25 Yaşındayız! Değiştik, değişiyoruz, değişeceğiz… Daha gidecek çok yolumuz var…

Kasım 2021 sayısıyla 25 yıllık yol arkadaşlığımızı kutluyoruz. Yayınladığımız ilk günden bugüne birçok olaya tanık olduk ama geçen yıldan bu yana yaşadığımız pandemi gibi bir döneme hiç denk gelmemiştik.  25 yıl bazı yayınlar için kısa ama İnsan Kaynakları gibi Türkiye’deki geçmişi bu kadar kısa olan ve her krizle birlikte sekteye uğrayan bir sektörde 25 yıldır aralıksız olarak yayınlanmak da HRdergi’nin bir başarısı diye düşünüyoruz. 25 yıl boyunca değişen bir iş ortamında biz de sizler gibi çok değiştik ve değişmeye de devam ediyoruz. Çünkü biz de sizin gibi var olan duraksız bu maratonda geri kalmamak adına direniyoruz... 

Arşivimize baktığımızda; 1996 – 2000 yılları arasında sayfalarımıza konuk ettiğimiz birçok ismin emekli olduğunu, genç profesyonellerin ise üst düzey görevlere geldiğini görüyoruz.  Dergi ilk yayınladığı yıllarda; Baby Boomer’lar ile X Kuşağı arasındaki farkı konuşurken, daha sonra X Kuşağı ile Y Kuşağı’nı konuşmuşuz ve şimdi de Y Kuşağı ve Z Kuşağı’nı konuşuyoruz. Nesilden nesle değişen iş hayatına tanık olmak paha biçilmez bir duygu, bizim için…  Yayınlar da insan gibidir; yaşadıkları, gördükleri, dönüşümleri ile tarihin en büyük tanıklarıdır. Biz de tüm bunları sizlerle birlikte yaşadık. Sonuç olarak hepimiz değişiyoruz ve de aralıksız olarak değişmeye devam edeceğiz. 

 Gelin HRdergi’nin arşivine kısa bir göz atarak dünden bugüne neler sığdırmışız görelim... 

1996’dan bir makalede, Personel Müdürlüğü’nden İK’ya evrilen ve yeni yeni konuşulmaya başlanan İK’nın ne olup olmadığını, İK ile nelerin değişeceğini kaleme almışız. 

İnsan Kaynakları Yönetimi ile, 

• Hiyerarşiden ekiplere,
• Sınırlardan bağlantılara,
• İçe dönük yapıdan müşteriye dönük yapıya,
• Kontrolden desteğe,
• Analizden aktiviteye,
• Hatalardan korkmaktan risk almaya,
• Formal yetkiden etkileşime,
• Statükoyu korumaktan değişimciliğe,
• Güven içinde olmaktan istek halinde olmaya

doğru bir değişim de gerçekleşiyor… Bugün Türkiye’de bu değişimlerin bir kısmını şirketlerde görebiliyoruz. Türkiye’de bu alanda gelişme ve değişimi çok net ve çarpıcı olarak gösteren birkaç ilan şablonu.

2000 yılında en çok teknolojiyi konuşmuşuz ama neyi konuşmuşuz diye sorarsanız…

İnsan Kaynaklarında İnternet Kullanımı
İnternet üzerinden İnsan Kaynakları ihtiyaçlarını karşılama yöntemi Türkiye’de ne durumda? 

Görüşülen kişilerin %84’ü şirketlerin İnsan Kaynakları bölümünde görev alan kişilerdir. Katılımcı şirketlerde İnsan Kaynakları’ndan sorumlu olan 28 İnsan Kaynakları Departman Müdürü’nden 24 tanesi Internet kullanmaktayken, diğer 4 tanesi Internet kullanmadığını ifade etmiştir. Katılımcıların %84’ü Internet kullandıklarını belirtirken, %16’sı internet kullanmadıklarını belirtmişlerdir. 

2005 yılında en çok mülakatlar ve seçme-yerleştirme üzerine konuşmuşuz. İşte o makalelerden biri…   

İK profesyonelleri açısından seçim mülakatları ve mülakat yanlılıkları

Geleneksel mülakatlar adayın, eğitim düzeyi, iş deneyimi, gelecekteki hedef ve beklentileri ve mesleki başarıları gibi alanları değerlendirmeye yöneliktir (Örneğin, “Önümüzdeki 5 yıl içerisinde kendinizi nerede görmeyi hedefliyorsunuz?” gibi). Geleneksel mülakatlar, bireysel, panel ve stres mülakatları biçiminde gerçekleştirilebilir. 

Davranışsal mülakatlarda, adayın karşılaştığı belirli durum-olay, bu olaya tepkisi-davranışı ve olayın sonucu üzerinde durulur. Davranışsal mülakatlar adayın, geçmiş yaşamındaki bir problemi nasıl çözdüğünün değerlendirilmesi olarak da ele alınabilir. Buradaki temel düşünce, adayın geçmiş iş deneyimlerindeki performansının gelecekteki iş performansını yordayacağına (prediction) inanılmasıdır. 

2010 yılının en popüler konusu Y Kuşağı…

Y kuşağına liderlik etmek...

Y kuşağının diğer kuşaklara göre işten daha fazlasını istediği bir gerçek. Onlar anlamak istiyor. Yaptıklarının nasıl ve neden bir etkisi olduğunu bilmeyi tercih ediyor. İlişki talep ediyor. Y kuşağı özellikle büyük resmin neresinde yer aldıklarını bilmek istiyor. Kendilerini, dikkate değer hissetmeyi arzu ediyor. Aslında tüm bunların yanıtı inanılmaz derecede kolay. Onlara istediklerini verin. 

Tek gereken sizinle iletişim kurmalarıdır. Gördüğünüz manzarayı onlara da gösterin. Tıpkı sizin gibi, onların da büyük resmi görmesini sağlayın. Bunu paylaşarak kontrolü kaybettiğiniz hissine karşı koyun. Aslında ekibinizin anlayışına rehberlik ederek ve süreçleri öğreterek kontrol kazanırsınız. Eğer nereye gittiğinizi ve daha da önemlisi neden gittiğinizi bilirlerse, planınızı takip etme olasılıkları yükselir. 

2015 yılında pozitif düşünce, iş-özel yaşam dengesi ve çalışan mutluluğunu konuşmaya başlamışız. Yani çalışanın ‘insan’ yanına odaklanmışız. İşte çalışan mutluluğuna dair bir makalemiz…

Çalışan Mutluluğu ve pozitif düşünce

Pozitif liderlik, pozitif kültür ve pozitif ilişkilerin önemini gündeme getiren makale ve kitap bolluğunu fark etmemek için başka bir gezegende yaşamanız gerekir. Daniel Goleman ve Barbara Frederickson’ın yaptığı bir dizi yeni araştırmaya kadar; pozitif insanların, pozitif ilişkilerin ve pozitif iş kültürlerinin yarattığı pozitif sonuçlara değiniliyor. Eğer pozitif enerji bu kadar önemliyse ve hepimiz onun işe yaradığını gösteren araştırmalar konusunda hemfikirsek, neden daha çok pozitif şirketimiz yok? Neden koridordan geçerken iş arkadaşlarına gülümseyen, işine aşık olan daha fazla çalışana sahip değiliz? Neden daha çok insan Pazartesi sabahı 9’da hayatını kaybediyor? Eğer pozitif enerji bu kadar önemliyse ve liderler bunu biliyorsa, neden negatiflik şirketlere yılda 300 milyar dolara mal oluyor?

2020; Yetenek Yönetimi, Çalışan Deneyimi ve İK Analitik yılı olmuş. Yetenek Yönetimi üzerine 20’den fazla araştırma ve makale yayınlamışız. İşte o makalelerden biri:

Yetenekli çalışan özeldir ama ayrıcalıklı değildir!

Yetenek yönetimi hiç şüphesiz, bir trend olmanın ötesinde yok olmaya yüz tutmaktan çok uzak bir program… Bu nedenle yöneticilerin bu programın üzerine eğilerek, programın taşıdığı farklı anlamlara da dikkat etmeleri ve de sadece ‘tepe yetenekler’e odaklanmanın şirkete zarar verecek bir potansiyele sahip olduğunun bilincinde olmaları gerekiyor. Çünkü iyi bir yönetimin temel şartı olan yetenek yönetimi ve bu konuda yaşanan ana sorunlar, sadece İK’ya ait bir alan ve İK’nın çözmesi gereken konular değildir, aksine yönetimle ve dolayısıyla yöneticilerle doğrudan ilgilidir.

Ve 2021’in kahramanı pandemi ve yeni normal olmuş… 

İnsan Kaynakları’nda Kurallar Değişiyor mu? Pandemi Dönemi ve Sonrası

Muhtemelen hiçbir dönem yönetimler İnsan Kaynakları profesyonelleri ile korona virüs salgını dönemindeki kadar yakın çalışıp onların uzmanlıklarına başvurmadılar. İnsan kaynağına ve teknolojiye yapılan yatırımların ve uygulanan politikaların, stratejik ve tek elden yönetilmesi gereken, fonksiyonların İK ve BT liderlikleri olmadan tek başına karar veremeyeceği kadar kritik konular olduğu artık yaygın şekilde kabul görüyor. Üst yönetimler, bu alanlardaki stratejilerin ne olması gerektiğini gerçek sahiplerinden duymak istiyorlar. 

İK analitiğinin, organizasyonlarda başta strateji belirleme olmak üzere, değer yaratıcı bir şekilde kullanımını ajandaların dışarısına çıkarmak söz konusu bile olmamalı. Ancak dönemsel öncelikleri ve bu alanda İK dünyasının son dönemde oldukça mesafe kat ettiğini düşündüğümüzde şimdilik kaydıyla bir azalma olmasını doğal karşılamalıyız.