0
İK Departmanları, Hastanelerin Can Damarı
Bu ay İstanbul’daki hastanelere küçük birer ziyaret yaparak, bu soruların yanıtını almaya çalıştık. Kulak verdiğimiz ilk isim ise İstanbul Memorial Hastanesi Kalite, İnsan Kaynakları ve Eğitim Koordinatörü Hakan Ertufan oldu.
Norm kadroya dikkat!
2000 yılında hizmet vermeye başlayan İstanbul Memorial Hastanesi’nde; Kalite, İnsan Kaynakları ve Eğitim faaliyetleri tek bir koordinatörlük altında toplanıyor. Doğrudan Genel Direktör’e bağlı olan koordinatörlükte bir İK ve Eğitim sorumlusu, bir İK uzmanı, özlük işlerden sorumlu iki kişi, kalite uzmanı olarak da iki çalışan bulunuyor.
224’ü hemşire, 125’i doktor olmak üzere 640 çalışanı bulunan hastanenin üç ayrı blokta hizmet verdiğini belirten Kalite, İnsan Kaynakları ve Eğitim Koordinatörü Hakan Ertufan, dikine bir binada faaliyet göstermenin İK açısından farklı yönünü bakın nasıl dile getiriyor: “Hastanenin dikine bir bina olması norm kadro çalışması açısından şöyle bir sıkıntı doğuruyor: Enine bir hastanede örneğin aynı katta 20 yatak var ve hepsine 5 hemşire bakıyorsa, dikine bir binada her katta 10 yatak varsa 3 hemşire gerekiyor. Bir tanesine ‘Sen hem üstteki hem alttaki, artan ikişer hastaya bak’ diyemiyoruz. Çünkü hasta yataklarında acil durumlar için hemşire çağrı sistemleri var ve kattaki hemşire sayısının gerekli takibi yapabilmesi için mutlaka yeterli olması gerekiyor. Katta oluşabilecek bir anlık boşlukta gelebilecek acil yardım çağrısının küçük gecikmelerinin bedeli büyük olabilir. Memorial Hastanesi insan sağlığıyla ilgili bir bedeli üstlenmektense personel maliyetini yüklenmeyi tercih ediyor. Böylece her iki katta bir fazladan hemşire gerektiğini ve 24 saat hizmet veren bir kurum olarak bu artışın bir de 3 vardiya ile çarpıldığını düşünürseniz norm kadronuz ister istemez önemli ölçüde artmış oluyor. Bu durum sadece hemşire değil, hasta danışmanı, temizlik personeli gibi kadrolarda da sayıyı artırıyor.”
Bunun yanı sıra, hemşire sayısı belirlenirken saptanmış bazı uluslararası hasta bağımlılık oranları da bulunduğunu belirten Ertufan; bir genel cerrahi hastası ile yeni doğan yoğun bakımdaki bir bebeğin bağımlılık oranının aynı olmadığını belirterek bağımlılık düzeyi ve yatak sayısına göre hemşire norm kadrosunun belirlendiğini söylüyor. Ertufan’a göre bu tamamen sağlık sektörüne özel bir durum…
24 saat hizmet, mesai bitimi yok!
Hastanelerin 24 saat yaşayan yerler olduğu ve bazı acil durumlara karşı önceden çok iyi hazırlanmak gerektiğini belirten Ertufan, hastaneciliğin bu yönüyle de diğer hizmet sektörlerinden ayrıldığını dile getiriyor. Ertufan’a göre, bu hassas sektörde eğitim verirken de bir takım konulara diğer sektörlerde olmadığı kadar dikkat etmek gerekiyor. Söz yeniden Ertufan’da: “Hizmet verdiğimiz kesimi müşteri mi yoksa hasta mı diye tanımlamak büyük bir çelişki oluşturuyor. Evet; hizmet verdiğimiz kişiler hasta, ancak örneğin check – up yaptırmak isteyenler gibi hasta olmayan kişilere de hizmet veriyoruz. Bu durumda çalışanlarımıza eğitim verirken ‘Gene bekleriz’ diyerek kalıplaşmış bir müşteri ilişkileri dersini alıp doğrudan uygulamaya kalktığınızda çok tatsız bir durum ortaya çıkıyor. Bu nedenle eğitim verirken hasta danışmanlarımızın ‘Umarız tekrar ihtiyacınız olmaz ama, olursa biz buradayız’ demelerini önemle öğretiyoruz. Hastanecilik, bu yönüyle de diğer sektörlerden ayrılıyor.”
Performans yönetiminde empati önemli
Ertufan’ın da belirttiği gibi sağlık sektöründe çalışanların yaptığı en ufak bir hata, müşteri memnuniyetini yerle bir edebiliyor. Hasta ve hasta yakını psikolojisinin müşteri psikolojisinin ötesinde çok daha hassas bir yönünün bulunduğunu belirten Ertufan, bu nedenle çalışanların performansını ölçerken müşteri odaklılık, empati kurma gibi yeterliliklere diğer sektörlerden çok daha fazla odaklandıklarını belirtiyor.
Gelelim İstanbul Memorial Hastanesi’nde performans değerlendirme sisteminin nasıl işlediğine… İstanbul Memorial’da iki sene önce hemşine kadrosuna yönelik başlayan, olumlu sonuçların ardından doktorlar hariç tüm çalışanları kapsayan yetkinlik bazlı 360 derece performans değerlendirme sisteminin gerçekleştirildiğine değinen Ertufan, sistemi şöyle anlatıyor: “Her bir kadronun, birlikte çalıştığı kişileri değerlendirmesini istiyoruz. Kişiyi sadece birinci ve ikinci amiri değil, iş ilişkisi içinde olduğu arkadaşları da değerlendiriyor. Çünkü kişi bir diğer çalışanla ast – üst ilişkisi içinde olmasa bile aralarında matriks bir ilişki olabiliyor. Örneğin aynı katta çalışan bir hemşire ve hasta danışmanı organizasyonel yapıda birbirinden tamamen bağımsız görünse de tüm günü beraber geçiriyor. Dolayısıyla böyle bir iş ilişkisi içinde olan herkes birbirini değerlendiriyor. Sonuç olarak tek bir çalışanı 10 – 15 kişi değerlendirmiş oluyor. Bu değerlendirmeler, İK Departmanı’na kesinlikle ulaşmıyor. Hizmet aldığımız danışmanlık firmasının web sitesine kendi şifreleri ile giren çalışanlarımız değerlendirmeyi yapıyor. Biz sadece raporları görüyor ve değerlendirmeyi yapıyoruz. Bunu yaparken de aritmetik ortalamayı almıyoruz. Birinci amirin verdiği puanın ağırlık ortalaması, toplam değerlendirmenin yüzde 25’ini teşkil ediyor. İkinci amir ise yüzde 15’ini… Dolayısıyla yine amirler birinci 40’ı değerlendirmiş oluyor. Bu arada fazla iyi ya da kötü niyet ihtimallerini ortadan kaldırmak için sistem istatistiki yöntemlerle olumlu / olumsuz çok farklı puanları elimine ediyor. Bu arada alt tabanda kalmış yeterliliklerle ilgili olduğunu düşündüğümüz eğitim isimlerini de programa yüklediğimiz için eğitim ihtiyaç analizini performansla birlikte çıkarmış oluyoruz.”
Yetkinlik ve değer bazlı olan bu sistemi şimdilerde hedef bazlı bir sistemle entegre etmeye çalıştıklarını belirten Ertufan, bundan böyle hatalı kesilen fatura oranı gibi teknik konuları ve mesleki bilgi / beceri kısmını da performans sistemine ekleyeceklerini söylüyor. Doktorların da performans değerlendirme sistemine dahil edilmesi ile ilgili çalışmalar ise sürüyor.
Herşey çalışan memnuniyeti için…
Az önce de belirttiğimiz gibi, sağlık hizmetlerinde dış müşteri memnuniyetini belirleyen en önemli faktör çalışanlar olduğu için, iç müşteriyi mutlu edebilmek İK’nın en önemli görevlerinden birini oluşturuyor. Çalışan memnuniyetini diğer sektörlerle karşılaştırınca aralarda önemli farklar olduğunu dile getiren Ertufan, bakın bu konuda neler söylüyor: “Örneğin bir fabrikada ürünü yapan usta memnuniyetsizse ve bundan ötürü bilerek ya da bilmeyerek hata yaparsa, müşteriye varmadan önce ürünü kontrol eden bir kalite kontrol uzmanı bulunur. Müşteri, karşılaştığı ürünü üreten kişinin yüzünü görmez. Fakat hastanede hizmet satın alıyorsunuz. Bunu üretenin şefkati, güleryüzü, işini özen ve sevgiyle yapması sizin aldığınız hizmetin kendisi zaten. Dolayısıyla ürün aslında bir yerde bizim çalışanımız… Çalışanımızın memnuniyetsizliğinin tavrına yansıması ürünün kendisi olduğu için burada çalışan memnuniyeti üretim sektörüne göre çok önemli. Bu, hizmet sektöründen bile farklı. Sağlık hizmetinde kendilerinin ya da en sevdiklerinin canı söz konusu olduğu için müşteri daha da hassas oluyor. Böyle hassas müşterilere yürekten hizmet sunabilmek için de kuruma yürekten bağlı, adanmış, memnun çalışanlara ihtiyacınız var.”
Yine internet üzerinden çalışan memnuniyet anketi yaparak; ücret, kariyer beklentisi, yönetici tutumu, kurum aidiyeti, iş güvencesi, yetki, iletişim gibi faktörleri ölçtüklerini belirten Ertufan, hangi alanda memnuniyetsizlik varsa onu saptayıp iyileştirme çalışmaları yaptıklarını belirtiyor. Geçtiğimiz yıl çalışanlara özel sağlık sigortası yaptıklarını söyleyen Ertufan; İstanbul dışındaki hemşirelik okullarından mezun olmuş, İstanbul’a gelmeyi planlayan ama buradaki yüksek kiralardan ötürü çekinen bir takım kadrolara cazibe yaratmak adına da hastanenin hemen arkasındaki binalarda lojman tuttuklarını belirtiyor.
“Başhekimimiz genel müdür değil, başhekimdir…”
Aldığımız bu bilgilerin ardından, teybimizi 1000 kişilik bir ekibe İK hizmeti veren Amerikan Hastanesi’ne çeviriyoruz. Hastanenin İnsan Kaynakları Müdürü Neslihan Altan Sezer, bu rakamın içinde 300’ün üzerinde hemşire ve 150 tam zamanlı çalışan doktorun bulunduğunu; idari kadro çalışanlarının da diğer hastanelere oranla oldukça yüksek olarak 300 kişiden oluştuğunu, belirtiyor. İdari kadronun içinde destek hizmeti veren İnsan Kaynakları, Mali İşler, Satın Alma - Lojistik, Halkla İlişkiler - Pazarlama, Teknik Hizmetleri ve Sürekli Kalite Geliştirme gibi bölümler yer aldığını belirten Sezer, sağlık hizmeti sunan tüm kurumlarda olduğu gibi Amerikan Hastanesi’nde de bayan ağırlıklı bir ekiple hizmet verdiklerine dikkat çekiyor.
1920 yılında Amiral Bristol tarafından kurulan hastanenin, 1995 yılında Vehbi Koç Vakfı’na devredilmesiyle organizasyon yapısının fonksiyonel bazda yapılandırılarak değiştiğini belirten Sezer, Amerikan Hastanesi’nin yönetim yapısını bakın nasıl anlatıyor: “Devlet hastanelerinde ve özellikle şahıs hastanelerinde başhekim aynı zamanda Genel Müdür ve Yönetim Kurulu başkanı; yani nihai karar merciidir. Oysa bizim Genel Müdürümüz Vehbi Koç Vakfı’nın Genel Müdürü’ne bağlı olarak çalışıyor. Dolayısıyla hastanemizin her türlü faaliyetinde Genel Müdür’ümüzün kararı, sonrasında da Vehbi Koç Vakfı Yönetim Kurulu’nun onayı söz konusu. Başhekimlik ise tüm tıbbi bölümlerin koordinasyonu, hastane tıbbi kadrosunun yönetilmesi, hekimlik uygulamalarının denetlenmesi ve buna bağlı hizmetlerden sorumlu. Çünkü biz başhekimimizin hekimlik uygulamalarının yönetimine ve koordinasyonuna daha çok vakit ayırması gerektiğini düşünüyoruz. Bu nedenle başhekimimiz mutlaka kısmen de olsa hekimlik faaliyetini yürütüyor. Böylece süreç içindeki aksaklık ve gelişime açık yönleri görebiliyor. Bunu, Genel Müdür yetkileri ile donatılmış bir kişinin yapmasının zor olduğunu düşünüyoruz.”
Amerikan Hastanesi’nde Genel Müdür’e bağlı diğer ana fonksiyonlar arasında Mali - İdari İşler Genel Müdür Yardımcılığı, Hasta Bakım Hizmetleri, Teknik Hizmetler, Bilgi Sistemleri ve Sürekli Kalite Geliştirme gibi bölümler yer alıyor.
İnsan Kaynakları Departmanı’nın yapısına gelince… 1997 yılından beri faaliyet gösteren departmanın büyük bölümünün, Koç Grubu’nda çalışanların transfer edilmesi yöntemiyle oluşturulduğunu belirten Sezer, bu sayede Koç Topluluğu kültürünün hastaneye yayılabildiğini belirtiyor. 8 kişiden oluşan ve Mali - İdari İşler Genel Müdür Yardımcılığı’na bağlı çalışan İK ekibi; Amerikan Hastanesi bünyesinde faaliyet gösteren İtalyan Hastanesi, Zekeriyaköy Aile Hekimliği Merkezi’nin İK hizmetlerini de merkezden yürütüyor.
Benchmark bulmak zor oldu
Gelelim Sezer’e göre, hastane yönetiminde İK uygulamalarının farklı ve kimi zaman da güç olan yönlerine… Sezer, öncelikle hastanelerde her türlü uygulamayı belirleyen, kimi zaman kısıtlayan, bazen de yöneten sağlık mevzuatının ve İş Kanunu, İş Sağlığı ve Güvenliği gibi konuların önemine değiniyor. Sezer’in dile getirdiği ikinci nokta ise “7 gün 24 saat koordinasyon…” Sözü kendisine bırakıyoruz: “Hastaneler 7 gün 24 saat çalışan organizasyonlar. Bu, çok yorucu bir çalışma temposu gerektiriyor. Üstelik hastanemizin sağlık ve kalite standartları son derece yüksek. 2000 yılında ISO 9000 belgesi, 2002 yılında JCI akreditasyonu ve 2003 yılında ise ISO 14001 Çevre Yönetimi Belgesi aldık. Dolayısıyla standartlarımız sürekli yükselirken personelden olan beklentilerimiz de artıyor. Yapılan tıbbi bakımın kalitesinin; etkin işe alım, oryantasyon, sürekli gelişim yaklaşımı, performans ölçüm ve izleme sistemleri ile desteklenmesi çok önemli… Ayrıca çalışanlarımızın çoğu da bayanlardan oluştuğu için bu yoğun çalışma temposu içinde koşulları sürekli iyileştirmeye çalışıyor, bu sektörde yüksek olan işgücü devir oranını azaltmaya gayret ediyoruz.”
Sezer bu noktada, benchmark bulmanın zorluğuna da dikkat çekiyor. 1998’den beri İK uygulamaları konusunda ilk uygulayıcılardan biri olduklarını, bazı noktalarda Koç Grubu’ndan benchmark aldıklarını ancak bunu hastaneye uyarlamak gerektiğini dile getiren Sezer, hastane yönetiminde bunun da zorluklardan biri olduğuna dikkat çekiyor.
Sağlık personeli gibi çalıştılar
Sezer’e göre pek çok organizasyonda İK uygulamaları ortak olmasına karşın hastane yönetiminde İK uygulamalarını başarılı ve koordineli olarak gerçekleştirebilmek için özellikle süreçlere çok hakim olmak şart… Bakın Amerikan Hastanesi İK ekibi bu noktada nasıl bir yöntem izlemiş: “İK bütçesi yapabilmek için hastanedeki norm kadro planlamasını bilmeniz, norm kadro tayini yapmak içinse hasta başına kaç hemşire düşeceği konusunda dünya standardını dikkate almanız, ama aynı zamanda bir hemşirenin tam olarak neler yaptığını bilmeniz gerekiyor. Bunları yapabilmek için özellikle kalite çalışmalarımız sırasında hepimiz departmanca ilgi duyduğumuz tıbbi alanlara bölündük. Ben kendi adıma yoğun bakımda, hasta kabulde, kadın doğumda haftalarımı geçirdim, Bir kişinin işyükünü görmeden, fikir yürütmek imkansız. Dolayısıyla o kişilerle o bölümlerde yaşadık, hatta ISO 9000 çalışmaları için talimatları birlikte yazdık.”
Gelelim hastanede performans yönetimi sisteminin nasıl gerçekleştiğine… Sürekli Kalite Geliştirme Bölümü ile tüm süreçler için performans indikatörlerini, süreç performansları ile ilişkilendirilmiş kişisel performanslar hedeflerinin oluşturduklarını ve bireysel performansın, hem hedefler hem de yetkinlikler bazında değerlendirdiklerini söyleyen Sezer, yılda bir kez performans değerlendirdiklerini, ancak yılın ortasında hedefleri gözden geçirdiklerini söylüyor. Doktorların da sisteme dahil olduğunu belirten Sezer, performans çıktılarının hem eğitim planlarına, hem de ücretlere girdi teşkil ettiğini belirtiyor.
Referans kontrolü çok titiz
Amerikan Hastanesi’nde özellikle doktorların işe alınmasında son derece özenli bir yetkinlik değerlendirme süreci işliyor.
“Her uzmanlık dalı için bu hastanede yapılabilecek işlemler belli. Doktorun o dalın uzmanı olduğu için yapmasına izin verilen temel yetkiler - haklar, bir de kritik bulduğumuz özel yetenek, bilgi, beceri, üst ihtisas gerektiren özel yetkiler - haklar tanımlanmış. Her doktora başvurduğu zaman bu işlemlerin hangisini yapmak istediğini soruyoruz. Ve sahip olmak istediği her özel yetki - hak’a ait kriterler göre niteliklerini kontrol ediyor, önce bölüm şefinin ve sonrasında da tıbbi ve idari yürütme komitesinin onayıyla doktorlarımızı Tıbbi kadromuza belirlenmiş yetkilerle dahil ediyoruz” diyen Sezer, bir doktorun başvurduktan sonra göreve başlamasının yaklaşık 2 – 3 ayı bulabildiğini belirtiyor.
Doktorların 2 yılda bir performansı değerlendiriliyor. Bu aşamada; hasta sayısı ve profili, hasta şikayeti oranı, ortalama hasta yatış gün süresi, tıbbi kayıtların tamamlanma yüzdesi komitelere katılım oranı gibi kriterler dikkate alınıyor. Amerikan Hastanesi, bu uygulama ile JCI’ın tüm dünyadaki benchmark listesine girerek “best practice” kazandı.
Sağlık sektöründe seçme – yerleştirme kadar oryantasyon sürecinin de çok kapsamlı olarak ele alınması gerektiğini söyleyen Sezer, bakın hastanedeki oryantasyon programlarını nasıl aktarıyor: “JCI standartları gereği daha aday başvuru formunu verdiği sırada hastane ile ilgili bilgi alıyor. Çalışanlarımıza hastanemizi tanıtan ve çalışma hayatını kolaylaştırıcı bilgileri içeren bir ‘Oryantasyon El Kitabı’ ve ‘Olağanüstü Durum El Kitabı’ veriliyor. Oryantasyon programlarını üçe ayırıyoruz: Birincisi, İK’nın hemen verdiği ve en acil olduğunu düşündüğü bilgileri içeriyor. Bunların arasında çalışma koşulları ve İK ile ilgili uygulamalar yer alıyor. Buna ön oryantasyon adını veriyoruz. Ardından çalışanlarımız bölüm içi oryantasyona tabi tutuluyor. Her bölümün yıllık olarak belirlenen bir oryantasyon sorumlusu var. Bu kişi bölüm işleyişi, kendi süreçleri, ilişkide bulunduğu birimler konusunda çalışanı bilgilendirmek durumunda. Sonrasında çalışanları bir genel oryantasyona tabi tutuyor; hasta hakları, kalite yönetimi, kıyafet yönetmeliği, infeksiyon kontrolü, işyeri hekimliği uygulamaları, güvenlik gibi süreçlerle ilgili bilgiler veriyoruz… Ayrıca özellikle hemşirelik bölümünün özellikle yeni mezunların alındığı dönemlerde ciddi bir tıbbi iş başı oryantasyonu veriyor ve bunun etkinliğini önce – sonra testlerle değerlendiriyoruz.”
Amerikan Hastanesi’nde, çalışanlara ağırlıklı olarak tıbbi eğitimler veriliyor. Hemşireler ve doktorlar arasında vaka tartışmaları, iş başı eğitimleri, oryantasyon eğitimleri toplam eğitimlerin büyük bir yüzdesini oluşturuyor. Bunun yanı sıra Koç Üniversitesi Sağlık Meslek Yüksek Okulu’ndan gelen mezun hemşirelerin mevcudiyeti nedeniyle, bu üniversite ile bağlantılı dahili eğitimler verilebiliyor. Dışarıdan alınan eğitimler arasında ise müşteri ilişkileri, müşteri odaklı iletişim, kişisel kalite, zaman yönetimi, stres ve çatışma yönetimi gibi konular yer alıyor.
“Herşeyden önce müşteri odaklılık”
Hastanelerde İK Yönetimi konusunda uğrayacağımız son durak Acıbadem Sağlık Grubu… 1991 yılında bir semt hastanesi olarak kurulan ancak özellikle 2000’li yıllarda çok büyük bir gelişim içine giren Acıbadem Sağlık Grubu, bugün tıbbın bütün branşlarında hizmet veren 3 hastane (Kadıköy – Bakırköy – Kozyatağı), Göz Hastanesi, 3 Poliklinik, Merkez Laboratuvarı LABMED, Acıbademköy Eğitim Tesisi, Acıbadem Eğitim Vakfı ve Acıbadem Sigorta’dan oluşuyor.
2001 yılında gerçekleşen kurumsallaşma süreciyle birlikte kurulan İnsan Kaynakları departmanı; 700 e yakın doktor, 530 hemşire, 230 tıbbi personel ve 148 yönetici ve farklı konularda hizmet alınan taşeron şirketlerde çalışan 575 kişi olmak üzere, toplam 2 bin 600 kişiye hizmet veriyor.
Grubun İK Direktörü Ahmet Gökçesu; organizasyonun Tıbbi Yürütüm Kurulu, İdari Yürütme Kurulu, Yönetim Kurulu’na bağlı çalışan 8 direktörlük ve Yönetim Kurulu Danışmanlarından oluştuğunu belirtiyor. Acıbadem Sağlık Grubu’nda başhekimlik yerine; grupta uygulanacak genel tıbbi prensipleri belirleyen ve değerlendiren bir Doktorların ve Hastanelerin Başhekimlerinin başında bir direktör yer alıyor. İK Departmanı da; pazarlama ve kurumsal iletişim, tıbbi hizmetler, hemşirelik hizmetleri, bilgi işlem, sağlık işletmeleri, lojistik ve mali işlerle birlikte yönetim kuruluna bağlı olarak hizmet veriyor.
Tüm İK uygulamalarını merkezden yürüten ancak diğer birimlerle yakın bir işbirliği içinde olan ve komiteler oluşturarak çalışan İK Departmanı, toplamda 13 kişi. Gökçesu, bundan önce kariyerinin büyük bölümünü hızlı tüketim ürünleri alanında geçirdikten sonra departmana geçen yıl katılmış. Bu nedenle kendisine, gözlemlerine de dayanarak özellikle hastane yönetiminde İK uygulamalarının ayırt edici yönünü soruyoruz: “Sağlık sektörü İK uygulamaları açısından bakılınca çok farklı özelliklere sahip. Evet, hizmet sektöründe müşteri odaklılık zaten çok önemlidir ama burada bu yetkinlik çok büyük öneme sahip. Bunun için herşeyi kendi içimizde, kendi iç dinamiğimizle ve iç motivasyonumuzla gerçekleştirmek zorundayız. Bu nedenle insanları sürekli motive edebilir durumda olmak çok önemli.”
Gökçesu, bu noktada Acıbadem Sağlık Grubu’nun büyük bir şansı olduğunu belirterek, bakın bunu nasıl açıklıyor: “Biz çok hızlı büyüyen ve gelişen bir kuruluşuz. Bu nedenle diğer kuruluşlara göre çok daha şanslı olduğumuzu düşünüyorum. Hızlı gelişimimiz sonucunda açılan yeni hastanelerimiz ve yeni kadrolarımız, çalışanlarımıza kariyer olanakları sağlıyor ve böylelikle biz de organizasyonumuzu hem geliştirme hem de yenileme olanağına kavuşuyoruz. Böylelikle çalışanlarımızı değişik birimlerimizde değişik kademelerde değerlendiriyor ve onları en verimli olabilecekleri pozisyonlara yerleştiriyoruz. Ayrıca oluşturduğumuz çekirdek kadrolar ile diğer birimlerimize destek ve eğitim verme olanaklarına sahip oluyoruz.”
Bir okul olmak…
Peki Gökçesu’ya, bu sektörde İK uygulamalarının bazı incelikleri neler acaba? Gökçesu bu soruya öncelikle “çalışanları yetiştirebilmek” yanıtını veriyor ve kendi kurumundaki uygulamaları bakın nasıl anlatıyor: “Eğitimin bizim açımızdan diğer sektörlere oranla daha fazla önemi var. Üstelik Acıbadem Sağlık Grubu olarak her konuda teknolojiyi çok yakından izliyor ve kendimizi sürekli yeni ve gelişmiş teknolojilerle yeniliyoruz. Bu nedenle bazen bir yıl, bazen daha kısa bir süre içinde kendimizi yenilememiz söz konusu olabiliyor. Bu durumda özellikle sağlık hizmetlerinde sektörde bizim beklentilerimizi karşılayacak düzeyde eğitilmiş eleman bulamadığımız için kadromuzu kendi olanaklarımızla ve Harvard ile yaptığımız sözleşme sonucunda medikal alanlardaki eğitimcilerle tanı ve tedavide, hasta takibindeki yeni trendleri ve gelişmeleri izleyerek geliştiriyoruz.”
Acıbadem Sağlık Grubu, teknik ve tıp ile ilgili eğitim ve gelişim programları için bilgi ve teknoloji işbirliği anlaşması olan Harvard Medical International’dan doğrudan eğitimcilerini davet ederek ya da çalışanları eğitmek üzere göndererek yararlanıyor. Ayrıca Kişisel Gelişim ve Yönetim eğitimlerimizde de yurt içi ve yurtdışı kaynaklardan yararlanıyor. Bunların yanısıra Siemens AG ve Massaschusetts General Hospital’den teknik eğitim desteği alıyor.
Gökçesu’nun daha önce de belirttiği gibi, Acıbadem Sağlık Grubu hızlı gelişen ve büyüyen bir yapıya sahip olduğu için özellikle kurumun ve işleyişin tanıtıldığı oryantasyon eğitimleri de en önemli uygulamalar arasında yer alıyor. Söz yeniden Gökçesu’da: “Hem doktorlar hem de tüm diğer kadrolarımız için oryantasyon sistemini uyguluyoruz. Çalışanlarımız kurumsal oryantasyona tabi tutuluyor, daha sonra bazı bölümlerde 6 aya kadar sürebilen departman içi eğitimlerle gelişimlerini sürdürüyoruz. Kurumsal oryantasyonda öncelikle şirketi, kuruluşlarımızı, bakış açımızı, misyon / vizyon / değerlerimizi tanıtmak esas. Çünkü aynı dili konuşmak için bunun şart olduğuna inanıyoruz.”
