İK’cılar için... İçinden çıkılmayan görev tanımlarını yeniden ‘tanımlamak’

Bir görev tanımı size sorumlulukların listesini verir ama hangi sorumluluklara daha fazla zaman ayırmanız gerektiğini söyleyemez. Hangi alana yapılan emek yatırımı, en fazla farkı yaratır? Beyond HR’ın yazarları John Boudreau ve Pete Ramstad, yöneticilerin bu soruyu yanıtlamasına yardımcı olacak bir yaklaşıma sahip.

Kullandıkları terim “ilişki noktası” adını taşıyor. Bir ilişki noktası, bir yatırımın en büyük sonucu ürettiği yerdir. Eğer bütün bir şirkete bakıyor olsaydık, ilişkisel işlerden söz edebiliriz. Örneğin, bir dağıtım şirketi için halihazırda çok iyi eğitim almış pilotlar yerine sürücülere ekstra eğitim vermek için yatırım yapmak daha anlamlıdır.

Buradaki kilit analitik araç, performanstaki değişkenliklere bakmaktır. Eğer tüm pilotlarınız iyi performans sergiliyorsa, bunu geliştirmek için fazla fırsat olmayabilir. Bununla birlikte, eğer en iyi sürücünüz ortalama sürücünüzden çok daha iyiyse, ortalama sürücülerinizin performansını geliştirmek için daha fazla fırsatınız var demektir. Bu vakada, sürücülüğün ilişkisel görev olduğunu söyleyebiliriz.

Aynı fikir, bir görevin içinde de uygulanabilir. Yöneticileri sadece sorumluluk ve yetkinliklerden oluşan bir listeyle başbaşa bırakmak yerine, İK onların bir görevdeki (emek yatırımının performans üzerinde en fazla etkiyi yaratacağı) kritik noktaları tespit etmesine yardımcı olabilir.

Boudreau ve Ramstad, Boeing’deki mühendislerin öyküsünü paylaşıyor. Boeing’in uyguladığı ticari modele göre, tüm işler içeride yapılmak yerine uçak tasarımlarının büyük parçaları diğer şirketlere taşeron olarak veriliyor. Boeing’deki mühendislerin sadece iyi tasarımcı olması yeterli değil, bu dış ortaklarla yapılan işi koordine etmek konusunda da iyi olmaları gerekiyor.

Boeing’deki tüm mühendisler iyi tasarımcılar ama bazıları koordinasyon konusunda çok iyiyken, bazıları daha zayıf. Bu, görev anlamında yüksek değişkenlik yaratıyor. Koordinasyonun işin önemli bir parçası haline geldiğini düşünürsek, koordinasyon becerilerini artırmak için özel çaba harcamak, sonuçlar üzerinde en büyük etkiyi yaratacaktır.

Koordinasyon yeni bir gereklilik olduğu için bu konuya önem vermek özellikle önemlidir. Görev tanımlarında, yetkinlik modellerinde ya da (çok önemli olarak) mühendisin rolünün ne olduğuna ilişkin bakış açısında belirgin bir biçimde yer almaz.

Bir etkinliğin önemli olması ile ‘ilişkili’ olması arasında fark vardır. Eğer mühendislere ya da patronlarına “Görevinizde en önemli olan nedir?” diye sorarsanız, size büyük olasılıkla “tasarım” yanıtını vereceklerdir. Büyük olasılıkla haklıdırlar, bu hala yaptıkları temel şeydir çünkü… Bununla birlikte, hali hazırda tasarım konusunda iyi olmaları ve daha iyi tasarımcılar haline gelebilmek için ekstra emek harcamaları büyük olasılıkla sonuç vermeyecektir.

Eğer yöneticilere “Mühendislerin performansındaki en büyük değişkeni nerede buluyorsunuz?” sorusunu sorarsanız, ilişkiselliği tespit etme yoluna girdiniz demektir. Bu noktada yöneticiler, bazı mühendislerin koordinasyonda mükemmel, bazılarının ise zayıf olduğunu söyleyecek; bunun büyük etki yarattığını fark edecektir. Artık, nereye emek yatırımı yapmaları gerektiğini biliyor olursunuz.

Böylesi bir rol; bir departmana girip kişilerin nasıl gelişebileceğini tespit etmeye yardım etmek pek çok İK fonksiyonu için yenidir. İK’nın taslaklarına ve bu taslakları uygulayabilme becerilerine güvenebilmesini gerektirir.

Pek çok firmada, İK bir “ilişkilendirme” projesi kurmak için yönetimin desteğini yanına almakta zorluk çeker. Bu nedenle, başlamanın iyi bir yolu bölüm yöneticileri ile sohbet etmek ve “Performanstaki en büyük değişken nedir?” diye sormaktır.

Bu sayede önem yerine ‘ilişki’ ile ilgili bir sohbetin yolu açılır ve çalışanlara görevleri ile ilişkili olan yetkinlikleri nasıl geliştirileceği konusunda yardım edilebilir. Eğer şanslıysanız, yönetici “Vay, gerçekten de güzel sorular soruyorsun!” diyecektir. Bu, İK’yı yönetim danışmanı olarak daha değerli hale getirmek için büyük bir adımdır.

David Creelman

David Creelman, insan sermayesi yönetimi konusunda makale, yorum ve araştırmalar sunan Creelman Research şirketinin CEO’sudur. Creelman; ABD, Japonya, Kanada ve Çin’de çok sayıda akademisyen, danışman ve İK hizmet sağlayıcı ile çalışmaktadır. Yazara dcreelman@creelmanresearch.com adresinden ulaşılabilir.