0
İK Yöneticisinin 2009 ajandası
Stratejik İK: Her zamankinden daha fazla
Son birkaç aydır yaşanan olaylar, pek çok organizasyon için belirsizlik ve alarm çanlarını da beraberinde getirdi. Ekonomik mücadeleler son derece gerçek. 2009 ajandasının öncelikleri belirlenirken, stratejik İnsan Sermayesi Yönetimi’ne odaklanabilmek de öyle… Artık İK yöneticilerinin her zamankinden daha fazla İK’nın işe sağladığı stratejik değeri garanti altına alması ve doğru yetenekleri, doğru zamanda, doğru yere ulaştırmayı sürdürmesi gerekiyor.
2009’daki İnsan Sermayesi Yönetimi stratejisini etkileyen ticari konuları ve karar kriterlerini belirlemek isteyen Aberdeen Group, 2008’in Kasım ve Aralık aylarında 400’ü aşkın İK yöneticisi ve bölüm müdürü ile yapılan anket ve mülakatların sonuçlarını analiz etti. Bu araştırmanın sonuçları ile bu raporun ilgili analizleri sadece organizasyonların İnsan Sermayesi Yönetimi’ni kullanarak mevcut ekonomik fırtınada nasıl ayakta kalacağını göstermekle kalmıyor, gelecek yıl İK’nın stratejik etkisinin nasıl artırılabileceğine yönelik bir yol haritası da sunuyor.
Her şey ekonomi ve odaklanma ile ilgili
Belirsizlik, 2009’un kilit kelimesi olacak. Küresel ekonomi gerçekten de çalkalanıyor. Bu nedenle hiç şaşırtıcı olmayan bir biçimde, ekonomi organizasyonların 2009’da karşı karşıya kaldığı bir numaralı baskı haline geliyor. Bununla birlikte, rekabetçi ticari çerçevenin giderek arttığını ve yeteneklere ulaşabilmenin giderek kolaylaşabileceğini de yeni yıla girerken akıllarda tutmak gerekiyor.
2009 yılında ekonomi bir numaralı ticari sürücü olacak gibi görünürken, en önemli ticari öncelikler de iş stratejisini yürütmek ve operasyonel maliyetleri azaltmak olacak. Bu, organizasyonların daha az kaynak ile daha fazlasını yapmasını, aynı zamanda değişime daha hızlı adapte olmasını gerekli kılacak.
Araştırmalar bu noktada İK için iyi haberler olduğunu gösteriyor: Organizasyonların yüzde 58’i, İnsan Sermayesi Yönetimi’ni, ticari stratejinin yönetimine etkisi açısından “4” ve “5” düzeyinde değerlendiriyor. (Bu skalada 5 “çok fazla katkı”, 1 ise “katkı sağlamayan” anlamına geliyor). Aynı oranda organizasyon, İnsan Sermayesi Yönetimi’nin, organizasyonun değişime hızla adapte olabilmesine yardımcı olma becerisi konusunda da benzer değerlendirmelerde bulunuyor. Bununla birlikte, sadece yüzde 47’lik kesim, İnsan Sermayesi Yönetimi’nin operasyonel maliyetlerin düşürülmesine yardım etme becerisini “4” ya da “5” ile derecelendiriyor.
Gelecek, küresel ticari iklime ne getirirse getirsin; adapte olmaya hazır, yönetmek için gereken bilgiye sahip ve şirketin vizyon ve misyonuna bağı olan bir yetenek havuzu kritik önem taşıyor.
Yetenek yönetimi, 2009’un mücadele listesinin başında
Yetenekli çalışanların her zaman seçenekleri vardır; aşağı eğilimli bir iş piyasasında bile… 2009’a baktığımızda, organizasyonların işgücü ile ilgili mücadele alanlarının merkezinde yetenek yönetiminin yer aldığını görüyoruz. Özelikle en iyi yeteneklerin elde tutulması ve geliştirilmesi son derece önem kazanıyor. Uzmanlar, bunun içeriden geliştirme ile ilgili kısmına özellikle vurgu yapıyor.
Son aylarda sıklıkla duyduğumuz işten çıkarma haberlerine karşın, hala yetenek savaşlarından söz ediyor olmak kulağa bir çelişki gibi gelebilir. Oysa depresif ekonomik koşullarda, bağlı ve verimli bir işgücünün önemi artar. İş arayan daha fazla kişi piyasaya akın ederken, bir organizasyonun hangi yeteneğin kültürüne en iyi uyacağını bilebilme ve spesifik işlerde başarılı olması için neler yapılması gerektiğini ölçme becerisi, hem işe alım hem de gelişim perspektifinden bakıldığında daha da önemli hale gelecektir.
İşe alım öncesi ve sonrası arasındaki uyumun önemine verilebilecek en iyi örnek, organizasyonların 2009’da İnsan Sermayesi Yönetimi’ne atfettiği en önemli ölçütlerde kendini göstermektedir. Kutuda da görüldüğü üzere, işe alımın kalitesi bu sıralamada bir numaradır. Bu ölçütün yüzeyinde işe alım varmış gibi görünse de, aslında yetenek yönetiminin yetenek kazanma ve performans yönetimi unsurlarına da güçlü bir şekilde odaklanmak gerekir.
Aslında, Aberdeen’in 2008 Temmuz tarihli “Talent Acquisition Strategies: Employer Branding and Quality of Hire Take Center Stage” adlı raporu da, sınıfının en iyisi olan organizasyonların, işe alımın kalitesini üç kilit unsuru baz alarak ölçtüğünü gösteriyor:
1) Yeni işe alınan kişinin, arzu edilen verimlilik / yetkinlik seviyesine ulaşması için gereken zaman
2) Yeni işe alınan kişinin elde tutulduğu ilk sene
3) Yeni işe alınan kişinin ilk performans değerlendirmesi.
Sınıfının en iyilerini, ortalamadan ayıranlar
Aberdeen, sınıfının en iyilerini ortalama ve altında kalan organizasyonlardan ayırmak için üç kilit performans kriteri kullanıyor:
• Çalışanların elde tutulması
• Çalışan performansı
• Çalışan bağlılığı
Sınıfının en iyisi olan İK organizasyonları, en yüksek ticari etkiyi başarmalarını sağlayan strateji, yetkinlik, teknoloji ve hizmetlerin karışımını uyguluyor. Bunları tabloda bulabilirsiniz.
Belirsizlikle karşı karşıya kalan sınıfının en iyisi organizasyonlar, zor zamanlarda da burada kalmaya hazır olan ve belirsiz piyasa koşullarına uyum sağlayan bağlı bir işgücüne sahiptir.
Mevcut ekonomik iklimin beraberinde getirdiği korku, belirsizlik ve endişe ile mücadele etmek isteyen ve çalışanların görevlerine odaklanmasına yardımcı olmayı amaçlayan sınıfının en iyisi organizasyonlar, çalışan bağlılığını artırmaya odaklanır.
Organizasyonların daha azla daha çok yapması gereken bir ortamda, büyük sonuçlar elde edebilmek için bakılması gereken ilk alan insanlardır. Bu performans kazanımlarını garanti altına alabilecek kilit strateji ise bağlılıktır. Bu nedenle, sınıfının en iyisi organizasyonlar, endüstri ortalaması ve altı konumundaki şirketlere kıyasla, yüzde 40 daha fazla oranla bunu 2009 için kilit bir stratejik aksiyon haline getiriyor.
Çalışanlar organizasyona bağlı olduğunda, bu durum performansı da beraberinde getiriyor. Aberdeen’in Mayıs 2008 tarihli raporu “Managing Employee Performance”, sınıfının en iyisi olan organizasyonların yüzde 54’ünün çalışan hedefleri ile gelişim aktivitelerini, ticari öncelikler ile ilişkilendirdiğini gösteriyor. Aynı araştırma, organizasyonların çalışan bağlılığını ölçmede en çok kullandığı iki yöntemi de belirledi: çalışan tatmin anketleri (yüzde 72) ve çalışan performansı (yüzde 60).
Sınıfının en iyisi organizasyonlar, mevcut yeteneklerini geliştirmeye de odaklanıyor. Aberdeen’in Eylül 2008 tarihli “Achieving Real Business Value with Learning and Development” araştırmasına göre, eğitim ve geliştirme programları tarafından belirlenen en önemli iç organizasyonel mücadele (sınıfının en iyisi organizasyonların yüzde 59’una göre) yüksek potansiyelli çalışanların geliştirilmesi… Bu araştırmaya göre, sınıfının en iyisi organizasyonların yüzde 75’i ticari değer kazanmak için lider stratejilerinden birinin eğitim programlarını organizasyonun bütünsel stratejik planı ile entegre etmek olduğunu da belirtiyor. Artık İnsan Sermayesi Yönetimi alanındaki profesyoneller için, gelişimi organizasyonel hedefler ile ilişkili hale getirmek, verimliliği yönetmek ve en yükseğe çıkarmak için bir numaralı öncelik haline geliyor.
Engellerin üstesinden gelmek
Stratejik İnsan Sermayesi Yönetimi’nin bir hedef olması gerektiği çok açık ama bu hedefi gerçekleştirebilmek için bazı mücadelelerin de aşılması gerekiyor. Aberdeen’in araştırması, bunu başarmanın önündeki en önemli engelin taktiksel İK etkinliklerine çok zaman ayrılması olduğunu gösteriyor.
Ankete katılan tüm organizasyonların büyük çoğunluğu tarafından dile getirilen bir başka engel ise, İnsan Sermayesi Yönetimi etkinliklerinin iş stratejileri ile ilişkilendirilememesidir. Ticari stratejinin yürütülmesine odaklanmanın 2009’da daha da önem kazanacağı düşünülürse, bu engelin üstesinden gelmek başarı için kritiktir. Bununla birlikte, İnsan Sermayesi Yönetimi programlarına ayrılan bütçeler hali hazırda kesilirken, bunu yapmak daha da zor hale gelecektir.
Bölüm yöneticileri ile nasıl ortak çalışılabileceğini anlamak, 2009’da devam eden başarı için kilit bir strateji haline gelecektir.
Başarı için kıyaslama gereklilikleri
Stratejik İK dönüşümü büyük bir emektir ama etkili bir biçimde yapıldığında beraberinde getirdiği etkililik ve netlik, büyük performans kazanımları yaratabilir. Dönüşüm, organizasyonların önceliklere odaklanmasını gerektirir ki bu giderek daha kritik hale gelen bir beceridir. Bununla birlikte, organizasyonların bir İK dönüşüm yolculuğuna çıkmadan önce, süreçlerinin, iş akışlarının ve teknolojilerinin mevcut durumunu belirleyebilmesi gerekir. Ve tüm diğer girişimlerde olduğu gibi, burada da paydaşların desteği kritiktir.
Rekabetçi değerlendirme
Aberdeen Group, ankete katılan şirketlerin performansını “sınıfının en iyisi”, “endüstri ortalaması” ve “altında” şeklinde belirlemek için ölçütleri analiz etti.
Her bir sınıf, ortak performans seviyelerine sahip olmanın yanı sıra, beş kilit kategorideki karakteristik özellikleri paylaştı: (1) süreçler (günlük operasyonları yürütmek için kullanılan yaklaşımlar), (2) organizasyon (kurumsal odak ve paydaşlar arasındaki işbirliği), (3) bilgi yönetimi (bilgilerin içeriği ve bunların kilit paydaşlara sunumu), (4) yardımcılar (uygun araç ve / veya hizmetlerin seçimi ve bunların kullanımı), (5) performans yönetimi (organizasyonun, sonuçlarını ölçme becerisi)…
Bu karakteristik özellikler, en iyi uygulamalar için bir yönerge oluşturarak, kilit ölçütler çerçevesinde sınıfının en iyisi performans ile doğrudan korelasyon sağlıyor. Bu özellikler İnsan Sermayesi Yönetimi konusunda en çok kullanılan süreç ya da yardımcıları yansıtmasa da; endüstri ortalaması, bunun altındaki ve sınıfının en iyisi organizasyonlar arasındaki güçlü farklılığın nelerden kaynaklandığını ortaya koyuyor.
Yetkinlikler ve yardımcılar
Aberdeen’in, rekabetçi çerçeve ve nihai kullanıcılar arasında yaptığı mülakatları baz alarak yaptığı analize göre, sınıfının en iyisi olan organizasyonların diğerlerine göre sahip olduğu en büyük avantaj bu organizasyonların uyguladığı süreçler ve yetkinlikler… Bununla birlikte, teknoloji de hala İK kaynaklarını geliştirmek konusunda dikkat çekici rol oynuyor; özellikle organizasyonun mevcut işgücünü geliştirmek ve bağlılığını sağlamak konusunda…
Süreçler
Sınıfının en iyilerini, geri kalanlardan ayıran, her biri de tek temel amaca hizmet eden (çalışan gelişim planları için sorumluluk oluşturmak) iki temel iç süreç var: Sınıfının en iyisi organizasyonlar, diğerleri ile kıyaslandığında yüzde 31 daha fazla oranda çalışanları kendi gelişim planları konusunda sorumlu tutuyor. Dahası, sınıfının en iyisi organizasyonlar, yine diğerlerinden yüzde 40 oranında daha fazla, yöneticileri çalışanların gelişiminden sorumlu tutuyor. Bu da gelişim sürecine ortak bir sahiplik ve sorumluluk duygusu yaratıyor.
Gelişim planlarından sorumlu olmak, güçlü bir liderlik kanalı oluşturmak ve organizasyonun tepe pozisyonlarını yedeklemek için olmazsa olmaz bir koşuldur.
Kısa vadede, mevcut ekonomik durgunluğun organizasyonları daha etkin faaliyet göstermeye ve tüm etkinliklerinin ticari öncelikler ile ilişkili olmaya zorladığını görüyoruz. Kişisel gelişime yönelik bireysel sorumluluk ve gelişim performansını bölüm yöneticilerinin izlemesi, çalışanların doğru zamanda doğru becerilere sahip olmasını sağlayacaktır.
Organizasyon
Sınıfının en iyisi organizasyonlar, çalışan bağlılığını artırmak ve İnsan Yönetimi Sermayesi emeklerinin ticari hedefler ile bağlantılı olduğundan emin olmak için, organizasyonel işbirliğine büyük vurgu yapar. Örneğin, sınıfının en iyisi organizasyonlar, diğerleri ile kıyaslandığında yüzde 35 daha fazla oranda İK ve bölüm yöneticileri arasındaki işbirliğini destekler.
Bilgi yönetimi
“Bilgi yönetimi” terimi geleneksel olarak içerik ya da doküman yönetimi ile ilişkili olarak kullanılır. Oysa İnsan Sermayesi Yönetimi perspektifinden bakıldığında, bunun giderek daha fazla biçimde entelektüel sermaye; bir başka deyişle çalışanların zihninde bulunan bilgiler ile ilişkili hale geldiğini görüyoruz. Bu açıdan bakıldığında, bilgi yönetiminin 2009’da oynayacağı üç rol olduğunu görüyoruz:
• Sınıfının en iyisi organizasyonların yüzde 59’u, tüm görevler için kilit yetkinlikleri tanımlamış durumda. Bu oran, diğer organizasyonlarda sadece yüzde 20… Belli bir organizasyon ve görevde, yeteneğin en iyi performansını sergilemesini sağlayan bilgi, işe alım öncesi ve sonrasında kritiktir. Ekonomi iyileşip organizasyonlar işgücünü yeniden yapılandırırken, temel yetkinliklere sahip aday envanteri, işe alım sürecinin kalitesini artıracaktır.
• Çalışanların işlerine getirdiği ya da organizasyonda görev yaparken edindiği bilgiler, tüm organizasyon içinde kaldıraçlanmalıdır. Organizasyona, tipik olmayan bir kariyer geçmişi ile gelen yeni bir çalışanı ele alalım. Bu kişinin sadece yeni bilgiler öğrenmesi gerekmez; organizasyonla paylaşabileceği benzersiz bir yeni bakış açısı da vardır. Buna ek olarak, bu kişi şirket ve endüstride daha deneyimli olan kişilerden de yararlanacaktır.
Bir de, yıllardır organizasyonda olan ve sayısız kritik etkinlik içinde yer almış olan deneyimli yöneticiyi ele alalım. Bu kişinin bilgileri başkalarının da ulaşmasını sağlayacak şekilde dokümante edilmediği için, kişi ayrılmaya karar verdiğinde büyük bir bilgi boşluğu olacaktır.
• Sınıfının en iyisi olan organizasyonların yüzde 79’u, 2009 için belirlenen en önemli öncelikler arasında performans yönetimini “4” ya da “5” olarak derecelendiriyor. (1’den 5’e kadar olan skala içinde…) Sınıfının en iyisi organizasyonlar, çalışanlara performans ve gelişim verilerini gerçek zamanlı olarak sunmak konusunda, diğer organizasyonlardan yüzde 41 oranında daha fazla çaba harcıyor. Ortalama organizasyonların ise yüzde 34’ü, yöneticilerin çalışan performans ve gelişim verilerine ulaşmasına izin veriyor. Pek çok sınıfının en iyisi organizasyonun 2009 önceliklerine bakıldığında, gelişimin görünürlüğü proaktif değerlendirme ve gerekli olduğunda adaptasyonu mümkün kılacak gibi görünüyor.
Yardımcılar – Teknoloji
Bu araştırmaya katılan tüm organizasyonların yüzde 94’ü, en azından bir İnsan Sermayesi Yönetimi programını otomatikleştiriyor. Bununla birlikte, sınıfının en iyisi organizasyonlar da dahil olmak üzere, İnsan Sermayesi Yönetimi etkinlikleri alanında en çok kullanılan teknolojilerin temel olarak bordrolama, ücretlendirme ve zaman / devamsızlık yönetimi gibi temel İK süreçlerine yönelik olduğu görülüyor.
Bu yazılım araçları İK’nın önündeki engelleri azaltmanın yanı sıra, doğru ve zamanında ücret ve yan haklar yönetimini de mümkün kılarak çalışan tatmini ile moralini artırıyor. Aslında, bu araştırmaya katılan tüm organizasyonların yüzde 36’sı “idari işler”i, 2009’da organizasyonları için kritik olarak görürken, yüzde 12’si İK, yan haklar ve bordrolama yazılımını uygulamayı planladıklarını dile getiriyor.
Diğer taraftan, işe alım ve performans yönetimi gibi daha stratejik yetenek yönetimi unsurlarının otomasyonunun kullanılması için daha fazla yol alınması gerekirken, sınıfının en iyisi organizasyonlar aşağıdaki kullanım şekilleri ile liderliği elinde tutuyor:
• Sınıfının en iyisi organizasyonlar, yedekleme ve terfi çalışmalarını desteklemek ve / veya daraltmak için değerlendirme ve test yazılımlarını, diğer tüm organizasyonlarla kıyasladığında yüzde 62 oranında daha fazla kullanıyor. İşe alım öncesi etkinliklerde kullanılan değerlendirmeler, işe alımın kalitesini artırmak ve en uygun adayların işe alımını sağlamak için kritiktir. İşe alım sonrasındaki değerlendirmeler ise çalışanların gerçekten gerekli gelişim etkinliklerine katılmasına, çalışan bağlılığının takip edilmesine ve organizasyonların terfi konusunda daha iyi kararlar almasına yardımcı olur.
• Sınıfının en iyisi organizasyonlar, yüzde 37 oranında çalışan form ve görevlerini otomatikleştiriyor. Bu özellikle, yeni çalışanların işe adapte olmasına ve organizasyon içindeki çalışan transferleri sırasında yararlı oluyor. Bu organizasyonlar, bu uygulama sayesinde sadece elle yapılan hataların azaltılıp maliyet kesintisi yaratmadıklarının, çalışanların daha da verimli hale geldiğinin farkında.
• Sınıfının en iyisi organizasyonlar, diğer organizasyonlarla kıyaslandığında değerlendirmeleri standart hale getirmek ve kısa vadeli performansı takip etmek için performans yönetimi yazılımlarını yüzde 20 daha fazla kullanıyor.
Yardımcılar – Hizmetler
Sınıfının en iyisi organizasyonlar, işgücü gelişimine odaklanmak için danışmanlık kullanmak konusunda işverenlerinden çok daha çevik davranıyor. Dahası, etkili bir yetenek stratejisi oluşturmak isteyen sınıfının en iyisi organizasyonlar, bünyeye katılacak ve terfi ettirilecek profili objektif olarak belirlemeleri gerektiğini biliyor. İster işe alım öncesi, ister sonrası aşamalarda olsun, değerlendirmelerin yetkinlik çerçevesi ile ilişkilendirilmesi gerekiyor. Bu da gelişim planları ile bağlantılandırılıyor.
Kaynaklar kısıtlanmayı sürdürürken, dışarıdan uzmanlık ve rehberlik almak isteyen daha çok organizasyon İK mücadeleleri ile başa çıkmak için danışmanlık hizmetlerinden yararlanıyor.
Performans yönetimi
Organizasyonlar, 2009’da İnsan Sermayesi Yönetimi ve personel için ayrılan bütçeleri kısacak. Bununla birlikte, organizasyonların sadece yüzde 12’si İnsan Sermayesi Yönetimi çalışmalarının azalacağını belirtiyor. Bu, İK Yöneticilerinin dengelemesi gereken bir başka önemli paradokstur; statik kaynaklar ama giderek stratejik hale gelen bir rol…
Bu nedenle, İK yöneticilerinin 2009’da İnsan Sermayesi Yönetimi performansını dokümante ederek onaylaması daha da önemli hale gelecek. Sınıfının en iyisi organizasyonların yüzde 79’u, en azından yılda bir kez organizasyonlarındaki İnsan Sermayesi Yönetimi stratejisinin etkinliğini resmi olarak değerlendiriyor.
Özet
Küresel ekonomik kriz nedeniyle tüketiciler harcamalarını mümkün olduğu kadar kısarken, kurumlar da aynısını yapıyor. Ekonominin hiç kuşkusuz ki en çok etkileyeceği alanlardan birini de İnsan Sermayesi Yönetimi harcamaları ve öncelikleri oluşturacak. Bununla birlikte İnsan Sermayesi Yönetimi’nin ticari stratejinin yönetimi için 2009’da en önemli önceliklerden biri haline gelmesi bekleniyor. Bu kesinlikle, İK yöneticilerinin organizasyonun bu fırtınanın üstesinden gelmesine yardımcı olabileceğini göstermesi gereken bir zaman.
Organizasyonlar, 2009 önceliklerinde özenli değerlendirmeler yaparak, bu yıl da gelişim yaşayabilir. Bağlılık ve elde tutma gibi uzun vadeli hedefleri göz ardı etme eğilimini ortadan kaldırmak, şimdi ve gelecekteki performansı garanti altına alacaktır.
Bu çalışmanın hazırlanmasında Aberdeen Group’un Aralık 2008 tarihli “The 2009 HR Executive’s Agenda” adlı raporundan yararlanılmıştır.
