İK’nın sorumluluk alanı kurumsal sonsuzluk mudur?

İnsan Kaynakları; bir projenin bitiminden tatmin olma ihtiyacı hisseden kişilerin seçebileceği bir kariyer alanı değil. İşler asla tamamlanmıyor. Neyse ki bu durum İnsan Kaynakları alanını daha da ilginç ve fırsat dolu hale getiriyor. Örneğin en büyük takdirlere; bir birleşme ya da şirket evliliği pazarlığı iyi halledildiğinde rastlanıyor. Oysa günlük, rutin işlerin içeriği neredeyse hiç fark edilmiyor; doğal olarak takdir de toplamıyor. 

Son yıllarda İK, CEO’lar ve şirket performansı ile ilgilenen tepe yöneticilerin zihinlerine yerleşen en önemli kurumsal güç. Ancak ona göre bu İK’nın emeklerinin bir sonucu değildi ve İnsan Kaynakları, kalite hareketi ve bilgi yönetimi patlaması gibi bir dizi fırsatı kullanmayı başaramamıştı.

Geçtiğimiz yıllarda yaşadığımız global ekonomik gelgitler İnsan Kaynakları’nın önemine bir kez daha damga vurdu. İnsan Kaynakları’nın sorumluluk alanı gerçekten de çok geniş. Hatta projelerin tam olarak sona erdiği bile ender olarak görülüyor. Bu projeler bazı durumlarda yeni sorumluluklar oluşturacak formlara girerek yeniden karşımıza çıkıyor. Bu yeni projeler sonsuza kadar devam ederek; bilgi açlığı çeken işgücü için konulara konu ekliyor. İşte, bu nedenle İK’sız bir şirket stratejisi gerçekleştirilemiyor ve gerçekleştirilmeyecektir.

Kimi zaman doğru gerekçelerle bazı olumsuz yorumlara rastladığımız da olabiliyor. Örneğin, bir dönem “İnsan Sermayesi” konusunda bir dizi araştırma ve popüler basın organlarında hemen her gün bir makale yayınlandı. Burada; İK her ne kadar herhangi bir itibar kazanmakta başarısız olmadıysa da doğru konulara yeteri kadar odaklanmamakla eleştirildi. 

Bu yeni kabul edilen kilit başarı faktörlerinin sayısal ölçütlerine ne kadar ihtiyaç duyulduğunu anlamamakla suçlanıyoruz. 

Böyle olunca insan; 400 yıl kadar önce defter tutulmaya başlanmadan muhasebecilerin de benzer eleştirilere maruz kalıp kalmadığını merak etmeden duramıyor. Aynı şekilde; Taylorizm’in üzerinden de neredeyse yüzyıl geçmesine karşın her şeyi ölçebilmek konusunda ne kadar aşama kat edebildik? 

Büyük bir organizasyonda İK fonksiyonunu yönettiğim yıllar boyunca, bu tür ihmaller konusunda sık sık suçluluk hissettim. Ancak daha sonra bunun, işleri etkin bir biçimde yapabilmenin bedeli olduğunu anladım. İK’nın açık bir biçimde olaylara müdahale etmemesi gereken zamanlar da vardır. 

Satış ekibinin; İK’yı şirket performansını artıracağına inandıkları sistem ve programları satın almak konusunda yeterli efor göstermemesi konusunda suçlaması beni hiç rahatsız etmezdi. 

İK’nın rolü genellikle tek taraflı kararlar almaktan çok, önerilerde bulunmayı ve ekiplerden destek istemeyi gerektirir. İK’nın temel sorumluluğu sadece kendi işlerini yapan bir başka silo olmak yerine, ekip kurmaktır. 

Satış ekipleri için üzgünüz: Büyük beklentileriniz konusunda son sözü söyleyecek olan kişi CEO’lar ya da tepe yönetim olmaya devam edecek. Satış ekibi İK’ya yanaşırken en önemli beklentileri; onların doğrudan karar alması değil tepe yönetime fikirlerini sunarken kendilerine destek vermesi olmalıdır. Eğer İK işini gerçekten etkin bir biçimde yapıyorsa, bu destek sadece yararlı olmakla kalmaz, onay verilmeden önce gerekli hale de gelir. 

Zaman zaman hem çalışanlar hem de yöneticiler tarafından kendi taraflarını tutmadığım ve diğerinin geri çekilmesi gerektiğini söylemediğim için eleştirilmek de beni hiç rahatsız etmemişti. 

İç çatışmalar söz konusu olduğunda İK’nın görevi bir polis memuru ya da nihai karar alıcı gibi davranmak değil; iki tarafı bir araya getirerek konunun masaya yatırıldığından emin olmaktır. Elbette kimin haklı ya da haksız olduğu konusunda bir fikrimiz vardır ancak üçüncü bir partinin sorunu çözmesini beklemek yerine onları, sorunu kendileri çözmesi için teşvik etmek daha verimlidir. 

Hepimizin bildiği gibi pek çok yönetici ve bazı akademisyenler; İK’nın organizasyonlarda yeteri kadar ağırlığını koymadığına inanır. Acaba bu, bir zamanlar bir yerlerde İK Müdürü’nden istediğini alamayan bireylerin ortaya attığı bir intikam biçimi midir? Yoksa İK’nın yeteri kadar takdir görmemesinin gerçekten temel nedeni olabilir mi? Karşılaştığım pek çok İK Departmanı’nın değişen trendleri yakalayabilmek için ellerinden gelenin en iyisini yaptığını biliyorum. Bu birimlerde, hiçbir şeyi bir düzey aşağı düşürmeden etkin ölçütler yaratılabilmesi için çok çaba sarf ediliyor. 

İK profesyonelleri durmadan araştırıyor, daha iyi çözümler öneriyor ve tepe yönetimin stratejik masasında etkin olabilmeye gayret ediyor. Peki, neden daha fazla saygı göremiyor? 

Bu makalede amacım; bu soruların yanıtlarını aramak ve operasyonların her yönünde “hatalarımızı”, “gururlara” çevirip çeviremeyeceğimizi anlamaya çalışmak olacak. Hadi var olan başarılarımızı bulup; boşlukları doldurabilmek için varsa gerçekten nerede hata yaptığımızı tespit etmeye çalışalım. 

İK, hak ettiği değeri neden göremiyordu? Genellikle, bunun bizim sorunumuz olduğunu düşünürüz. Ama öyle değildir. En azından; işlerimizi iyi yapıyor ve değişimlere ayak uyduruyorsak… Sadece rutin personel işleri ile ilgilenen, sonuçlara odaklanmayan eski tip İK yöneticisinin imajı giderek siliniyor. Belki CEO’lar henüz bunun farkında değil… ya da bakmamız gereken başka faktörler vardı. 

Aslında finans ve BT de bizlerin yaşadıkları ile karşılaşmış, ancak sonunda insanlar bu alanlarda uzman bilgisinin öneminin farkına varmıştı. Pek çok kişi ise bu tür açık bir uzmanlık değerinin İK alanında var olmadığına inanıyor. Kimileri ise ücret sistemi ya da yasal konularda uzman bilgisinin gerekli olduğuna inanırken; daha karmaşık İK konularındaki katma değeri sadece “sağduyu” olarak algılıyorlar. 

Peki, İK sadece sağduyudan mı ibaret? 

Herkes; işe alım mülakatlarından kariyer planlamaya, koçluktan iş değerlemeye kadar tüm İK konularında en iyi yolları bildiğini zannediyor. Neden olmasın ki? İşler sadece iletişim kurmaktan ibaret, öyle değil mi? Kendilerine farklı ya da hoşlanmadıkları şeyler söyleyen veya hoşlanmadıkları biçimde davranan İK profesyonelleri ile karşılaşmış olabilirler. İşte sorun budur: senin sağduyun mu, benimki mi? Zaten kim, kendi “sağduyu”sunun diğerinden daha aşağı olduğunu itiraf edebilir ki? 

Bir de mülakatlar sırasında “olağan sorular” sorulmasını kısıtlayan, kişinin alışkanlıkları ya da fikirleri hakkındaki ifadelerini “açık biçimde gündeme getirmesine izin vermeyen” “gülünç İK kuralları” sorunu vardır. İK uygulamaları ile ilgili kurallar er ya da geç organizasyondaki hemen herkesin kapısına dayanabilir. Kişiler bazı finansal kurallar (örneğin seyahat kısıntıları ile) ile aynı fikirde olmasa da bunları kabul etmeleri daha kolaydır. İK uygulamaları da iyi ele alındığı taktirde kişilerin onaylanması için kapılar açılabilir. 

Günümüzde her şeyi yazılı kurallar haline getirmek etkili bir çözüm değildir; özellikle gerçek bir “sağduyu” ve esneklik ortamı yaratmak istediğimizde… 

İnsanların “sağduyu” konusunda gerçekten görülebilir biçimde iyi hale gelmelerine yardımcı olmak zorundayız. Kimin söylediğini anımsayamadığım bir söz var: “İnsanlara, zaten bildiğini sandıkları şeyleri öğretmek imkansızdır” Bu duruma, İK alanında pek sık rastlarız. Şirketlerin hemen her düzeyinde, günlük konularda İK müdürlerinden aşağı yukarı daha çok şey bildiğine inanan insanlarla karşılaşılabilir. CEO’ların süreçlerin değerini gerçekten görebilmesini, beklentileri özen ve anlayışla ele almasını isteriz; ancak bu her zaman böyle olamaz. Onlar da genellikle İK’nın; şirketin bütünsel kültürü için köklü değişimler yaratabileceğine inanmaz, departmanı “herkesin yapabileceği” büyük bir rol olarak görür. 

Kültürün tanımlarından biri “kolektif alışkanlıklar”dır. Alışkanlıklar birden var olmuş gibi kabul edilir. Oysa, İK’nın şirketteki bu süreçleri sabit ve mantıklı bir biçimde uygulayarak; karmaşık ve baskın hale gelmesini de önleyerek şekillendirebileceğini unutmamak gerekir. 

İK departmanının omuzlarında; büyük işler ve büyük beklentilerden oluşan bir buket yer alır. İnsanlar ise doğal olarak olaylar hakkında kendi yargılarına güvenir. Bu nedenle hoşlanmadıkları İK süreçlerini ve kurallarını eleştirmekte kendilerini özgür hissederler. Sonuçta müşteri olan onlardır, öyle değil mi? Bu arada herhangi bir yazılı politika ile aynı fikirde olmayan ve çoğunluk tersini istese de bu konuda direten çalışanlar olabilir. Bir de, CEO’nun “çoğunluğu oluşturduğu” zamanlar vardır. Etkili İK politikalarını, onun görüşlerinin tersi yönünde sürdürebilmek güç bir durumdur. Bazı konuları bireyselleştirip yeni seçenekler sunabiliriz, ancak anarşiye izin vererek ya da tek kişinin kurallarına göre karar hareket ederek etkin olamayacağımızı unutmamamız gerekir. 

Bu tür konular kaçınılmaz bir biçimde kişisel ve duygusaldır. Bunun başka bir biçimde olmasını da istemeyiz. Etkili bir kültürde kişilerin fikirlerini ifade edebilmesi gerekir. Ancak istediğimiz, İK’nın politikaları hakkında sürekli bir yanlışlık olduğunun söylenmemesidir. Fırsatlar da tüm bu zorlukların içinde yatar aslında... 

Kartlarımızı doğru oynarsak sağduyu konusundaki başvuru mercii olarak görülme potansiyelini elde edebiliriz. Bu büyük bir şanstır ve tepe yönetim masaları arasından en yükseğine ulaşmamızı kesinlikle garanti altına alabilir. Bir kişinin bilgelik hamisi gibi görünmesi büyük riskler taşımasına karşın yüksek standartları da beraberinde getirir. Tüm pozisyonlar arasında en risklisi gibi görünen satış yöneticileri bile; günlük, haftalık, yıllık satış hedefleri ile boğuşurken İK’nın günlük işlerinde başarısız olması kadar büyük bir risk ile karşı karşıya kalmaz. Çünkü satışlar arttığında herkes alkışlar. İK için ise böyle değildir. Olayların daha iyi ele alınabileceğini düşününler her zaman çıkacaktır. 

Pekâlâ, işimizin zor olduğunu anlattık ancak bizler de bunun altından kalkabilecek kadar güçlü ve akıllıyız. Peki şirketlerimize en büyük katma değeri sağlamak için nelere odaklanmalıyız? Nasıl ölçülmeliyiz? İnsanların, bizim gerçekten iyi bir iş başardığımızı görmesi için neler yapmak gerekir? Hepsinden önemlisi, sağduyumuzun gerçekten değerli olduğunu insanlara nasıl gösterebiliriz? 

Elliott Jaques’in geçtiğimiz günlerde ölmesi bana, stratejik görevimizin organizasyonlardaki en uzun vadeli emekleri de (bütünsel kültürü tamamen başka bir yapıya çevirmek gibi…) içerdiğini anımsattı. Jacques en önemli pozisyonların; organizasyonun uzun vadeli stratejileri ile uzun vadede ilgilenen yöneticilere ayrıldığını savunurdu. Ben oyumu İK için kullanıyorum. Bizler, gerçekten uzun vadeli ufuklarla karşı karşıya bırakılan ender kişileriz. Peki buna hazır mıyız? Peki bu, işimizin bir parçası mı ya da takdir görmememizin nedenlerinden biri olabilir mi? Belli bir noktaya kadar, daha büyük hedefleri gerçekleştirebilmek için küçük ve acil malzemelerle yola çıkmamız gerekebilir. 

Araştırmalarda ve CEO’ların üst düzey koçlara sahip olma yönündeki ilgilerinden, tepedeki baskıların kıdemli yöneticilere yöneldiğini anlıyoruz. 

En ağır baskılar ise; çeyrek dönemlik sonuçların buyurgan yapısının beraberinde getirdiği kısa vadeli düşünme gerekliliğinden kaynaklanıyor. 

Günlük baskılar acil sonuçları gerektiriyor. İK çözümleri de pek çok konuda yeterince hızlı olamıyor. Bu, herkesi gerse de bir gerçek. 

Evet; iki şirketin kültürünü başarılı bir biçimde birleştirebildiğimizde, birleşmelerin zorlukları ile başa çıkabildiğimizde, bir eğitim programı çok olumlu geribildirimler aldığında ya da CEO’ya uzun vadeli kararlar için yararlı bilgiler aktarabildiğimizde takdir kazanabiliyoruz. Ancak gerçekten kendimizi gösterebileceğimiz projeler ender olarak karşımıza çıktığı için bunun tadını uzun süre çıkaramıyoruz. Üstelik tepe yönetim ekibi çoktan başka bir proje üzerinde çalışmaya başlarken, biz hala sessiz sedasız son beş projeyi birbirine entegre etmeye çalıştığımız için kendimizi yalnız hissediyoruz. 

İK olarak artık strateji toplantılarına neden dahil edildiğimizi kolaylıkla anlayabiliriz. Tepe yöneticiler, hangi stratejiyi gündeme getirirse getirsin bunları karşılayabilecek olan kadroların kurulabileceğinin mümkün olduğuna inanmak ister. Örneğin, herhangi bir konu ile ilgili eğitimlerin elemanların kıt olması üzerinden gelinebilecek ve gelinmesi gereken bir engel olmalıdır. Elbette bu engeli ortadan kaldıracak olan, İK’dır. Planlamacılar İK’dan en azından eğitim kurumları ile bağlantı kurarak gerekli programları sağlamasını ya da yeni mezunların işe alınması için fırsat yaratmasını bekler. 

Bu tür İK programları stratejik olsa da stratejileri canlandırıyor ya da sınırlandırıyor gibi algılanmaz. Bir araya getirilen pek çok önemli strateji, bu tür minik zorluklardan daha ayrıntılı dikkat çeker. Tepe strateji masasındaki kararların işe yansıyarak yeni bir yöne gidilmesine neden olurlar; yeni mezunların istihdam gibi… 

Bu yap-boz’un içerisindeki yöneticiler; insanoğlunun esnek, eğitilebilir ve hemen her şeyi yapmak için motive edilebilir olduğu gerçeğine güvenir. Açık olmak gerekirse, uzun vadeli İK stratejilerinden daha fazla şüphelenirler. Bunun bir nedeni de stratejilerden hiçbirinin hayata geçirildiğini görmemeleridir. İK; kısa vadeli baskılar, hızlı değişimler ve beklentiler nedeniyle programlarını en son vizyon ve misyon bildirilerine uyarlayarak işle ilgili zekasını gösterme şansı elde edebilir. Gelip geçici modaları takip etmekle suçlansak da en son yönetim kitaplarını kimin okuduğunu, yazarı bir sonraki yıllık konferansa konuşmacı olarak davet etmek istediğini ve İK’nın bu fikirleri hemen uygulamasını istediğini biliyoruz. 

Eskiden arkadaşlarım düzenli olarak CEO’ya olayların abc’sini anlatmam gerektiğini, bunlar kabul görmezse istifa etme tehdidinde bulunmamı söylerdi. İnsanlar, “Birileri bunları söylemeli” demeyi sever. Ama eğer her seferinde istifa etmiş olsaydım, hepsi de birkaç haftadan daha uzun sürmeyen sonsuz işler zincirine sahip olabilirdim. Oysa yoluma devam ettim, bazı şeylerin işe yarayabilmesi beni şaşırttı. Elbette İK’nın asıl rolü; kısa vadeli düşüncelerin etki etmesi için uğraşırken uzun vadeli hedeflere odaklanmaya da devam etmektir. Her argümanımızı kısa vadede, hızlı çözümlerle kazanamayız… kazanmak zorunda da değiliz. 

Bu mesleğin üst düzey pozisyonunda çalışan kişiler için, İK’nın en önemli sorumluluğunun zor durumlarda bir denge kurmak olduğunu bilmek önemlidir. 

Bazılarımız işimizi gerçekten iyi yaptığımız için İK gerçekten fark yaratır ve katma değer sağlar. Zaman zaman, İK sonuçlarının başarılı olduğunu göstermek için pek çok fırsatın karşımıza çıkabileceğini kendimize anımsatmamız gerekir. 

Buraya kadar anlattığım İK’nın zorlukları, sektörde bir araya geldiğim profesyoneller tarafından da onaylanıyor. Pek çok kişi, hak ettiğimiz saygıyı görmediğimize inanıyor. Tersi durumunda organizasyonumuzun daha iyi durumda olacağına inansak da, üst düzey karar alma süreçlerine katılmıyoruz. Ancak iyi bir haberimiz var: İhtiyacımız olan şeyi kazanabiliriz. 

Borsa uzmanları ve saha müdürleri, İK’nın önemini artık anlamaya başladı. Günümüzde tüm sektörlerde, İK’nın finansal sonuçları geliştirebildiği yönünde kanıtlar elde ediliyor. Büyük şirketlerin araştırmaları ve çalışan davranışları ile ilgili anketler; pek çok gözlemciyi İK’nın yarattığı değer konusunda ikna ediyor. Şirketler, iyi İK uygulamalarına sahip olduklarını kanıtlamak için yollar arıyor. Daha iyi liderler yetiştirmenin ekonomik değeri artık biliniyor. Tüm bunlar, olumlu işaretler. 

İK liderliği başlı başına bir konu aslında... 

Tüm şirketlerin hemen her departmanı ve her birimin belli seviyelerinde “lider” olarak adlandıracağımız kişiler bulunmasına karşın pek az kişi aynı tanımlamanın İK’yı da içerebileceğini düşünüyor. 

Stratejik beceri ve vizyonları çok geniş olmasa da iyi yöneticiler ve programlar işletmecileri oldukları için İK profesyonellerinin kolayca terfi edebildiğini biliyoruz. Ancak bu pek de doğru değil. Hem stratejik hem de teknik becerileri yoğun olan kişilerin terfi ettirilmesi organizasyon için çok daha yararlı olacaktır. 

İK, diğer operasyonlar ile karşılaştırıldığında önemi çok yeni anlaşılan bir fonksiyon olduğu için, İK’nın günümüzde en karmaşık departmanlardan biri olduğunu söyleyebiliriz. Organizasyondaki en az somut, en kabarık talepler genellikle bu departmana yönlendirilir. Bu nedenle İK liderlerinin ortalamanın da üstünde güçlü olması gerekir. 

Şimdilerde ise İK yöneticilerinin tekrar tekrar ne kadar değer yarattığını kanıtlayabilmesi gerekiyor. Üstelik, faaliyet gösterilen alanda sonuçların göreceli olarak çok soyut olması İK profesyonellerinin işini daha da zorlaştırıyor. Satışta; satış rakamlarının artması, finansta maliyetlerin düşürülmesi ve teslim tarihlerine uyulması, BT’de ise vaatlerin yerine getirilmesi beklenir. Peki ya İK’dan ne beklenmeli? Kaç tane amaç listeleyebiliriz? Bir keresinde, İK sonuçlarını ölçmek için kaç tane ölçüt geliştirilebileceğini saymaya çalıştım. Başıma ağrılar girdi. 

Ancak; bu zorlukların aynı zamanda birer fırsat olduğunu yinelemek isterim. İK, birden fazla beceride ehil hale gelebilmek için herkese uzanacaktır. Örneğin bazı şirketlerde, üst düzey liderlik pozisyonları için İK deneyimi şarttır. Bilirsiniz; İK’da farklı saha müdürlerinin rotasyon yapması gerektiği yönünde bir teori vardır. Bu yöneticiler; rekabetçi beklentiler ve soyut ihtiyaçlardan çok şey öğrenebilir, bu arada İK’ya da farklı bir bakış açısı kazandırabilir. BT ya da finansta değilse bile, İnsan Kaynakları alanında çok kişinin rotasyona girmesinin yararlı olacağına ben de inanıyorum; böylece bu işlerin gerektirdiği bakış açısına sahip olabilirler. 

Bugünlerde bazı CEO’lar da İK’nın stratejilerinin işin ihtiyaçları ile örtüşebildiğinden emin olmak için, farklı alanlarda görev yapan müdürlerin İK’ya yönelmesi gerektiği eğilimini gösteriyor. Bu arada, İK alanında yaşanan zorlukların neler olduğunun anlaşılması açısından kariyerlerinin ilk adımlarını atan, daha alt seviyedeki pozisyonların da bu alanda rotasyon yapmasını düşünmeleri iyi olur. Kişilere bu geniş deneyimi sağlamak çok önemlidir. 

Sonuç olarak; İK stratejileri ile işin temel hedeflerini entegre etmek için gerekli süreçleri ve ihtiyacı anlamayan hiçbir İK yöneticisi terfi ettirilmemelidir. Bunun için de öncelikle hepimizin, işimizi doğru yaptığımızdan emin olmamız gerekir. 

Günümüzde şirketler, hızlı adımlarla ilerleyen dünyaya ayak uydurabilme mücadelesi verirken en uzun vadeli ve en karmaşık strateji alanını İK oluşturuyor. 

Diğer departmanlar gibi bir yandan günlük işlerle ilgilenirken, bir yandan da gözlerimizi uzak ufuklara dikebilmemiz gerekiyor. CEO’ların ortalama olarak 2,6 yılda bir değiştiği gerçeğinden hareketle, yeni ihtiyaçlara yanıt vermek ve organizasyonlara uzun süreli sağlık katabilmek için bizim de çok hızlı davranmamız şart. Organizasyonlarımızda uzun vadeli istikrar sağlayabilmek ve ayakta kalanlardan biri olabilmek adına; çevremizdeki değişimlere adapte olabilme hızımızı da artırmamız gerekiyor. 

Sürekli var olan değişim ve teknolojinin hızı İK’yı daha da zorlu bir yola soktu. 

Ancak kilit hedeflerimiz artık daha açık ve bunlar asla değişmeyecek: Organizasyonumuzun hedefleri doğrultusunda şirketi en iyi adayları çekecek kadar cazip hale getirmek, onları geliştirmek ve elde tutmak… 

Yeni teknolojiler, maliyetleri düşürebilmek için etkili olarak yönetilmeli ve self – servis İK hizmetlerine geçiş için kullanılmalı. Bu da İK’nın teknolojik gelişmeleri önceden görme, onun gelişi için hazırlanma ve kar / zarar değerlendirmesi yapma becerisine sahip olmasını gerekli kılıyor. Tüm bunlar da yepyeni görevleri beraberinde getiriyor: Dış kaynak kullanımı kararlarının alınması ve hangi teknolojilerin kurum içinde kullanılacağına karar verilmesi gibi… 

İK’nın strateji oluşturma yönünün, asla outsource edilemeyecek bir alan olduğunu söylemek isterim. Eğitim, fayda yönetimi, danışmanlık hizmetleri ya da işe alım dışarıdan sağlanabilir. Ancak yararlarını ve zayıflıklarını görebilmek için bir kültürün içinde yaşamanız gerekir. Hiçbir şirketin bütçesi, hizmetlerin tümünü dışarıdan almaya uygun değildir. Bunu da bir yana bırakın, hiçbir şirket en önemli kaynağını – insanları – yönetmek için şirketi hiç bilmeyen kişilere güvenmek istemez. 

Tüm fonksiyonlar için dış kaynaktan yararlanmak; koordinasyon eksikliği de yaratabilir. İK’nın tümünün tek bir hizmet sağlayıcıya verilmesi bazı şirketlerde işlerin etkin olarak yapılmasını sağlasa da İK ile ilgili bütünsel idarenin nasıl gelişeceği sorusu havada kalabilir. 

İK ile teknolojileri ve dış kaynak kullanımını harmanlarken edindiğimiz deneyim, işimizin “kişisel dokunuş“ ile ilgili kısmını asla göz ardı etmememiz gerektiğini bizlere anımsatıyor. 

İnsanların birbiri ile nasıl ilişki kurduğu, İK profesyonelleri olarak gerçekten en uzun vadeli odak noktalarımızdan biri. Usta yöneticilerden oluşan herhangi bir grup, finans ve BT’den de yardım alarak maliyet / kar sistemlerini oturtabilir. Ancak bu, “kişisel dokunuş” ile ilgili zorlukların üzerinden de o kadar kolay gelinebileceği anlamına gelmiyor. 

Şirketlerde, ilişki geliştirmenin başarıyla gerçekleştirilebilmesi konusundaki zorluklar, her bir kişinin büyük sorumluluk almasını ve kişisel yönetim ve liderlik becerilerini geliştirmesini gerekli kılıyor. Organizasyonların üstün performansa ulaşmasının yolunun, bireylerin özerkliğine ve kişisel yönetime bağlı olduğu artık bilinen bir gerçek.

İnsanlara; sorumluluk almak ve düşünceli davranmak için emir verilemez. Şirketlerde “kişisel dokunuş”u artırmanın tek yolu, insanların bunu yapmasını sağlamaktır. 

Kişilerin kendi çıkarları ile organizasyonunkileri ilişkilendirmek zaman alır. Birilerinin doğru ortamı belirlemesi ve bunu gözlemlemesi gerekir. Liderlik ve koçluk ile her seviyedeki her müdürün, büyük resmi görebilen koçlar tarafından eğitilmesini gerektirir. Bu, her seviyede İK için gerçekten stratejik bir roldür. Bir şirkette, İK’nın organizasyonun ne kadarına etki edebildiği gelecekteki büyüklüğünü de belirleyecektir. 

Ancak bunların hiçbiri, CEO’dan en alt seviyedeki çalışana kadar tüm organizasyonun desteği ve anlayışı olmadan gerçekleştirilemez. İK’ya sempati duymayan CEO’ların görev yaptığı hiçbir organizasyondaki görevi kabul etmeyin demek isterdim; ama bu mümkün değil. Bu nedenle yeni nesil CEO ve tepe yöneticilerin; ekip ve liderlerin önemini ve değerini anlamasını ve bunu ancak İK’nın gerçekleştirebileceğini açıkça görmesini sağlamak gerekiyor. 

İK’nın finansal değerinin kanıtı, bugün her yerde bulunabilir. İK’nın kilit hedeflerine ulaşabileceğimize inanmaları için kişisel olarak stratejik itibarlar kazanmaya çalışmalıyız. Burada önemli olan faktörlerden biri; teknoloji ve dış kaynak kullanımının değerini maksimize edebilmeyi kabul etmek ve öğrenmektir.  Unutmayın: Organizasyonun tümüne ulaşarak liderlik ve koçluğun gücünü anlatmalı, her seviyedeki çalışanın kendini yönetmesini teşvik etmeli ve bunların başarılması için gerekli olan ortam konusunda açık olmalıyız.