İK gücünü ‘yetenek yönetimi’nden mi alıyor?

Stratejik iş zorunluluğu haline gelen yeteneğin öneminin artması davranış yönetimi, yetkinlik, kurumsal kültür ve yapıyı içeren organizasyonel yeterlilikle birlikte İK’nın rolünü daha da artırdı. Bu rolün farkına varan İK, kurumsal strateji geliştirme ve uygulamada yönetim masasında yerini aldı ve diğer kritik departmanlarla eşit ağırlık kazandı.

İnsan Kaynakları temelinde, seçme-yerleştirme, ödüllendirme, sözleşmeler vs’nin de içinde olduğu yönetimsel bir fonksiyon olarak ortaya çıktı.

Organizasyonun derinliklerine doğru gizlenmişti ve çok az insan onun varlığından haberdardı. Yatırım bankacılığındaki ilk on yılında İK’nın adını bile duymamıştım. Sonraki yıllarda ise, müşteri hizmetleri, bilgi, inovasyon ve liderlik gibi maddi olmayan değerler ve buna bağlı olarak insan faktörü şirketlerin büyümesindeki denge faktörleri olarak hayatımıza girdiler ve organizasyonel gelişim olarak özetlediğimiz stratejik konuların tam da merkezine oturdular. 

Gerek politik gerekse iş yaşamında ‘gerçekliğin ve güvenin’ önemini kaybetmesinin çok büyük bir çelişki olduğunu düşünenlerdenim. Bu trend son dönemlerde yaşanılan kredi kriziyle birlikte tavan yaptı. Sonuç olarak, birçok ülkede demografik profilin değişmesiyle organizasyonlar seçme-yerleştirme, çalışan bağlılığı ve sadakati konusundaki sorunlarla yüzleşmeye başladılar. Gelecek birkaç yıl içinde iş dünyasının davranışlar ve daha da önemlisi değerler üzerine düşünmesi gerekecektir. Ve liderlerin bu kaybolup giden kurumsal güveni nasıl yeniden kuracaklarını çok iyi düşünmeleri gerekiyor.

Şirketler liderlik gelişim programları ve değişim yönetimi süreçleri konusunda İK’nın rolündeki en temel nokta, liderliğin veya değişim yönetiminin rolünü birbirinden ayırmaktır. Bu alanlardaki başarı kendi dinamikleriyle ve gündemlerini teşkil eden faktörlerle tanımlanabilir. Kritik nokta, liderlerin şirketim ihtiyaçları doğrultusunda bu dinamikleri ve faktörleri sahiplenmesidir. Buradaki tehlike ise İK’nın tamamıyla iş gerçeklerinin oluşturduğu bir ekosistemin dışında bir adaymış gibi hala geleneksel İK ürünlerle kendini pazarlamaya çalışmasıdır. İK’nın şirketin gündemindeki ve gelecekteki sorunlarını çözümleyici bir liderlik programları oluşturması gerekiyor. Yönetim ve çalışan arasında bir köprü niteliğini kaybetmemesi gereken İK’nın liderleri bu konuda tetiklemesi gerekiyor.

Disiplin, hiç şüphesiz, bir şirketin çalışanları, müşterileri ve hissedarları için değer yaratan ve devamlılığını sağlayan önemli bir detaydır. Fakat disiplin konusunu abartmak güveni, girişimciliği ve aidiyet duygusunu zedeler. 

Sürecin kilit noktası; sadece doğru yetkinlikteki insanları doğru işe yerleştirmek değil aynı zamanda bu insanlara güvenebilmenizdir. Doğru ve yerinde bir disiplin kurgulamanın yolu, çalışanlara şirketinizin stratejisiyle uyumlu çok açık ve net hedefler koymak; bunları onlarla paylaşmak, düzenli geribildirimde bulunmak ve koçluk yapmakla mümkündür. Çünkü disiplin performansı doğrudan etkileyen bir faktördür. Kimi yöneticiler takdiri disiplinin önünde bir engel olarak görüyor ve çalışanlarını takdir etmekten çekiniyorlar. Bunun anahtarı ‘itaat’ değil ‘bağlılık’tır. Bu iki kelime arasındaki kaotik fark aslında disiplin konusunun şirketlerde belki küçük de olsa bir kaos yaratabileceğinin habercisidir.

Beklenti yönetimi kritiktir.
İK, yönetime gerçekten destek olabiliyor mu?

Birçok şirket çalışanlara onlardan beklentilerini net olarak açıklama konusunda sorunlar yaşıyor ve liderler de takımlarındaki bireylere inisiyatiflerini açıklamak ve bunları uygulamaları için onlara uygun ortam yaratmak için çok uğraşmak zorunda kalıyor. İK bu konuda yönetime gerekli desteği sunabiliyor mu? Bu çok basit: Tanrı bize iki kulak ve bir ağız vermiş; daha çok dinleyip daha az konuşalım diye… Bu çalışanlardan beklentilerimizi ne kadar anlattığımızla ilgili değil onların bunu ne kadar anladıkları ve uyguladıklarını kontrol etmekle ilgilidir. Bu bir davranışsal liderlik sorunudur.

İletişimin günden güne arttığı bir insanlar enformasyon bombardımanın altında kalıyor. 

Liderlerin çalışanlardan gelen mesajları dinlemek ve anlamak için mesai harcamalı, ki doğru yolda olup olmadıklarını anlayabilsinler. İK’nın buradaki rolü, daha çok iletişim kurmak değil, liderlerin beklentilerini her gün basit ve tutarlı bir şekilde cümleleriyle olduğu kadar davranışlarıyla da anlatmasını ve takımların da liderlerin mesajlarını doğru algılamalarını sağlamaktır. Yani, İK yine bir köprü görevini üstlenmek zorundadır.

İK’nın, fırtınalar her yeri yıkarken sığınılacak sakin bir deniz görevi görmesi gerekiyor. Bu, organizasyonu ve çalışanları krizden uzaklaştırarak geleceğe odaklanmak ve doğru kültürü yaratmaktır. Bu dönemlerde, gelecek stratejisi ve İK gündemini birbirine entegre eden bir dönüşümün gerçekleşmesi gerekir. Fakat buradaki en büyük tuzak ise, İK’nın yeni heveslere ve gelip geçici trend arayışına girmesidir. Tüm mesele, İK’nın çalışanların bugünkü sorunlarını tespit ederek geleceğe odaklanmasıdır. Eğer İK bu soruna çok basit gibi bakarsa, yeni bir gelecek yaratmak yerine alakasız öncelikler belirleyip kısır bir güncel döngü içinde uygulamalar gerçekleştirir. Bu tarz bir İK’nın rolünden veya geleceğinden söz etmek mümkün değildir.

Güncel iş hayatının gerçeklerinden izole bir şekilde kendi adalarında yaşayan (veya yaşamaya çalışan) geleneksel İK’cılar geldikleri yere geri dönecekler yani personelcilik yani özlük işleri yapacaklar (eğer şanslılarsa, birçoğu işçi piyasasına geri dönecekler!). İK operasyonunu basit, verimli ve hızlı bir şekilde gerçekleştiren İK yöneticileri ve profesyonelleri geleceğin liderleri olarak karşımıza çıkacaklar. Organizasyonel gelişime odaklı çözümler geliştiren ve tüm operasyonel süreci bu eksende yöneten ve entegre eden bir lider profili sadece bugüne değil geleceğe değer yaratan isim olacaktır. Benim en büyük korkum, şu anki gözlemlerime göre çok azlar ve birbirlerine çok uzaklar…

Takım, organizasyona etkili bir iletişim programı sağlaması ve programın yerine getirilmesi için İnsan Kaynakları yöneticisine güvenmelidir. Kaynakları uzmanları ise yeniden yapılanma projesinin yöneticisiyle sürekli diyalog içinde olmalıdır. Yeniden yapılanma süreci, işlemleri ve sorunları konusunda bilgilendirilmiş olan personeli koruma görevini üstlenmelidir.

İnsan Kaynakları yöneticisi çalışanın motivasyonunu korumada ve sebepsiz herhangi bir korku karşısında kontrollü olmada ve sürece karşı direnmede çok ciddi bir sorumluluk üstlenir. 

Etkili bir iletişim programı devamlı ve geniş kapsamlı olmalıdır. Bu program yeniden yapılanma grubu yöneticisinin yardımı ve desteğiyle hazırlanmalıdır ve uygun bir şekilde yöneticilerden fabrika çalışanlarına kadar organizasyonun bütün elemanlarına aktarılmalıdır. Yeniden yapılanma sürecinde gereken etkili ve üretken bir iletişim sözlü veya sözsüz sembollerin içiçe kullanılmasını zorunlu kılar. Bu süreci anlatmak için kullanılacak olan mesaj farklı farklı bireyler tarafından sunulmalıdır ki, daha açık ve dürüst bir anlatım olsun. Bu bireyler uygun bir şekilde sorulara cevap bulmada herhangi karışıklık ya da hatalı bir durumda gereken cevabı vermede bundan da önemlisi onları dinleme konusunda eğitilmelidirler. İyi bir iletişim için iyi bir diyalog içinde olmak gerekir.

İnsan Kaynakları uzmanları dürüst, bol içerikli ve sürekli olan bir iletişim programı geliştirmeliler, çalışanlarda gereklilik hissi uyandırarak sadece bilgilendirici değil aynı zamanda enerji verici olmalıdır. 

Etkili bir iletişim programının oluşturulması ve uygulanması bir yana insan kaynakları uzmanları yeniden yapılanma grubunun bir parçası olarak çalışan profili ve iş tanımları ile yeni performans değerlendirme ve ücret sistemlerini geliştirmelidir. Ve bu bütünün bir parçası olarak bu takımın üyeleri iş tanımıyla beraber gelen kişisel gereksinimleri anlamalı ve bilgi sahibi olmalıdırlar.

Sonuç olarak, kapsamlı bir eğitim planı tasarlamanın ötesinde daha fazla şeyler yapılmalı. Bundan başka, araştırma firmalarının da yardımıyla eleman yerleştirme çabasını da üstlenmeli. İnsan Kaynakları uzmanları bu elemanlara kurumun değişen kültürü, farklı ihtiyaçlar ve iş tanımlarındaki değişiklikleri güncelleştirmek hususunda gerekli olan bilgi ve brifingi vermek zorundadır.

Bu sürecin en iyi şekilde gerçekleşmesi için insan kaynakları uzmanları çalışanlarına mutlaka takdir, cesaretlendirme, teselli gibi mekanizmaları uygulamalıdırlar. Aynı şekilde, iletişim programı da organizasyon bütününde mesajın etkisine göre periyodik olarak değerlendirilmelidir. Yeniden yapılanma, kompleks organizasyon yapılarını ve süreçlerini basitleştirmek için yapılmıştır böylece idari katmanları ve ücretleri birbirine yaklaştırmaktır.

Sonuç olarak, kapsamlı bir yeniden yapılanma süreci, insanların görevlerinde değişikliklere neden oluyor ve yaşam biçimlerini de etkiliyor. Kuşkusuz ki, her kapsamlı, iyi düşünülmüş ve profesyonelce organize edilmiş reengineering çalışması, insan kaynakları uzmanının görevi, önemi, işe sarılması takımın bir parçası olmasıyla daha da hız bulur. Yeniden yapılanmayı uzun dönemli düşünen ve pazar payını, müşteri tatminini ve üretkenliği artırmak için çözümler düşünen herhangi bir şirket en aktif şekilde, zamanında insan kaynakları departmanının uzmanlığıyla ilişki içine girmelidir.