0
Balanced Scorecard’a Yeni Bir Bakış
Uygulamanın ciddiyeti
Cranfield Yönetim Okulu’ndan Dr. Bernard Marr’ın tahminlerine göre; balanced scorecard kullanan şirketlerin yarısından çoğu, yeni sisteme eskilerde bulunmayan birkaç finansal olmayan performans göstergesi eklemenin ötesine geçememiş.
Üst yönetimin müşteriler, çalışanlar ve süreçlerle ilgili performans göstergelerini takip etmesi ve bunlara katılmasını sağlamak bu uygulamaya büyük değer katar. Bu, düşük maliyetli ve düşük riskli bir iştir. Ve bu şekilde yapılmadığı taktirde tam anlamıyla bir Balanced Scorecard uygulaması yapıldığı söylenemez. Scorecard projesine girişecek herkes, bu işi birkaç ölçüt eklemek için mi, yoksa strateji yönetimini sağlayacak bir araç bulmak için mi yaptığını açıklayabilecek durumda olmalıdır.
Ölçütler mi haritalar mı?
Balanced scorecard ile ilgili ilk makalelerde yönetim raporlarına finansal olmayan ölçütler eklemekten bahsediliyordu. Bu kesinlikle iyi bir fikir olduğu için, bu derece yaygınlaşmasına şaşırmamak gerekir. Ancak, son çalışmalarda Kaplan ve Norton asıl odaklarını strateji haritalarına kaydırdılar. Bu önemli değişim de, vurgulanması gereken noktalarda önemli farklar yarattı.
Strateji haritaları, stratejileri kolay açıklanabilir bir düzene koymak için bir yol olarak görülüyor. Mesela: “Bizim stratejimiz, ürün kalitesini arttırarak satışları yükseltmek. Ürün kalitemizi de üretim işçilerimizin yeteneklerini geliştirerek arttırabiliriz.” Ben kolay olması için burada sadece üç ölçülebilir faktörden bahsettim: satış, kalite ve yetenek. Gerçek bir strateji haritası ise düzinelerce anahtar faktör içerebilir.
Strateji haritalarının önemli olmasının nedenleri şunlardır:
a) Yönetim takımı stratejinin ne olduğu konusunda hemfikir olmak zorundadır.
b) Neden - sonuç bağlantılarının test edilmesi kolaydır. Kaliteyi ve satışları ölçerek, kaliteyi arttırmanın gerçekten de satışların artmasına yol açıp açmayacağı öğrenilebilir.
c) İyi düzenlenmiş bir strateji, şirket içinde daha iyi iletilebilir ve anlaşılabilir.
Kaplan ve Norton da “Ölçemediğin bir şeyi yönetemezsin” felsefesinden hareketle, ölçütleri haritaların temel öğeleri olarak görüyor. Ancak, basitçe stratejiye karar vermenin ve bunu tüm şirketin anlamasını sağlamanın da değerini vurguluyor. Ölçütleri çok düşünmeden de bir strateji haritası çıkarabilirsiniz.
O halde, bu noktada bir ayrım yapmak gerekiyor. Şirketler, haritalarla ilgilenmeden de birçok ölçüt oluşturabilir, ölçütler hakkında kafa yormadan da bir harita oluşturabilir. Sonuçta, scorecard projeleri genellikle ölçütlere indirgendiği için, stratejilerin yönetimiyle ilgilenen şirketlerin öncelikle haritalara odaklanması ve ölçütleri sadece pratik olabildikleri alanlarda kullanması daha iyi bir yöntem olur.
Analiz mi kontrol mü?
Balanced scorecard’ın nasıl kullanıldığı konusunda önemli bir ayrım daha var: Sistem, analiz ve iletişim için mi yoksa kontrol için mi kullanılıyor? Kaplan ve Norton, bu uygulamanın stratejinin tartışılması ve iletişimini kolaylaştırması açısından önemli olduğunu vurguluyor. Eğer herkes eğitimin yetenekle ilişkisini, yeteneğin kaliteyle ilişkisini ve kalitenin satışla ilişkisini iyi anlarsa, şirket çok daha kolay gelişir. Bu aynı zamanda öğrenme için de önemli bir araçtır: Çünkü test edilebilen varsayımlar üretir. (ör: daha iyi yetenekler kaliteyi arttırır)
Maalesef birçok şirket öğrenme ve iletişimden çok kontrolle ilgileniyor. Balanced scorecard, genellikle yöneticilerin ulaşması gereken yeni hedefler arasında yer alıyor. Çalışanlar scorecard hedeflerine ulaşamadıkları anda, öğrenme ve iletişim ön plana çıkıyor. Bu sayede de yöneticiler, ölçütlere ve ulaşabilecekleri hedeflere konsantre olabiliyorlar. Aynı zamanda rakamlardan bir şeyler öğrenmeye çalışmak yerine onları yönlendirebilir hale geliyorlar.
Scorecard uzmanı James Creelman, scorecard projelerindeki en tehlikeli tuzaklardan birinin performans ölçütlerinin yarattığı şeffaflığa direnmek olduğunu söylüyor. Yöneticiler - bazı durumlarda haklı olarak - scorecard uygulamasının öğrenme ve iletişim yolu olarak kullanılmasından çok, kendilerini cezalandıracak sonuçlar doğuran bir yöntem olarak kullanıldığına inanıyorlar.
Tüm sistemlerin kontrol sistemi olmaya doğru eğilimi ve kontrol sistemlerinin üretim karşıtı olmaya başlaması modern yönetimin en önemli problemleri arasında yer alıyor.
Az ya da çok ölçüt…
Bir stratejiyi uygulayabilmek için sadece birkaç anahtar ölçüt kullanmaktan bahsetmek kolay olsa da, James Creelman’a göre scorecard’lar genellikle organizasyondaki her şeyi yansıtmaları gerektiği için yönetilemez oluyorlar. Ve üst yönetim bile bazen ölçütlerin sayısını az tutmaya çalışırken, doğru ölçütleri seçmekte başarısız olabiliyor.
Scorecard uygulamasını destekleyenler bunu “onlar yanlış yaptığı için öyle oluyor” şeklinde yorumluyor. Bense işlerin birkaç ölçüte sıkıştırılamayacak kadar karmaşık olduğunu düşünüyorum. Ne olursa olsun gerçek şu ki, birçok scorecard projesi bu ayrım yeterince iyi yapılamadığı için başarısız oluyor.
Sonuç
Scorecard’ın başarısı nedeniyle, uygulamayla ilgili birçok nokta da gündem dışında kalıyor. Yönetim raporlarına bazı finansal olmayan performans göstergeleri eklemek kolay ve güvenli bir yol. Stratejinin anlaşılmasını ve benimsenmesini kolaylaştırmak adına, ölçütleri ikinci plana atarak strateji haritası kullanmak da yararlı bir süreç olabilir. Fakat, tam bir scorecard süreci, yani en büyük potansiyel etkiyi oluşturacak süreç, bir kontrol sistemi olma ya da tamamen karmakarışık olma riskini taşıyor.
Benim bu yazıda yaptığım önemli ayrımlar bile, scorecard projelerindeki bazı temel varyasyonları anlatmaya yeterli olmamış olabilir. Dr. Marr şöyle diyor: “Balanced scorecard bir ölçüm sistemi olarak başladı, sonra bir yönetim sistemi oldu, daha sonra bir stratejik değişim çerçevesi oldu ve şimdi de somut olmayan varlıkların yönetimi için bir yapı olarak kullanılıyor.”
Sonuç olarak, bir scorecard projesine başlamadan önce şirketlerin, gerçekten ne hedeflediklerini çok iyi düşünmeleri gerekiyor.
David Creelman
David Creelman, insan sermayesi üzerine yorumlar, analizler, yazılar ve araştırmalar yapan Creelman Research şirketinin CEO’sudur. Liderlerle yaptığı röportajlarla tanınan Creelman’ın müşterileri arasında Japonya’nın lider durumdaki İK think-tank’i The Works Institute, Towers Perrin, Women in Technology International, Barbara Annis and Associates ve The Boudreau-Ramstad vardır. Ayrıca Human Capital Institute’da (HCI) araştırma departmanı yönetiminde yer alan Creelman, HCI ve Crisp Strategies ile ortaklaşa çalışarak, finansal pazarlar için somut olmayan insan sermayesi hakkında raporların geliştirilmesine yardım etmektedir. Creelman bir süre sonra Şangay ve Dubai’deki konferanslara konuşmacı olarak katılacaktır.
