İK profesyonelleri açısından seçim mülakatları ve mülakat yanlılıkları – 2

A) A – B Tipi Kişilik Özellikleri: A tipi davranış örüntüsüne sahip bireylerin en temel özelliklerinden biri zaman baskısı hissetmeleridir. Bu bireyler sürekli olarak acele ederler, saate karşı yarış halindedirler. Bir işi yapmayı düşündüklerinde bunu hemen eyleme geçirmek isterler. Kişilerarası ilişkilerde saldırganlık ve düşmanca davranmak belirgin özellikleridir. “En kısa sürede en çok iş” yapmaya odaklıdırlar. Yaşamlarının rekabet üzerine kurulu olduğu söylenebilir. Astlarının ya da iş arkadaşlarının “çok yavaş” çalıştıklarına inanırlar ve bu durumda da öfkelenirler. Başarı güdülerinin ve kendilerine duydukları saygının yüksek olduğu söylenebilir. Aynı anda birden fazla işi tamamlama eğilimindedirler. Kendilerine verdikleri değeri sayılarla eşleştirirler. (Örneğin yöneticiler ne kadar maaş aldıkları, cerrahlar yaptıkları ameliyat sayısı ve öğrenciler de kaç tane dersten A aldıkları üzerinde dururlar.)

B tipi kişilik özelliklerine sahip olan bireyler ise, durum gerektirmedikçe başarılarını gösterme ya da tartışma gereği duymazlar. Saldırgan ve düşmanca davranışlar göstermezler; bu durum kişilerarası ilişkilerinin de olumlu olmasını sağlar. Çalışırken huzursuzluk duymazlar. Yeteneklerinin farkındadırlar, yaptıkları hakkında başkalarının neler düşüneceğine odaklanmazlar. Aşırı rekabet ve yarışma davranışları göstermezler.

Mülakat süreci açısından bakıldığında, örneğin A tipi kişilik özellikleri baskın gelen bir görüşmecinin “ilgili pozisyon ya da iş için mutlak-gerekli” olduğuna inanıyor olması nedeniyle (o iş için gerçekten gerekli olabilir de olmayabilir de) yine A tipi kişilik özelliklerine sahip bir adayı arayacağı ve bu beklentisine uygun bir adayı olumlu bulacağı / işe alacağı söylenebilir.

Bu noktada adayın işe alınmasını yaratan faktör iş gerekliliklerine sahip olması değil görüşmeciyle benzer kişilik özelliklerine sahip olması olacaktır. Kuşkusuz her iş aceleciliği, saate karşı yarış halinde olmayı ya da günde 14 saat çalışıyor olmayı gerektirmemektedir.

Birçok kurumda yöneticinin kendi kişilik özelliklerini tüm çalışanlara yansıtıp “ama bu iş bunu gerektiriyor” biçiminde davrandığı; örneğin kurumdaki her çalışanın da kendisi gibi “özverili”, “başarı odaklı”, “hırslı”, “ailesine zaman ayırmaktan feragat edip tatile çıkmaması” gerektiğine inandığı görülmektedir.

B)Kendini Kurgulama (self-monitoring) Düzeyi: Bireylerin, farklı sosyal durumların beklentileri karşısında davranışlarını biçimlendirme eğilimi olarak tanımlanabilir. Kendini kurgulama düzeyi yüksek olan bireyler, kişilerarası ilişkilerinde yüksek oranda sosyal duyarlılık gösterirler ve davranışlarını diğer insanlar tarafından onaylanacak / kabul görecek biçimde kurgularlar.

Bu bireyler bir iletişim sürecinde, karşılarındaki insanların kendilerini ifade ediş biçimlerine odaklıdırlar. Bu odaklanma sürecinden elde ettikleri ipuçlarını da kendi davranışlarını biçimlendirmede kullanırlar. Duygusal ifadeleri kontrol etme ve yönlendirme konusunda başarılıdırlar. Bununla birlikte duygusal ifadelerini başkaları üzerinde olumlu izlenimler yaratacak şekilde biçimlendirirler.

Kendini kurgulama düzeyi düşük olan bireyler ise, kendi davranışlarının diğer insanlar üzerinde yarattığı etkilerle ilgilenmez ya da yeterince önem vermezler, içinde bulundukları sosyal ortam ne olursa olsun, anlık duygularına, düşüncelerine ya da tutumlarına göre davranırlar; duygularını “olması gerektiği gibi” değil “içlerinden geldiği gibi” ifade ederler. Araştırmalar, kendini kurgulama düzeyi yüksek olan görüşmecilerin, adayın fiziksel görünümüne dikkat ettiklerini / odaklandıklarını, kendini kurgulama düzeyi düşük olan görüşmecilerin ise adaylar arasında tercihte bulunurken adayların kişilik özelliklerine önem verdiklerini göstermektedir.

Genel olarak bakıldığında, kendini kurgulama düzeyi yüksek olan görüşmecilerin adayların fiziksel görünüşleriyle ilgili özelliklere (giyim tarzı, yaş, cinsiyet vb.) dikkat ettikleri, kendini kurgulama düzeyi düşük olan görüşmecilerin ise iş deneyimi, eğitim düzeyi ya da X testinden aldıkları puan gibi özelliklere odaklandıkları görülmektedir.

C)Denetim Odağı İnancı: Denetim odağı inancı, bireylerin elde ettikleri sonuçların -ödüllerin ya da başarı / başarısızlık durumlarının kendileri dışındaki şans ya da kader gibi faktörlerce belirlendiğine (dış denetim odağı) ya da kendi davranışlarının bir sonucu olduğuna (iç denetim odağı) inanmalarıdır. İç denetim odağına sahip bireyler, mutsuz olduklarında bunu kendi çabalarıyla değiştirebileceklerine inanırken, dış denetim odağına sahip bireyler yaşamlarını yönlendirme konusunda çaresizlik yaşama eğilimindedirler ve yaşamlarındaki bazı ödüllerin kendi çabalarından kaynaklanmadığına, sadece doğru zamanda doğru yerde olmanın getirdiği bir tesadüf olduğuna inanırlar.

Birçok araştırma sonucunda, iç denetim odağına sahip bireylerin duygularını ifade ederken zorlanmadıkları, kendilerine daha çok güvendikleri, dış denetim odağına sahip bireylerden daha az oranda başkaları tarafından onaylanma ihtiyacı duydukları görülmüştür. İki farklı denetim odağı inancı arasındaki belirgin farklılık, başarı ya da başarısızlık durumlarında yapılan nedensel atıflarla ilgilidir.

İç denetim odağına sahip bireyler, yaşadıkları başarılardan dolayı kendilerini takdir ederken başarısızlıklardan dolayı da yine kendilerini suçlama eğilimindedirler. Dış denetim odağına sahip bireyler ise, hem başarı hem de başarısızlıklarını çevresel faktörlerle açıklarlar.

Mülakat süreci açısından incelendiğinde iç denetim odağına sahip görüşmecilerin, adayların gerek başarılarının gerekse başarısızlıklarının onlardan kaynaklandığına inanacakları söylenebilir. Örneğin, aday önceki iş deneyimlerinde başarı göstermiş hatta birtakım ödüller almışsa bu tamamen onun kendi çabasından, becerikliliğinden ya da zekasından kaynaklanmıştır. Başarısız olmuşsa da, bu yeterince çaba göstermeyen, sorumluluk duygusu olmayan, beceriksiz ya da yeterli zeka düzeyine sahip olmayan birey olduğu içindir. Dış denetim odağına sahip görüşmeci için ise, aday başarılı olmuşsa bu örneğin şansının yaver gittiği için ya da iyi bir örgütte çalıştığı içindir.

Başarısızlığı ise yeterince şanslı olmamasından ya da zaten o örgütün kaliteli ve profesyonel bir örgüt olmamasından kaynaklanmaktadır. Kuşkusuz, adayın başarı ya da başarısızlıkları, ne tamamen bireye özgü - içsel faktörlere (azim, kararlılık, sabır, çaba, yüksek zeka, dayanıklılık, uzmanlık gibi) ne de tamamen bireyin dışındaki - dışsal faktörlere (şans ya da kader gibi) dayandırılabilir. Görüşmecilerin, kendi denetim odağı inançlarının bir yanlılık faktörü olabileceğini göz önünde bulundurup, adayın başarılı ya da başarısız olduğu durumlardaki gerek bireysel gerekse de çevresel etmenleri birarada ele almaları gerekmektedir.

D)Beş Faktör Kişilik Modeli: Beş faktör kişilik modeli, kişiliğin her biri birbirine zıt iki kutbu olan 5 temel kişilik özelliğinden oluştuğunu öne sürmektedir.

1) Dışadönüklük / İçedönüklük

Dışadönük insanlar, içedönüklerden daha sosyal, atılgan ve kendini ifade edebilen bireylerdir. Dışadönükler, genellikle içedönüklerden daha aktif, heyecan arayan, sempatik ve konuşkandırlar; kendilerini içedönüklerden daha fazla oranda açma (self-disclosure) eğilimi gösterirler. Kişilerarası ilişkilerinde içedönüklerden daha fazla oranda yakınlık gösterirler. İçedönük bireyler ise, sessiz, çekingen, utangaç, sıkılgan bireylerdir.

2) Sorumluluk / Amaçsızlık

Sorumluluk; dikkatliliği, organize olmayı, planlı hareket etmeyi, yoğun çalışmayı, başarı odaklı olmayı, kararlılığı, düzenliliği, disiplinli olmayı, sorunlarla baş edebilmek için hazırlıklı olmayı, etik ilke ve değerlere belirgin bir biçimde bağlılığı, başlanan bir işi bitirebilme becerisini ve eyleme geçmeden önce dikkatli bir biçimde düşünme eğilimini ifade etmektedir. Sorumluluğun, bütün meslekler açısından belirli bir işin yerine getirilmesi konusundaki en önemli kişilik boyutu olduğu söylenebilir.

3) Uyumluluk / Düşmanlık

Uyumluluk boyutu; esneklik, alçak gönüllülük, destekleyicilik ve duygusal yakınlıkla, düşmanlık ise kişilerarası ilişkilerde fark gözetmeme, kendine odaklılık, kindarlık ve kıskançlıkla belirgindir. Uyumlu bireyler, kibar, güvenilir, fiziksel görünüme özen gösteren, affedici, hoşgörülü, rekabetten ziyade uzlaşmaya önem veren, yardımsever, kişilerarası çatışmalara kolaylıkla girmeyen; girdikleri durumlarda bile çatışmayı çözmek için güç kullanmaktan ve baskı yapmaktan kaçınan bireylerdir.

4) Duygusal Dengelilik / Nevrotiklik

Beş faktör kişilik modelinde, içeriği üzerinde en az tartışma yürütülen boyut duygusal denge / durağanlık – nevrotiklik boyutudur.

Nevrotik bireyler, uzun süreli olumsuz duygulanımlar yaşamaya eğilimlidirler; potansiyel olarak da çeşitli davranış bozukluklarının gelişimine hazır durumdadırlar. Kişilerarası ilişki kurmakta ve ilişkilerine bağlı kalmakta zorluk yaşarlar. Sürekli olarak gergindirler, depresyon yaşamaya eğilimlidirler, kendilerine duydukları saygı düşüktür. Nevrotikliği düşük olan bireylerin (duygusal olarak dengeli) ise genellikle sakin, uysal, kendine güvenleri yüksek, olumlu duygulanımlar yaşamaya eğilimli, yoğun duygusal iniş-çıkışlar göstermeyen ve yaşam doyumları yüksek bireyler olduğu görülmektedir.

5) Yeni Deneyimlere Açıklık / Gelenekçilik

Deneyime / gelişime açık bireyler, kurallar konusunda esnektirler, geleneksel cinsiyet rollerini reddederler, sınanmaya ya da sınavlara mizahi bir anlayışla yaklaşırlar ve yeni deneyimlere karşı içsel bir ilgi gösterirler. Kuralların mutlak ve koşulsuz bir biçimde yerine getirilmesi gerektiği inancını paylaşmamakla birlikte, kendilerini tanımlarken de bağımsız ve özgün olmakla ilgili kavramlar kullanırlar. Deneyime açık bireyler, hayal gücü kuvvetli olan, içgörü sahibi, yaratıcı, yaşama dair geniş ilgi alanları olan, meraklı, cesaretli, çeşitliliği seven ve liberaldirler. Deneyime kapalı bireyler ise, kişilerarası ilişkileri açısından geleneksel tutumlara sahip, kural ya da ilkelere katı bir biçimde bağlılık gösteren, yaratıcı ol(a)mayan, hayal kur(a)mayan, maceralardan hoşlanmayan, otoriteye mutlak itaat gösteren, tutucu ve standart-alışılmış iş ya da davranış kalıplarını benimseyen bireylerdir.

Beş faktör kişilik modelinde yer alan kişilik özelliklere sahip görüşmeciler mülakat sırasında ne tür davranışlarda bulunabilirler? Dışadönük görüşmecilerin, içedönüklük gösteren ya da böyle olduğuna inandıkları adaylara daha mesafeli davranmaları ve yeterince şans tanımamaları beklenebilir. Sorumluluk düzeyi yüksek olan görüşmecilerin, benzer özelliklere (örneğin, disiplinli ve düzenli olmama gibi) sahip olmadıklarına inandıkları adaylara şans tanımayacakları, en azından başka adaylara daha olumlu yaklaşacakları söylenebilir.

Nevrotikliği yüksek, olumsuz duygular yaşamaya eğilimli, kendine duyduğu saygı düşük, hırçın, sürekli öfkeli ya da depresyona eğilimli olma gibi özelliklere sahip olan görüşmecilerin, kendilerine benzer ya da öyle olduğuna inandıkları adayları çekici olarak algılayacakları ve diğer adaylardan ayıracakları söylenebilir.

Yeni deneyimlere kapalı görüşmecilerin, geleneksel tutumlara sahip olmaları ya da standart - alışılmış iş ya da davranış kalıplarını benimsemeleri nedeniyle sürekli olarak yeniden, gelişmekten, kaliteden ya da yeni anlayış - yaklaşımların peşinden koşan adaylara şans tanımayacakları beklenebilir (Örneğin, “Yok yok, şimdi biz bu adamı alırsak buraya başımıza iş açar. Adam, çalışanların duygularından, hislerinden, tatmininden falan bahsediyor. İşçiye ucundan gösterirsin birazcık paranın, bak hele nasıl çalışıyor. Zaten neyin nasıl yapılması gerektiği ortada. Eski köye yeni adet mi gelecek!” gibi).

Bu noktada bir kez daha bir adayın, belirli bir pozisyon ya da iş için işe alınırken, elbette işe ya da örgüte uyumu, motivasyonu ya da güven verici olup olmadığı gibi kişisel özelliklerinin ötesinde bilgi, beceri ve deneyimlerinin göz önünde bulundurulması gerektiği gerçeği önemle vurgulanmalıdır.

“Yükleme” (attribution) Biçimi: Görüşmeciler, adaylar hakkındaki izlenimlerini ya da adayın verdikleri cevapları belirli noktalara dayandırmak isterler. Örneğin bazı görüşmeciler, adayın başarı ya da başarısızlıklarını onların çabalarına (ya da çaba eksikliğine), yeteneklerine (ya da yeteneksizliklerine) ve kişilik özelliklerine dayandırırken bazı görüşmeciler de yapılan işin zorluğu ya da şans / şansızlık gibi faktörlere dayandırırlar. Bu düşünme biçimleri de mülakat sürecini etkiler.

Örneğin, son 3 yılda 3 kez iş değiştirmiş bir adayın işten ayrılma davranışlarını talihsizliğine / işe uygun olmamasına / o kurumda zaten personel sirkülasyonunun çok olmasına dayandıran görüşmeciler ile başarısızlığına / aç gözlülüğüne / zorluklara katlanamamasına dayandıran görüşmeciler farklı kararlar vereceklerdir.

Özerklik – Mahremiyet: Mülakat sürecinde en sıklıkla ve belirgin biçimde kendisini gösteren hata - yanlılık, adaya kişisel yaşamı ile ilgili sorular sormaktır. Görüşmecilerin adayları, sadece performans ya da motivasyon düzeyi gibi faktörler açısından değil kişisel değer yargıları, inançları ya da tutumları açısından da tanımayı istemeleri insani açıdan anlayışla karşılanabilecek olan (üstelik bizim gibi toplulukçu değer yargılarına - kültüre sahip ülkelerde) ama profesyonel iş etiği açısından aynı anlayışın gösterilemeyeceği bir durumdur.

Her insanın kişilik sınırlarının farklı olduğu, “kişisel alan” anlayışının farklı olduğu; üstelik adayla yakınlık kurmaya yönelik bir davranışın, gerçekten samimi ve dürüstçe olsa da, adayda aynı yakınlık hissini uyandırmayabileceği göz önünde bulundurulmalıdır. “Evli misiniz?”, “Niye evlenmediniz?”, “Evlenmeyi düşünüyor musunuz?”, “Kız arkadaşınız var mı?”, “ O da mı sizden / O nerde çalışıyor?”, “Arada sırada da olsa alkol var mı (kullanıyor musunuz)?”, “Peki şimdi geçiminizi nasıl sağlıyorsunuz?”, “Valla hiç doğululara / Diyarbakırlılara benzemiyorsunuz!”, “Yahudilik hakkında ne düşünüyorsunuz?”, “Cuma namazı kılıyor musunuz?” gibi sorular, adayda, bu soruların, kendisini tanımaktan daha öte birtakım anlamları olduğu düşüncesini uyandırmaktadır. Aday, çok da haklı olarak bu tür sorulara vereceği cevabın o işteki performansıyla nasıl bir ilişkisi olduğunu, bu bilgilerin değerlendirme sürecinde nasıl bir rol oynayacağını anlamayacak; anlamanın ötesinde kaygı duyacaktır.

Dünyanın hangi ülkesinde, hangi sektör ve pozisyonu için olursa olsun, personel seçim mülakatlarının, adayın işe alındığı taktirde önceden belirlenen performans standartlarına ulaşıp ulaşmayacağının belirlenmesi için yapıldığı / bu amaca hizmet etmek için varolduğu unutulmamalıdır.

Daha etkili ve başarılı bir mülakat için…

Son olarak, mülakat sürecinde dikkate alınması gereken ve mülakatlarda yapılabilecek potansiyel hataları en aza indirebilmek amacıyla kullanılabilecek olan birkaç öneriye değinilebilir:

Sorular: Hangi örgüt ve pozisyon olursa olsun, görüşmecilerin adaylardan elde etmek istedikleri bir takım bilgiler vardır. Bunlar, adayın düşünme tarzı (entellektüel beceri-kapasite), o işe ve örgüte yönelik tutumları, insanlarla nasıl ilişki kurduğu ve kişilik özellikleri, hedef / amaç ve beklentileri, onu neyin / nelerin motive ettiği ve bilgi-deneyimlerinin pozisyonun gerektirdiği bilgi - deneyimlerle örtüşüp örtüşmediğine vb. ilişkindir. Bu açıdan bakıldığında aşağıda yer alan soruların, adayı tanımada ve etkili - başarılı bir mülakatın gerçekleşmesi sürecinde önemli bir katkısının olacağı söylenebilir:

Yapmaktan en çok zevk aldığınız (ya da sevmediğiniz) işiniz hangisiydi? Neden? Geçmiş iş deneyimlerinizin bu işte nasıl bir katkısının olacağına inanıyorsunuz? (Bu sorular, adayın geçmiş iş deneyimleriyle başvurduğu pozisyonun gereklilikleri arasında nasıl bir bağlantı kurduğunu gösterecektir)

O işinizi nasıl bulmuştunuz? (Böyle bir soruyla, adayın yaratıcılığı, istekliliği ya da motivasyonu anlaşılabilir.)

Bugüne kadar, çalıştığınız kurumlardaki iş arkadaşlarınızla ya da yöneticilerinizle herhangi bir problem yaşadınız mı? (Böyle bir soruyla, adayın kişilerarası ilişkileri, duyarlılığı, öfke kontrolü ya da takım çalışmasına yatkın olup olmadığı gibi konularda bilgi edinilebilir. Böyle bir soru sormanın en önemli işlevi, adayın kendisiyle ilgili olumsuz bir yaşantıyı / olayı anlatıp anlatmayacağının da anlaşılabilmesidir. “Hayır, hiç olmadı”, “Ben hep iyi geçindim/geçinirim”, “Sorun olması için bir sebep olmadı” gibi cevapların, çok yüksek bir olasılıkla gerçeği yansıtmadığı, adayın bir taktiği ya da işe alınmama kaygısının ürünü olduğu söylenebilir. İfade edilsin ya da edilmesin, paylaşılsın ya da paylaşılmasın, çalışan ya da yönetici olsun, hiçbir insanın iş yaşamında sorun yaşamaması, incinmemesi, haksızlığa uğramaması ya da öfkelenmemesi vb. mümkün değildir).

İşinizi yaparken en çok hangi anlarda kendinizi mutlu ve keyifli hissedersiniz? (Böyle bir soru, adayın yaptığı işle ilgili değer yargılarını - tutumlarını ve bazı kişilik özelliklerini gösterebilir).

Niçin bu mesleği seçtiniz? (Böylelikle, aydın mesleki ilgi - tutum ve motivasyonu hakkında bilgi edinilebilir).

Niçin bu pozisyon ve niçin biz? (Bu tür bir soruyla, adayın, pozisyon - iş ve o şirkete ilişkin tutumlarını, pozisyon ya da şirketle ilgili bilgi sahibi olup olmadığı ve adayın hedef-beklentileri ile şirketin hedef - beklentilerinin uyuşup uyuşmadığı anlaşılabilir).

Sizi işe aldığımız taktirde, önümüzdeki 3 ve 6 yıl içerisinde kendinizi nerede görüyorsunuz? (Böylelikle, adayın genel olarak kişisel gelişim ve kariyer planı öğrenilebilir).

3 ay gibi bir süre sonra sizi işten çıkarmak zorunda kalsaydık ne düşünürdünüz? (Böylelikle adayın esnekliği, sabırlılığı ya da kararlılığı görülebilir)

Sizce, üç arkadaşınızdan sizi birer kelime ile tanımlamalarını isteseydik neler söylerlerdi? Ya üç düşmanınızdan? (Böyle bir soruyla, adayın yakınlık anlayışı, insanlarla bir arada olma becerisi gibi kişilerarası ilişki tarzıyla ilgili konularda bilgi edinilebilir. Bu, özellikle, iş arkadaşlarıyla hatta müşterilerle yakın teması gerektiren işler için daha bir önem kazanmaktadır. Burada görüşmeci için önemli olan, adayın vereceği cevabın doğruluğu ya da yanlışlığı değildir; adayın kendisini nasıl algıladığı ve kendisini ifade edip edemediğidir).

Yerimde olsaydınız size ne sorardınız? Sizce hangi üç nedenden dolayı size şans tanır ya da tanımayız? (Deneyimli ve dikkatli bir görüşmeci, böyle bir soruyla, adayın kendisini nasıl algıladığı, kendisiyle barışık ve içgörü (bireyin, davranışlarının farkında olup olmaması) sahibi olup olmadığını ve hatta belirsizliklere tolerans gösterip göstermeyeceğini bile anlayabilir).

Tekrarlama: Tekrarlama önemli bir öğrenme sürecidir. Mülakat sırasında görüşmecinin, bir takım yanılgılardan ve anlamsal problemlerden kaçınmak amacıyla adayın kullandığı bazı kavramları tekrarlaması, bir anlamda kendi penceresinden bakarak yeniden yorumlaması aralarındaki iletişim sürecinin etkililiğini artıracaktır.

Kaygı uyandırıcı sorular sormak: Kaygı, her durum ve her koşul altında kaçınılması gereken olumsuz bir duygu değildir. Örneğin, o pozisyon için gerekli olan tüm niteliklere (iş gerekliliklerine) sahip olan dolayısıyla işe alınma olasılığı çok yüksek olan ancak son 3 yılda 5 kez iş değiştirmiş olan bir adaya “Bildiğiniz gibi, sizi işe almamız demek size yatırım yapmamız anlamına gelmektedir. Ancak, iş deneyimleriniz şirketimizden de kısa sürede ayrılabileceğinize dair bir izlenim uyandırmakta. Bu konuda size inanabilmemizi için neler söylemek istersiniz?” gibi bir soru sormak adayda kaygı uyandırmakla birlikte görüşmeci açısından yararlı olacaktır.

Görüşmecinin, adayla ilgili çeşitli şüpheleri olduğunda bunları ona ifade etmesi ve bu şüphelerin yersiz olduğu konusunda ikna olmayı beklemesi son derece normaldir. Ancak bu noktada, etkili ve başarılı bir iletişimin “ne söylendiğinden” değil “nasıl söylendiğinden” geçtiğinin önemi bir kez daha vurgulanmalıdır (Örneğin, adayın kendisini ifade ederken görüşmecinin adayla göz teması kurmadan başka bir noktaya baktığı ve kaşlarının da kalkıp olduğu bir durumda üstelik birkaç saniye de sessiz kalarak başka bir soruya geçmesi gibi).

Açık uçlu sorular sormak: Açık uçlu sorular, cevabı “evet” ya da “hayır” olarak verilemeyecek olan sorulardır. Açık uçlu sorular, “ne”, “nasıl” ve “niçin”le başlayan sorulardır (Örneğin, “Sizi işe aldığımız taktirde, kendinizi hangi alanlarda geliştirebileceğinize inanıyorsunuz?” gibi). Mülakat sırasında açık uçlu sorular sormak, iletişimin akıcılığını ve zenginliğini sağlamak, adayı tanımak ve en fazla oranda bilgi almak açısından işlevsel olacaktır.

Sessizlik ya da duraksama: Bu teknik, adaya, herhangi bir açıklama ya da yorumda bulunmaksızın “... ile ilgili olarak eklemek istediğiniz başka bir şey var mı?” sorusunu sormaktır. Ancak, özellikle duraksama, adaya bir soru sorduktan ve cevabı aldıktan sonra kullanılmalıdır. Bazı görüşmeciler, bir soru sormadan da duraksamakta ya da kendi sorularına hemen kendi cevaplarını vermektedirler. Görüşme sırasındaki herhangi bir sessizlik anı ya da duraksama, adayda, “yanlış” bir cevap verdiği izlenimini uyandırabilmesi açısından da önemlidir.

Not tutmak: Mülakatlarda not tutmanın, mülakat süreci üzerinde olumsuz bir etki yaptığına dair bir takım eleştiriler vardır. Bu eleştiriler iki kategoride toplanabilir.

Bu eleştirilerden ilki, not tutmanın, adayda kaygı ve gerilim uyandırdığına dairdir. Diğeri ise, adaya aynı anda soru sorup cevabını dinlemenin ve aynı anda cevabı üstelik de kısaltarak yazmanın güçlüğüdür. Bu noktada, mülakatlarda not tutmanın değil notların nasıl tutulduğunun önemli olduğu vurgulanmalıdır. Aday, görüşmecinin tuttuğu notları görmemeli ve görüşmeci de sadece olumsuz olayları not etmemelidir. Bununla birlikte, notların mülakat sırasında değil, mülakat tamamlandıktan hemen sonra yazılması yararlı olacaktır. Bu durum, görüşmecinin tüm dikkatini adaya vermesini sağlayacaktır. Üstelik adayın, görüşmecinin hangi anlarda not tutuyor olmasından yola çıkarak onun için nelerin önemli olduğunu anlayıp bunlara göre “kendisini sunmasını” da engellemiş olacaktır.

Uzm. Psk. Tarık Solmuş

Kaynaklar

Berman, J. A. (1997). Competence-based employment interviewing. USA: Quorum Boks.
Chapman, D. S., Uggerslev, K. L. & Webster, J. (2003). Applicant reactions to face-to-face and technology-mediated interviews: A field investigation, Journal of Applied Psychology, 88 (5), 944-953.

Drake, J. D. (1972). Interviewing for managers. USA: AMA.

Graves, L. M. (1993). Sources of individual differences in interviewer effectiveness: A model and implications for future research, Journal of Organizational Behavior, 14, 349-370.

Graves, L. M. & Powell, G. N. (1996). Sex similarty, quality of employment interview and recruiters’ evaluation of actual applications, Journal of Occupational and Organizational Psychology, 69, 243-261.

Greenberg, J. & Baron, R. A. (1997). Behavior in organizations: Understanding and managing the human side of work. Sixth Edition. Prentica-Hall: USA

Orpen, C. (1984). Attitude similarity, attraction, and decision-making in the employment interview, The Journal of Psychology, 111-120.

Posthuma, R. A., Morgeson, F. P. & Campion, M. A. (2002). Beyond employment interview validity: A comprehensive narrative of review of resent research and trends over time, Personel Psychology, 55 (1).

Sincoff, M. Z. & Goyer, R. S. (1984). Interviewing. USA: Macmillian Publishing Company.

Silvester, J., Anderson, N., Haddleton, E., Cunningham-Snell, N. & Gibb, A. (2000). A cross-modal comparison of telephone and face-to-face selection interviews in graduate recruitment, International Journal of Selection and Assessment, 8 (1), 16-21.

Solmuş, T. (2004). İş yaşamı, denetim odağı ve beş faktör kişilik modeli, Türk Psikoloji Bülteni, 10 (34-35), 196-205.

Solmuş, T. (2003). Personel seçim sürecinde mülakat tekniği, “İş,Güç” Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi, 5 (2), www.isguc.org

Solmuş, T. (2004). İş yaşamında duygular ve kişilerarası ilişkiler: Psikoloji penceresinden insan kaynakları yönetimi, BETA Basım Yayım Dağıtım, İstanbul.

Watkins, L. M. & Johnston, L. (2000). Screening job applications: The impact of physical attractiveness and application quality, International Journal of Selection and Assessment, 8 (2), 76-83.
Paylaş: