0
İletişimsiz performans yönetilebilir mi? Performans iletişimsiz yönetilebilir mi?
Performans değerlendirme sürecinin etkili olabilmesi için, çalışan ve yöneticinin çalışanın performansı hakkında yıl içinde düzenli olarak iletişim kurması gerekir. Yönetici çalışanına düzenli ve çok özel geri bildirimlerde bulunmalı, çalışanın başarıları ve karşılaştığı sorunlar konusunda ayrıntılı notlar tutmalıdır. Çalışan ve yöneticisi tüm önemli konuları çoktan konuşmuş olduğu için, performans değerlendirme dönemi geldiğinde hiçbir sürpriz yaşanmaz.
İşgücünün yetkilendirilmesi konusunda pek çok şey yazılmış, pek çok şey söylenmiştir. Bu ilkenin uygulanması konusunda birtakım zorunluluklar vardır ve bunu uygulamayan şirketlerin üstün performansı unutması gerekir. Bu sekiz sorumluluk; “biyolojik, psikolojik, tıbbi, felsefi, etik, ekonomik, dilbilimsel ve fiziksel” olarak sıralanabilir. Bunların son ikisinin açıklanması gerekir. Dilbilimsel zorunluluk bize, “iğneli” kelimelerden uzak durmamızı anımsatır. (Örneğin, “ast” kelimesi çoğunlukla “daha alt seviyede uşak ruhlu olmak” gibi anlaşılabilir) Fiziksel zorunluluk ise; yönetim tarafından işgücüne uygulanan her türlü emir – komuta hareketinin, emir ve komuta edilenlerin karşı atağa geçmesine neden olabileceği konusunda uyarır.
Değerlendirme sürecinde, çalışan da görüşmelere katılmalıdır. Eğer tüm konuşmayı sadece yönetici yaparsa süreç hem kendisi hem de çalışan için acılı olur. Eğer çalışandan fikir ve bakış açısını dile getirerek katkıda bulunması istenirse, daha olumlu bir karşılaşma yaşanacaktır.
Çalışan ve yöneticisinin yıl içinde düzenli görüşmede bulunması halinde, geçmiş başarısızlıklara dönmenin de gereği kalmayacaktır. Performans değerlendirme toplantılarının çalışanın geleceğine, hedeflerine ve beklentilerine odaklanması gerekir.
Kilit nokta, performans yönetimi döngüsünü takip etmektir.
Performans değerlendirme yılda bir kez gerçekleştirilen bir uygulama değil; devam eden, periyodik bir süreç olmalıdır. Bu konuda atılacak adımlar şöyle sıralanabilir:
Çalışan ve yöneticisi, organizasyonun hedeflerini destekleyen performans hedefleri ve sonuçlar konusunda fikir birliğine varmalıdır. Bu, ölçülemeyen performans beklentilerine ilişkin bir görüşmeleri de içerebilir. Görüşme, çalışanın nasıl değerlendirileceğine ilişkin temel oluşturur.
Çalışan ve yöneticisi, düzenli olarak resmi ve resmi olmayan şekilde bir araya gelerek çalışanın gelişimi konusunda geri bildirim paylaşımında bulunmalıdır. Hepimiz nasıl gelişim gösterdiğimizi bilmek isteriz. “Hiçbir şey söylememek aslında iyi haber vermektir” yaklaşımı motive edici değildir.
Yöneticilerin görüşmeleri arşivlemesi kritik önem taşır.
Yönetici ayrıca, süreç içerisinde performans beklentilerinde yapılan değişiklikleri de belgelendirmelidir. Eğer yazılmazsa, performans değerlendirme dönemi geldiğinde ayrıntıları hatırlayabilmek çok zor olur.
Yazılı performans değerlendirme, geribildirimleri ve toparlanan belgeleri temel almalıdır.
Yönetici ve çalışan; çalışanın performansını görüşmek, gelişimini değerlendirmek ve bir sonraki yılı planlamak için bir araya gelir. Değerlendirme görüşmeleri çalışanın performansının kısa bir özetini içermeli, ardından geleceğin planlanmasına odaklanmalıdır.
İş performansı; pek çok denklemle betimlenerek analiz edilebilir. Ki bunların pek çoğu gerçekten karmaşıktır. Ancak bunların hepsi performansı harfiyen değil mecazen temsil eder; çünkü organizasyon da harfiyen performans gösteremez. Sadece insanoğlu (hayvanlar ve makineler) bunu yapabilir.
Performans yönetimi döngüsü organizasyondan organizasyona değişiklik gösterebilir.
Organizasyonda kullanılan sistemden bağımsız olarak, performans yönetimi sürecindeki adımlar acısız bir deneyim yaşamak için kullanılmalıdır/ Çalışanın performansı değerlendirilirken ana odak noktasını yönetici ve onun yapması gerekenler oluşturur. Bununla birlikte, değerlendirmeleri verimli bir etkinliğe dönüştürmek için çalışanlar ve organizasyondaki diğer kişiler de önemli rol oynar.
Son on yıldır tanınmış akademisyen ve gözlemciler, hiyerarşinin ölümünü savunup durdu.
Hiyerarşi; rekabetçi pazarlar nedeniyle bir süre ayakta kalabilmesine karşın artık bu durumun tamamen geride kaldığını söyleyebiliriz.
Günümüzün kabul gören modelleri ise; sorumlu bir biçimde yetkilendirilmiş, çapraz fonksiyonlu ekiplere dayanır. Bu model üç nedenden ötürü ekonomik olarak mükemmeldir. Organizasyonu düzleştirmek verimi artırır. Yetkilendirilmiş kişiler emir ve komuta edilenlerden daha çok performans gösterir. Ve çapraz fonksiyonellik departmanlaşmadan çok daha etkilidir.
Mükemmelliği bu kadar açık olan bu yeni modelin bu kadar ender kullanılmasının nedeni ise basittir: Radikal değişim asla kolay hayata geçirilemez. Ancak bir CEO’nun açıkça belirttiği gibi; “değişmek ya da ölmek” gerekir. Ancak dönüşüm kolay olmasa da, yapılabilir. Bunun için ilk gerekli olan; vizyon sahibi bir liderdir. Böyle bir lider; çok katmanlı bir şirketi üç temel döngü haline getirerek kişilerin hızlı kararlar verebilmesini sağlayıp, buna sonuna kadar güvenirse bu dönüşüm kolaylıkla yaşanabilir. Elbette hiçbir lider bu dönüşümü gerçekleştirebilmek için tek başına hareket edemez ve herkesten planın işe yaraması, stratejinin yürütümü için yardım istemelidir.
İş ortamlarında zor çalışanların olmaması gibi bir durum söz konusu olamaz!
Bazı çalışanların performanslarını yönetmek ve değerlendirmek diğerlerine göre daha zordur ve bu değerlendirilme ağırlıklı olarak yöneticilerinin deneyim ve beklentilerine bağlıdır. Önce kendinizi gözden geçirin. Kariyerinizin ilk dönemlerinde edindiğiniz temel becerileri uyguluyor musunuz? Eğer o zaman size yardımcı olabildilerse, şimdi de olabilirler.
Verileri edinmeden, hemen kararı mı varıyorsunuz? Zor çalışanları sizinle iletişime girmeye davet ediyor… ve kabul ederlerse dinliyor musunuz? Gözünüzü hedeften ayırıyor musunuz? Unutmayın, sizin işiniz insanları sonsuza dek değiştirmek değil, müşterilere iyi hizmet verebilmeleri için gereken performansı ortaya koyabilmelerini sağlamak…
İnsanların performansına yönelik denklemler son derece basittir ve matematiğe dayanmaz.
İşin girdi kısmında, iki çok geniş faktörler dizisi yer alır. Bunlardan ilki; organizasyonun iç ve dış durumsal faktörlerini kapsar. Örneğin rakipler, dış faktördür. İyi ve kötü talih ise hem iç hem de dış faktör sayılır, çünkü bunlar her zaman organizasyonun kontrolü dışındadır.
Diğer faktörler dizisi, organizasyonda performans gösteren kişilerin tüm kişisel faktörlerini kapsar. Buna bir örnek olarak verilebilecek olan “zeka” üstün performans için en önemlilerden biridir; değerler ve vizyon da hemen arkasından gelir.
Performansın tek belirleyicisi oldukları için bu iki faktörler dizisi, performansın kaldıraçlanması açısından en önemli kaynaklardır. Performans bu dizilerin sadece biri nedeniyle ortaya çıkmaz. İkisi her zaman etkileşim içindedir. Bu etkileşimin son derece farkında olan büyük bir ABD şirketinin yönetim kurulu; şirketin düşük performansından kendi yanlış yönetimini değil zayıflayan ekonomiyi sorumlu tutan bir CEO’nun görevine son vermişti.
Denklemin performansla ilgili yönünün iki çıktı dizisi vardır. Bunlardan ilki, tavırlardır. Her insan yaşamı boyunca çeşitli nedenlerden dolayı trilyonlarca tavır sergiler; bunlar “yeterli / yetersiz, güdülü /güdüsüz ve etik / etik olmayan” şeklinde üç kategoriye sokulabilir.
Sonuçlar ise diğer diziyi oluşturur. Bunların kimisi, tavırların ve bunlarla ilgili durumların hızlı sonuçlarıdır.
• Hızlı sonuçlar; kasten ya da kasti olmayan bir biçimde sonraki sonuçlar zincirini de tetikleyebilir.
• Kişilerin, davranışları ve bunların sonuçları ile ilgili az da olsa sorumluluğu bulunmasaydı hem ticaret hem de toplum yaşamı parçalanabilirdi.
• Sorumluluğun olumsuz anlamı üstün olsa da performans hak edildiğinde verilen ödüller konusunda olumlu bir yanı da vardır.
• İş dünyasında, beylik sorumluluklar sonuçların alınabilmesi için hayati önem taşısa da bunlar üstün performans için kesinlikle yeterli değildir.
Bunun için, davranışsal sorumluluklara da ihtiyaç vardır.
Daha önce söz ettiğimiz üç kategori içerisinde hangi olumlu ve olumsuz tavırların önemli olduğunun belirlenmesi gerekir. Olumlu başarısızlıkların söz konusu olduğu durumları ele alalım. Bu durum; durumların en kötüsü, davranışların en iyisini istenilen sonuçların bozulması için alt ettiğinde meydana gelir. Organizasyonlar bir sonraki benzer durumda bu tür tavırların engellenebilmesi için başarısızlığı olumluya çevirmek amacıyla büyük bir çaba içine girer.
Üstün performans ve bütünsel sorumluluk, herkesin kendi performansından sorumlu tutulmasını da gerektirir. Hiç kimse; CEO, Yönetim Kurulu ya da çalışanlar olumsuz durumlar ve başarısızlıklar söz konusu olduğunda omuz silkme hakkına sahip değildir.
