0
“İK’cılar, üst düzey yöneticilere mentör’lük yapmalı”
Efsaneyi bilirsiniz: Büyük imparator Odysseus, Truva savaşlarına giderken varisini ve evini sadık ve güvenilir aile dostu mentör’a bırakır. Ancak mentör sadece koruyuculuk yapmakla kalmaz, varisin özel öğretmeni ve güvenilir akıl hocası konumuna gelir, varise krallık becerilerini kazandırmak konusunda bilgeliğini gösterir. Bir başka deyişle mentör, varisin “yol göstericisi” haline gelir.
Günümüzde mentörlük kavramı hepimizin bildiği gibi yine “yol gösterici” anlamında kullanılsa da, elbette bambaşka bir içeriği işaret ediyor. Peki mükemmel bir mentör olmanın yolları var mıdır? Mükemmel mentörler neler yapar, mentörlük alan kişilerle başarılı ilişkiler kurmak için hangi faktörlere dikkat eder? Bu soruların yanıtını merak edenler, son günlerde tek bir kaynağa başvuruyor: Charles R. Ridley ve W. Brad Johnson tarafından kaleme alınan “The Elements of Mentoring”… Yukarıda saydığımız soruların tümünün yanı sıra, ilişkinin tüm yönlerini ve konuyla ilgili en son araştırmaları da içeren kitap bu alandaki en önemli rehber çalışma sayılıyor. Biz de Ridley ile bağlantı kurarak, hem sorularımızın yanıtını almak hem de konuyla ilgili olarak İK profesyonellerine yönelik önerilerini dinlemek istedik.
HR DERGİ: Kitabınız mükemmel mentör’ler hakkında… Bu durumda ilk sorumuz şu olacak: Mükemmel mentör’ü nasıl tanımlıyorsunuz? Bu kişiler ne yapar ve mükemmel mentör olmak için neler gerekir?
RIDLEY: Mükemmel mentör’ler yaptıkları diğer şeylerin yanı sıra, mentörlük alan kişilerin profesyonel gelişimi kadar kişisel gelişimine de önem verir. Bazı mentörler, hatalı bir biçimde profesyonel gelişim ile kişisel gelişimi ayrı kategorilere koyar, bunların birbirinden ayrı konular olduğunu düşünür.
Oysa aslında bu ikisinin karşılıklı olarak birbiri ile etkileşim içinde olduğundan yola çıkmak gerekir. Örneğin, ben destek verdiğim kişilerin hem karakter hem de kişisel yönden mükemmellik gösterebilmesini isterim. En teknik yeterliliklere sahip olan çalışan bile, eğer zayıf bir karakter ve kişisel etik değerlere sahipse bana göre yeterince iyi mentörlük desteği almamış demektir. Bu nedenle, mentörlüğümü alan kişilerin performans kriterlerini geliştirmesi için destek vermenin yanı sıra, kendilerinin içeride bir yerlerde nasıl kişiler olduğunu anlamalarına da yardım etmeye çalışırım.
HR DERGİ: Mentör ile, mentörlük alan kişilerin arasında başarılı ilişkiler nasıl kurulabilir?
RIDLEY: Mentöring çalışmalarına bir yatırım gibi bakmak gerekir. Tüm tedbirli yatırımcılar gibi, mentörler de yatırımlarının geri dönüşünü görebilmek isterler. Bu nedenle, mentörlerin mümkün olduğunca kime mentörlük yapacakları hakkında iyi kararlar vermeleri gerekir. Elbette böyle bir seçim yapmak her zaman mümkün değildir. Ancak bu seçim şansı mentörlerin karşısına sanıldığından daha sık çıkabilir.
Mentörlerin başarılı ilişkiler için ikinci olarak yapması gereken; sınırlarını ve beklentilerini erkenden belirlemek olmalıdır. Bunlar net olarak belirlenmeli ve asla mentörlük alan kişinin tahminine bırakılmamalıdır. Özellikle sınırların net, beklentilerin yüksek olması gerekir.
Ardından mentörlük alan kişinin beceri ve potansiyeline yönelik inancı erkenden iletişime açılmalıdır. Buna ek olarak, mentörlerin beklentileri ile ilgili rol modeli haline gelmesi çok önemlidir. Aslında, mentörlük yaptıkları kişide görmeyi arzu ettikleri her şeyi kendi profesyonel ve kişisel davranışlarıyla göstermeleri şarttır. Tersi durumda, herhangi bir tutarsızlık bile mentöring çalışmalarına zarar verebilir.
HR DERGİ: Bu ilişkilerde yaşanan sorunları çözmenin yolları var mıdır?
RIDLEY: Mentörler ile, mentörlük alan kişiler arasındaki sorunları çözmenin en iyi yolu; onları önlemektir. Eğer roller tanımlanır ve beklentiler belirlenirse bunu yapmak pek de zor olmayacaktır.
Dahası mentörlerin güvenilirlik konusunda bir sistem yaratması gerekir. Bu sistem destek verilen kişinin gözlemlenebilmesi için bir araç sunar. Çünkü sorunlar ortaya çıktığında, doğrudan önünün kesilmesi çok önemlidir.
Oysa pek çok lider ve mentör, çatışma önleyicilerdir. Çatışmalarla başa çıkmaktan korkarlar ya da kendilerini çatışmalar karşısında rahatsız hissederler. Aslında böyle yaparak, bilinçsiz bir biçimde çatışmaları devam ettirdiklerini bilmezler. Oysa asıl anlamaları gereken; çatışmaların saldırganlıktan değil tutarsızlıklar ve algılanan düzensizliklerden kaynaklandığıdır…
HR DERGİ: Okurlarımızın büyük bölümünü oluşturan İnsan Kaynakları profesyonellerine mentöring konusunda önerileriniz var mı?
RIDLEY: İnsan Kaynakları profesyonelleri pek doğal olarak, organizasyonun her kademesindeki bireyleri geniş bir perspektif ve özelliği baz alarak değerlendirebilir. Bu nedenle özellikle tepe yöneticilere mentörlük yaparak maksimal etki yaratabilirler. Şimdi şu soruyu sorduğunuzu duyar gibiyim: “Peki ama nasıl?”
Bunun yanıtı, kendilerini zayıf gördükleri alanlarda geliştirmesi konusunda tepe yöneticileri teşvik etmektir. Örneğin eğer bir yönetici çatışma önleyici ise ya da rahatsız edici kişiler arası bir tarzı varsa İnsan Kaynakları yöneticisi bu gözlemlerini kişiyle paylaşmak için taktiksel yöntemler kullanabilir, sonuçlarını açıklar ve yöneticiye daha etkili stratejiler konusunda koçluk verebilir. Kilit liderliğe odaklanmak, organizasyonda yarattığınız potansiyel etkiyi müthiş derecede artırabilir, unutmayın.
HR DERGİ: Son olarak eklemek istediğiniz noktaları da dinlemeyi arzu ediyoruz.
RIDLEY: İşte bana göre önemli olan iki konu: Birincisi; herkes bir gün mentörlük yapmayı düşünmeli. İkincisi; mentörlük asla umursamadan ve tavsiyeler alınmadan yapılmamalı. (Elements of Mentoring, Charles R. Ridley / W. Brad Johnson, 176 sayfa, Plagrave Macmillan, 2004)
Hayatta kalmak için şart: Strateji
1970’li yılların başında kişisel bilgisayar diye bir şey bilmiyorduk; 1990’ların sonunda tam 400 model kişisel bilgisayar bize göz kırpıyordu. 70’lerde web sitesi diye bir şey yoktu; 1990 sonlarında 4.757.894 adet web sitesi bulunuyordu. Aynı yirmi yıl içinde sadece bir markanın diş macunu çeşidi 2’den 17’ye ve 1 adet olan kontakt lens çeşidi de 36’ya ulaşmıştı. Listeyi uzatmak mümkün… Bir de 2005’lere gelecek şekilde güncellediniz ve yarınları düşünmeye başladınız mı, ürün çeşitinin kol gezdiği ve tercihin tiranlık ettiği dünyamızda bir şirketin nasıl ayakta kalacağı sorusunu sormak bile cesaret işi gibi görünüyor.
Bu büyük soruya büyük bir pazarlama ve konumlandırma uzmanının, Jack Trout’un verdiği yanıtı içeren kitap, Optimist Yayınları tarafından Türkçe’ye kazandırıldı: “Geleceğin Pazarlamacısı için Konumlandırma Stratejileri”… Strateji nedir? Doğru stratejiyi nasıl oluşturabilirim? Bu soruların yanıtlandığı kitapta Trout, zihin paylaşımını ele geçirmek ve pazarları fethetmek için tüm deneylerinden öğrendiklerini, tüm kitaplarından süzdüğü bilgilerle harmanlayarak okurlarına sunuyor. (Geleceğin Pazarlamacısı için Konumlandırma Stratejileri, Jack Trout, 144 sayfa, Optimist Yayınları)
Müzakereler ve duygular…
Diyelim ki bir işverenin size çok istediğiniz o pozisyonu teklif etmesini istiyorsunuz. Ya da bir şirket satın almak üzeresiniz. Hatta Ortadoğu’daki barış görüşmelerine katılan bir kişi de olabilirsiniz. Bu ya da buna benzer müzakere senaryoları ile karşı karşıya kalan biriyseniz, yazar Roger Fisher ve Daniel Shapiro ve ile meslektaşlarının konuyla ilgili paylaştığı önerilere göz atmanızda yarar var demektir.
Fisher ve Shapiro, bu kitapta verimli müzakereler için kritik önem taşıdığına inandıkları beş kilit duygunun ayrıntılarını aktarıyor: değer bilirlik, yakın ilişki, özerklik, statü ve rol... Pek çok örnek olay ve anektodu da içeren kitapta sık sık karşı karşıya kalınabilecek müzakere örneklerine de yer veriliyor. (Beyond Reason: Using Emotions as you Negotiate, Roger Fisher / Daniel Shapiro, 246 sayfa, Viking Books)
