöründe lider olmak var; en azından belli bir coğrafyada. Ancak sektör liderinin tanımı ne? Yani sektör lideri olup olmadığımızı nere- den anlayacağız? Örneğin biz fikri mülkiyet alanında faaliyet gösteren bir şirket olarak sektör lideri olmaktan ne anlıyoruz? Cironun bu vizyon içindeki önemi ne? Başka neler olmalı? İşte bu çıkış noktası bizi sektör lideri olmanın yeni teknolojileri temsil eden, en fazla patent başvurusu yapan firmalarla çalışan ve nitelikli işgücünü çeken bir firma olmak istediğimiz noktasına getirdi.

Vizyon neden bu kadar önemli derseniz piramitte aşağıya doğru inerken her aşamada bu vizyonu dikkate alarak ilerleme gerekliliği var; yani stratejinizin, perspektiflerdeki önceliklerinizin, amaçlarınızın ve aksiyonlarınızın sizi bu vizyona taşıması gerekiyor. Ölçüm kriterlerinizi buna göre koymanız gerekiyor. Örneğin en fazla patent başvurusu yapan şirketlerle çalışmak istiyorsanız bu firmaları barındıran şirketleri müşteri iletişim planınıza almanız gerekiyor veya yeni teknolojileri temsil etmek istiyorsanız portföyünüzde endüstriyel şirketlerle bilişim ve iletişim sektöründeki firmaların dağılıma bakmanız gerekiyor. Eğer nitelikli işgücünü çeken firma olmak istiyorsanız en iyi işveren olduğunuzu gösterecek uluslararası araçlara göre kendinizi kıyaslamanız ve konumlandırmanız gerekiyor.

PERSPEKTİFLER: Misyonunuzu ve vizyonunuzu belirlediniz. Bundan sonraki aşama aslında kurumsal karnenin omurgası... Bir şirketin stratejisini planlarken dört farklı açıdan bakmak ve bu bakışı belli bir sırada yapmak ve her perspektifi birbiriyle ilişkilendirmek gerekiyor. 

ŞEKİL 2. KURUMSAL KARNE PERSPEKTİFLERİ

Bu perspektifleri iki yönde ilişkilendirmek mümkün: Yukarıdan aşağıya okurken soru “NASIL?” aşağıdan yukarıya doğru okurken “NEDEN?” olacak. Örneğimiz yukarıdan aşağıya olsun:

1. Perspektif finansal: Stratejik amacımız belli bir müşteri grubundan yapılan iş hacmini büyütmek. Bu durum başlangıç aşamasında ancak aşağıdaki üç perspektifle doğru ilişkilendirilirse gerçekleşebilecek bir istek. Peki “NASIL” mümkün olacak, ne yapmalıyım?

2. Perspektif müşteri: Bu müşteri grubu kimdir, neden beni seçsin, onlara nasıl ulaşırım sorularının cevabını bulmak gerekiyor. Bu noktada en önemli soru “ben müşteriye hangi ayrıcalıkları sunuyorum?”. İşte mavi okyanus çalışmaları, müşteri değerinin konumlandırması çalışmaları bu aşamada... Müşteri varsa finansal sonuç var. Peki şimdi ikinci “NASIL”: Bu ayrıcalıklı hizmeti nasıl sunacağım?

3. Perspektif iş süreçleri: Müvekkile taahhüt ettiğim bu ayrıcalıklı ürün veya hizmeti sunmak için hangi iş süreçlerimi, nasıl iyileştirmeliyim? Yani müşteriye sunulan değerle ilişkilendirilmemiş bir süreç iyileştirme kendi içinde başarılı olsa da sonuca beklenen katkıyı yapamayabilir. Örneğin diyelim ki ben müşteriye fikri haklar alanında ihtiyacı olan tüm hizmeti tek noktadan sunmayı taahhüt ediyorum. Peki tüm iş süreçlerim tanımlı mı, müşterinin beklediği hız ve kalitede mi? İş süreçlerinde yaptığımız her iyileştirme ya kaliteyi artırmalı ya süreyi kısaltmalı ya da maliyeti düşürmeli.

Peki “NASIL?”. Bu iş süreçlerini hayata geçirecek insan kaynağına nasıl bir yatırım yapmalıyım?

4. Perspektif insan kaynağı: Ben belli bir müşteri grubundan iş hacmimi artırmak istiyorum; bu nedenle odak müşterileri ve sunacağım hizmet ayrıcalıklarını belirliyorum, bunun için çok çeşitli etütler yapıyorum; sonra bu hizmeti sunabilmek için hangi iş süreçlerimi nasıl iyileştireceğimi ve nasıl ölçeceğimi planlıyorum. Peki “bu süreçleri kim hayata geçirecek?”.

İşte İnsan Kaynakları yatırımlarının şirket stratejisi ile ilişkilendirilmesi tam bu aşamada gerçekleşiyor. Nasıl bir insan kaynağına ihtiyacım var? Örneğin tüm hizmetleri tek noktadan, hızlı ve zamanında vermek istiyorsam belli kadrolarda “çoklu beceri”ye yatırım yapmalıyım; yeni bir müvekkil grubunu hedefliyorsam müvekkilin işini anlayan öğrenmeye açık bir ekibim olmalı; yetiştirdiğim insanları içeride tutabilmeli ve kariyer vaat etmeliyim o zaman kariyer planlamam olmalı. Ve kişilere performans değerlendirme kapsamında ölçülebilir hedeflerini verirken tüm bu perspektiflere katkılarını dikkate almalıyım ki kişiler kendi katkılarının farkında olsunlar. Bu bakış açısıyla Deriş’te kişiler performanslarını kademelere ve iş tipine göre değişik yüzdelerde olmak üzere

a) Şirketin finansal performansından
b) Bölümünün finansal performansından
c) Bölümünün süreç hedeflerinden
d) Bireysel hedeflerinden ve
e) Yetkinliklerinden alırlar.

Eğer perspektifleri ilişkilendirirken aşağıdan yukarıya bir yol izleyeceksek ki İK profesyonelleri için bu ilişkilendirme daha anlamlı olabilir; insan kaynağına yapacağımız her yatırımı “NEDEN?” süzgecinden geçirmemiz gerekir. Ancak o zaman İK, yönetim masası etrafında hak ettiği yeri alır. Bu sorunun bizim günlük hayatımıza girmiş şekli “yapacaksın da ne olacak?”. Soru biraz kışkırtıcı belki ama bırakalım kışkırtsın çünkü cevap kurmak istediğimiz ilişkiyi gösterecek bize.

Bunu bir örnekle açalım: Diyelim ki 2022 senesinde bir “kariyer yönetim sistemi kurmak veya olanı güncellemek” istiyoruz. Peki kariyer sisteminde kişilerin yoluyla şirketin yolunu nerede kesiştireceğiz? Ne yaparlarsa kariyerlerinde ilerleme imkanı olacağını nasıl net bir şekilde anlatacağız? Üst yönetim “kariyer planlama sistemi kurmak istiyoruz” önerisine neden sıcak baksın, neden kaynak ayırsın? İşte bu ilişki kurumsal karnede var; mesela cevabımız şöyle olabilir:

• Vizyonumuzda yetkin insan gücünü çeken bir şirket olmak istiyoruz; yetkin insanlar kariyer fırsatı buldukları ve iyi yönlendirildikleri yerlerde tutunurlar.

• Örneğin iş süreçlerinde müşteriye hızlı ve zamanında dönen bir yapı mı istiyorum? O zaman kariyer sürecine dahil ettiğim kişileri bu alanda geliştirmeliyim; bu alanda fikir üretebilmelerini sağlamalıyım.

•“Müvekkilin işini ve sektörünü anlamayı”, müşteri perspektifinin olmazsa olmaz görüyoruz. Bu nedenle sektörel bilgisini genişletme potansiyelinde olan öğrenmeye ve yeniliğe açık insanlara yatırım yapmalıyım.

• Belli bir odak müşteri grubuna mı ulaşmak istiyorum? Bu kişilerin müşteri ilişkileri yönetimi performansını geliştirmeliyim.

• Tüm bunların sonunda kariyere yaptığımız yatırım kademeli olarak iş süreçlerine, oradan müşteriye ve son olarak da finansal performansa yansır.

Kurumsal karneyi ne yönde okursanız okuyun doğru seçme, yerleştirme, geliştirme ve tutundurma süreçleri olmadan sağlam temelli bir bina kurmak mümkün olmaz.

KAYNAKLAR

(1) Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies Robert S.Kaplan ; David P. Norton, Harvard Business Review Press; April 24,2006 ISBN: 9781591396901
(2) The Institute Way: Simplify Strategic Planning and Management with the Balanced Scorecard
Howard Rohm; David Wilsey The Institute Press; January 1,2016 ISBN: 0984569537