İK’nın olmadığı dönüşüm hikayeleri hüsranla biter!

Organizasyonel değişim girişimleri karmaşıktır ve üzerinde düşünülerek planlama yapılmasını gerektiren, zaman alan, süreç içinde periyodik değerlendirmeleri zorunlu kılan çalışmalardır. Bununla birlikte, yanlış anlamalar ve değişime gösterilen direnç (örneğin, çalışanlar tarafından) dikkat çekici sorunları ortaya çıkarabilir. Aşağıdaki küçük vaka çalışması, son derece iyi niyetlerle başlatılmış olunmasına karşın planlanmış bir değişimin tam anlamıyla meyve verememesine bir örnektir…

Yeni iş ortamında İK çalışma ortamını değerlendirerek değişiklik ve gelişimlerin gerekli olacağı alanlardaki güçlü yönleri tespit edebilir, bireysel performans konusunda geri bildirim sağlayacak sistemler geliştirebilir, organizasyonun hedefleri ile rekabet edebilir ödül sistemleri yaratabilir ve karar alma konusunda tepe yöneticilere koçluk yapabilir. Böylece, organizasyonel gelişim süreçlerinin organizasyonun temel değerlerini gözden geçirmek, şirketin yeni tasarımını değerlendirmek ve bilgi yönetimi girişimlerini geliştirmek için kullanılması İK için stratejik önem taşır. Çünkü İK bu sayede sadece kendi değerini organizasyona göstermekle kalmaz, esneklik ve inovasyon becerisini de artırır.

6 bin müşterisi bulunan bir ev bakımı şirketi, organizasyonel bir değişim girişimi başlatmıştı. Hedef; hizmet ve kaynakların merkezi dağılımı ve kontrolünü, yetkisi artırılmış bir ortaklık yaklaşımına dönüştürmekti. Organizasyondaki liderler bu hedefi gerçekleştirmek için bir dizi strateji uyguladı: vizyon ve hedef belirleme egzersizleri, bağlılığı desteklemek için ödül ve takdir uygulamaları, değişim şampiyonlarının kullanımı ve eğitimcinin eğitimi programları… Kullanılan diğer yöntemler arasında kapsamlı bir iletişim planı, medya bildirileri ve müşteriler için hazırlanan broşürler yer alıyordu. 

Ancak uygulamalar başladıktan bir yıl sonra elde edilen bulgular, çalışanlar ortaklık stratejileri konusunda ellerinden geleni yapmalarına karşın uzun vadeli hizmet normlarının, davranışların, hedeflerin ve beklentilerin dikkat çekici derecede değişmediğini gösteriyordu. Araştırma sonuçlarına göre, bilgilerin büyük bölümü yayılmış olmasına karşın aynı seviyedeki herkese ulaşmamıştı. Sonuç olarak arzu edilen değişime karşı bir direnç söz konusuydu. 

Örneğin müşteriler açısından bakıldığında, sürece ilişkin derin bir şüphe ve kafa karışıklığı vardı. Müşterilerin yönettiği esnek girişimlere ilişkin yanlış yorumlamalar ve yanlış anlamalar da değişime yönelik direnci artırıyordu. Sonuç olarak tek elde edilen, işlerin üst kademelerden aşağıya transfer edilmesiydi. Üstelik değişim yönetimi müşterilerle etkili bir biçimde iletişime açılmamıştı. Kısacası değişim girişimi hem organizasyonda hem de müşterilerin gözünde başarısız olmuştu. 

Bu küçük vaka çalışmasının da gösterdiği üzere, tüm girişimlerin başarılı olması beklenemez. Bu örnek, sadece arzu edilen sonuçlar için uygun değişim stratejilerini seçmenin önemini gözler önüne sermiyor, değişimin ilgili tüm kesimler için ne anlama geldiğini anlamak gerektiğini de ifade ediyor. Eğer gelişimi sürekli değerlendirmek için düzenli kontrol noktaları oluşturulmuş olsaydı değişim girişimi çok daha etkili olabilirdi. Bu sayede bir yıl ya da daha sonra, daha iyi sonuçlar elde edebilmek için alternatif aksiyon planları oluşturma fırsatı yaratılabilirdi. 

Organizasyonel yeterlilikler konusunda pek çok araştırma yapılmıştır. Kritik yeterlilikler arasında “tarafsız kalma becerisi, cesur ve doğuştan araştırmacı olma, güvenilirlik, uygulamaya bağlı olarak analitik kalma” yer alır.

Araştırmacılar Organizasyonel gelişim profesyonelleri için çekirdek bilgi yeterliliklerini de şöyle belirler: Organizasyonel tasarım, organizasyonel araştırma, sistem dinamikleri, organizasyonel gelişim ve değişimin tarihi. Buna ek olarak, kritik beceri yeterlilikleri de belirlenmiştir: danışmanlık sürecini yönetmek, analiz ve teşhis, uygun girişimleri bulmak ve tasarlamak, süreç danışmanlığı. 

Organizasyonel gelişimin geleceğine ve organizasyonlarda en iyi nasıl işe yaradığına bakan araştırmacılar, 21’inci yüzyılda başarılı olabilmek için gereken yeterlilikleri belirledi. Buradaki temel hedef “çalışmak için mükemmel yerler” olarak tanımlanan yüksek performanslı organizasyonlar yaratmak; bunu yaparken de hem performansa hem de rekabet avantajına liderlik edecek kişilere odaklanmaktır. Bu yeterlilikler, İK liderlerinin çalışanları için organizasyonel gelişim becerilerini geliştirme konusundaki gelişim planlarını oluşturmak konusunda yeni bir bakış açısı sağlar. 
Organizasyonel gelişimin artabilmesi için gerekli olan temel nokta eğitimi destekleyen bir iş ortamıdır. 

Buna ek olarak, günümüzün iş dünyasının karmaşıklığını da düşünürsek, kritik değerlendirmeler yapmak ve eğitim, organizasyonel değerlendirme sürecinin köklerinde yatmaktadır. Öğrenen organizasyon modelini geliştiren araştırmacılar, açıklık ve güvenin gelişimini, sorunlar karşısında çözüm bulmak için yeni yollar geliştirmeyi, eğitim sayesinde ekip olmayı ve organizasyonda paylaşılan değerler ve vizyonun gelişimini destekler.

Organizasyonel öğrenmeye dayanan güçlü bir kültürün, organizasyonun gelişim başarısına katkı sağlayacağı kesindir. 

Eğitim sadece çalışanları elde tutmayı ve kariyer gelişimini desteklemez, organizasyonun rekabetçi kalabilme becerisini de artırır. İK profesyonelleri yönetimle iş birliği yaparak eğitimi desteklerken, organizasyonel eğitimin temel özelliklerinden ve değerlerinden haberdar olmaları da önemlidir. Böylece organizasyonel eğitim ve gelişim programlarını değerlendirme, tasarlama ve uygulama becerisi İK profesyonelleri için kilit bir yetkinlik haline gelecektir. 

Pek çok şirket, organizasyonel değişime çözüm olarak yüzünü profesyonel gelişim ve eğitime döner.

Hangi sorunların farklı sonuçları beraberinde getirdiğini değerlendirmek için, Organizasyonel Gelişim mantıklı bir başlangıç noktasıdır. Bununla birlikte, planlı bir değişim organizasyonel konuları net biçimde anlamayı gerektirir. Bunu yapabilmek için, bir dizi tanısal araç kullanılabilir. Örneğin, şirketteki işleyen sistemleri anlamak için kullanılan tanınmış bir organizasyonel gelişim modeli “açık sistemler”dir. Bu modelde organizasyonlar, gruplar ve kişiler gibi ‘sistemlerin’ ilişkileri ve davranışları dikkate alınır. 

Bununla birlikte, organizasyonel gelişim planlarına başlamadan önce bilgi, beceri ya da yeteneklerde eksiklik olup olmadığını bilmek çok önemlidir. Örneğin, performans sorunlarının yüzde 85’i eğitimle bağlantılı değildir. Buna ek olarak, İK’nın organizasyonun nasıl yapılandığını derin bir şekilde anlaması da önemlidir: Tasarım fonksiyonel, birimsel, matriks ya da süreç bazlı olabilir. Ardından, uygun aksiyonları belirlemek için ayrıntılı bir değerlendirme yapmak gerekir. Ayrıca sürece kimin katılacağını belirlemek ve bu kişilerden bilgi toplamak için uygun yöntemleri seçmek de önemlidir. (Örneğin anket, mülakat, gözlem, odak grupları gibi…) 

Bazı konuların karmaşıklığı dikkate alındığında, tanısal araçları kullanmanın zaman alacağı tahmin edilse de Organizasyonel Gelişim girişimlerine yönelik bütünsel yaklaşım; İK’nın konuyu (konuları) belirlemesi, veri toplayıp analiz etmesi, sonuçları özetlemesi, uygun aksiyon planları için hedefleri geliştirmesi, planı uygulaması ve ardından sonuçları değerlendirmesidir. 

Konular bir kere tespit edildikten sonra, pek çok organizasyonel gelişim girişimi mevcuttur. Bunların kimisi için kesinlikle bireylerle çalışmak gerekir. (Örneğin kişisel değerlendirme araçları…) Bunlara ek olarak koçluk ve mentorlük, 360 derece geri bildirim, görev tasarımı gibi araçlar da kullanılabilir.

Ekipler ve gruplarla kullanılan girişimler arasında diyalog oturumları, ekip oluşturma, beyin fırtınası, çatışma yönetimi ve süreç danışmanlığı yer alır. 

Organizasyonel gelişimaraçlarını doğru değerlendirmek gerekir.Değerlendirmeler zor olduğu kadar, bunların göz ardı edildiği de kesindir. Oysa yönetimin desteğini yanınıza alabilmek için, Organizasyonel Gelişim programlarının ne kadar işe yaradığını bilmek önemlidir. Örneğin değerlendirmeler sayesinde, Organizasyonel Gelişim girişimlerinin ticari stratejiler ve ihtiyaçlarla bağlantılı olup olmadığı belirlenebilir. 

Öte yandan, organizasyonel gelişim girişimleri organizasyondaki bütünsel iklimi yansıtmak için önemli bir fırsat olduğu kadar çalışanları da verimli ve motive tutar. Organizasyonel Gelişim Süreç Modeli’ne göre değerlendirmelerin nasıl ve ne zaman yapılacağına başlangıç ve aksiyon planlama aşamalarına karar verilir. 

Kimi zaman girişimler ile değerlendirme aşamalarının birbiriyle örtüştüğü dönemler olabilir. 

Değerlendirme süregelen bir döngüde yapılırken (biçimlendiren değerlendirme), sürecin sonunda da gerçekleştirilmelidir (özetleyici değerlendirme). En sık kullanılan değerlendirme yaklaşımı, Kirkpatrick’in dört kademeli değerlendirmesidir. Eğitim ve geliştirmeye de uygulanan bu modeldeki aşamalar şunlardır: 1) tepkiler (genellikle kısa bir anket ya da odak grubu aracılığıyla ölçülür), 2) eğitim (genellikle yazılı bir test ya da performans sergileme ile ölçülür), 3) davranış (bir yöneticinin, üçüncü kişinin ya da kişinin kendisinin gözlemlerini baz alır), 4) organizasyonel etki. Kirkpatrick’in daha sonra beşinci aşama olarak yatırım getirisini de eklediği bu değerlendirme süreci, günümüzde OG alanında da sıklıkla kullanılmaktadır. 
Bağımsız ve objektif bir değerlendirme yaptıktan sonra son adım, bu öneriler doğrultusunda hedefler belirlemektir. Bu hedefler ölçülebilir (niteliksel ve niceliksel olarak) ve şirkete yarattığı katkıyı belirlemek için gözlemlenebilir olmalıdır. 

Hem yerel hem de küresel şirketlerde, OG etik düşünmeyi, dikkatli stratejik planlamayı ve iş birliği yönetimini teşvik eder. Yansıtma, diyalog ve köprü kurma; inovasyon ve eğitime kapı açan becerilerdir. İK profesyonelleri organizasyonel gelişimin avantajlarını kullandıkça, İK mesleği de bundan yararlanacaktır. Organizasyonel Gelişim gerçekten de stratejik bir araçlar ve gelecekte İK’nın ayrılmaz bir parçası haline gelecektir. 

İK, stratejik ortak rolünü üstlenerek organizasyonel tasarım, süreç ve performansı amaçlayan girişimlere liderlik eder.

Organizasyonel gelişim, İK profesyonellerine rekabetçi bir ticari ortam için son derece değerli olan bir dizi araç, model, teori ve yeterlilik sunar. Oysa yakın zamana kadar Organizasyonel Gelişim ve İnsan Kaynakları birbirinden uzak ve ayrı varlıklar olarak değerlendiriliyordu. Örneğin, organizasyonel gelişimin kökleri sosyal bilimler ve davranışlara dayanırken ve değerlerini insan psikolojisinden alırken; İnsan Kaynakları alanı insan sermayesi teorisinden, davranışçılıktan ve performans mühendisliğinden beslenir. 

Günümüzde organizasyonel gelişim ile İK arasındaki bölünme daha az nettir. Aslında, literatüre baktığımızda bu iki disiplinin bir araya geldiğini, organizasyonel gelişim ile İK arasındaki iş birliği ve entegrasyonun arttığını görüyoruz. 

İK, organizasyonel gelişim becerilerinin bir bölümü olarak kullanarak, değişik konulardaki bilgi ve becerilerini genişleterek organizasyonu daha iyi destekleyebilir. Örneğin, yakın zamanda yapılan bir araştırma, değişim ve inovasyonun rekabet avantajı için kritik bir unsur olduğu beklentisine işaret ediyor. 

Son olarak, günümüz iş dünyasında sürdürülebilirliğin önemini düşünürsek, İK profesyonelleri Organizasyonel Gelişim’i diğer kilit alanlarda stratejik avantaj kazanmak için de kullanabilir. Bu girişimlerin etkileri arasında şu örnekler yer alır: 

• Organizasyonun daha etkili ve etkin olmasına yardım etmek için işbirliğine dayalı bir ortam yaratılması, 
• Organizasyonun geleceği konusunda kararları nasıl aldığı ve bu geleceğe nasıl ulaşacağı konusunda stratejik bir plan tasarlanması, 
• Bir birleşme/evliliğin ardından personel, politikalar ve süreçleri bir araya getirerek ortak bir kültür geliştirilmesine yardım etmek için organizasyonlarla birlikte çalışılması, 
• Yeni ülkelere girerken organizasyonel liderlerle birlikte çalışılması. 

İK profesyonelleri organizasyonel gelişime doğru yönelirken, onun değerlerini ve prensiplerini anlamak yararlı olacaktır.

Organizasyonel gelişimde “girişimler” olarak bilinen prensipler ve temel değerler, Organizasyonel gelişim profesyonellerine davranış ve aksiyonlar açısından rehberlik eder. Organizasyonel gelişim organizasyonun bütününe olduğu kadar, çalışma gruplarına, departmanlara ve bireylere de odaklanır. Bütünsel olarak bakıldığında organizasyonel gelişimi insani değerler yönlendirir, (saygı, özerklik, iş birliği gibi…) değerleri, normları ve yönetim uygulamalarını geliştirmeyi hedefleyen eğitim bazlı bir disiplindir. Sonuç olarak sağlıklı davranışların sergilendiği sağlıklı bir organizasyon iklimi yaratır. 

Müşteri odaklı olan organizasyonel gelişim, açık sistemler teorisini ve yaklaşımlarını baz alır, sürece odaklanmak için aksiyon araştırmalarını kullanır ve değişim için en iyi patikalar ile mantığı belirler. Planlanmış girişimler hem iç hem de dış ortamların aktif şekilde araştırılmasının ve değerlendirilmesinin sonuçlarını baz alır. Hem İK hem de Organizasyonel gelişim profesyonelleri için, şirketteki kültürel değişimi başarıyla etkilemenin yolu değişim girişimlerini temel yaklaşımlarla yönetmekten geçer. Örneğin, sistem bileşenleri bir kez değerlendirildiğinde İK, organizasyonel gelişimi hem kısa ve hızlı girişimlerde hem de sistemin bütününe yayılmış sayısız seçenekte kullanabilir.