İK, bir ölçme-değerlendirme merkezi midir?

Favorilere Ekle
İK giderek daha çok uzmanlaşmanın yaşandığı bir alan haline geliyor. Son yirmi yıl içinde, ücret ve işe alım gibi konuların İK fonksiyonları içinde önemli bir uzmanlık alanı haline geldiğini gördük. İK departmanları performansa geçiş yaşadıkça, daha interaktif ve stratejik hale gelir. Ancak bu kolay değildir; etkili bir performans danışmanı olmak, pek çok İK profesyonelinde eksik olan iş ve pazar bilgisini gerektirir.

İK içinde değerlendirme ve ölçmeye çok daha güçlü bir biçimde odaklanılması gerekecektir. Yeni bir eğitim tasarlamak ya da yeni bir yarar paketi oluşturmak ve tepe yönetime tüm katılımcıların bundan memnun kaldığını söylemek yeterli olmayacaktır.

Performans değerlendirmenin hedefi, performans yönetimi – kişilerin daha iyi performans göstermesini sağlamaktır. 

Ancak çoğu organizasyonun performans değerlendirmelerini nasıl gerçekleştirdiğine bakarsak, süreç ya da sonuçların pek azının daha iyi performansı beraberinde getirdiğini görüyoruz. Şöyle açıklayayım: Kişilerin; “tavır” ya da “nitelikler” gibi ölçülmesi zor ve çok sübjektif ölçütlerle değerlendirildiği sistemlerimiz var. Bu nedenle kişileri yaratıcılıkları ya da liderlik becerileri veya hevesliliklerine göre değerlendiriyoruz. 

Yaratıcılık elbette önemlidir; ancak bu, organizasyon için önemlidir. Çünkü ekiplerin hızlı çalışmasını ya da araştırma departmanının yeni ürünler keşfetmesini istersiniz. Bu nedenle kişileri başarılarına göre değerlendirmek gerekir. Bu faktörler – tavırlar ya da nitelikler – sadece, organizasyon için değerli olan başarılara katkıda bulunduğu ölçüde önemlidir. Gördüğüm pek çok değerlendirme; kişileri neyi başardığına göre ölçmüyor. Bunlar kişilerin daha bulanık, belirsiz ve sübjektif özelliklerini değerlendiriyor.

Eğer değerlendirmenin temel amacı performansı artırmaksa, performans değerlendirmenin gerçekleştiği sırada yönetici ve çalışanın çoktan bu konuları tekrar tekrar konuşmuş olması gerekir. Bir başka deyişle; çalışan performans değerlendirme nedeniyle kendisi için sürpriz olan hiçbir şeyle karşı karşıya kalmamalıdır. İyi bir değerlendirme süreci; yöneticinin çalışana sürekli bilgi ve geri bildirim sağladığı anlamına gelir. Dolayısıyla değerlendirme süreci, yöneticinin yıl boyunca çalışana söylediklerinin formüle edilmesinden başka bir şey değildir.

İkinci olarak; yöneticilerin performans değerlendirmeyi, çalışanlara geri bildirim sağlama sürecinin bir parçası olarak görmesi gerekir. Günümüzde çoğu müdür değerlendirmeleri yapmak zorunda oldukları bir şey gibi görüyor. Değerlendirmeler; performans yönetimi sürecinden tamamen kopuk görüldüğü için çalışanlara performansları hakkında her gün verilen geri bildirimlerin bir parçası gibi algılanmıyor. Pek çok yöneticinin değerlendirmeleri bir yana bırakmasının ya da bu konuda geç kalmasının nedeni de budur.

İK, performans danışmanı olmak ne yapmalı? Çözüm odaklı olmalı!

İK departmanlarının artık işlem bazlı çalışmayı bırakarak çözümlere odaklanması gerekiyor. Şöyle açıklayayım: Şimdilerde bir tepe yönetici ya da müdür İK departmanına gelerek eğitim ya da satış ekibi için yeni çalışanların işe alınması gibi belli bir hizmet talep ederse İK genel olarak buna razı oluyor. Eğer bir tartışma yaşanırsa, bu genellikle lojistik konulardan kaynaklanıyor; eğitimin nerede verileceği ya da kaç kişinin işe alınacağı gibi… Bir başka deyişle, İK kendisinin rolünü, müşterilerinin ihtiyaçlarını karşılamak gibi görme eğilimi gösteriyor. Bu devam ettikçe, İK performansın artırılmasına katkıda bulunamayacağı gibi organizasyon içinde stratejik bir oyuncu gibi de görülemez.

Performans danışmanları olabilmek için, İK departmanlarının çözümlere odaklanması gerekiyor. Çözüme odaklanmaktan; İK’nın organizasyonun hedefleri konusunda net olmasını kastediyorum. İK’nın, bu belli hedefler için hangi performansın gerektiğini analiz etmesi şarttır. Ardından İK’nın odak noktasını işe alım, eğitim ve danışmanlık gibi bir dizi hizmet sağlamaktan öteye götürmesi gerekir. İK, performans uçurumlarının neden oluştuğuna ve sadece müşterilerin taleplerini yerine getirmek yerine hangi çözümlerin bu boşlukları doldurabileceğine odaklanmalıdır. Başka bir deyişle, iyi performans danışmanları performans dedektifleridir. Soru sormakta başarılıdır, her durumun farklı olduğunu bilir ve tüm sorunlara eğitim, ücret artışı ya da işe alım gibi benzer çözümlerle yanıt vermez.

İK departmanındaki herkesin iyi performans danışmanı olması şart değildir. Zaten bazı kişilerin de iyi performans danışmanı olmak gibi bir hevesi ya da yatkınlığı yoktur. 

Performansa doğru ilerleme, İK için en azından bir başka şekilde değişim anlamına gelir. İK giderek daha çok uzmanlaşmanın yaşandığı bir alan haline geliyor. Son yirmi yıl içinde, ücret ve işe alım gibi konuların İK fonksiyonları içinde önemli bir uzmanlık alanı haline geldiğini gördük. Ancak bir performans danışmanı birden fazla konuyla ilgilenir. Dolayısıyla, performans danışmanı uzmanlaşmanın olduğu bir alanda görev yapan genel konulara hakim bir kişidir.

Söz konusu performans olunca neden gardımız düşüyor?

Bunlara pek çok örnek verilebilir. Kişileri, “atılgan” ya da “iletişim becerileri” veya “iş geliştirme” gibi son derece sübjektif unsurlara göre değerlendiririz. Bunlar aracılığıyla, kişileri sürekli ve objektif olarak değerlendirmek zordur. Sonuç olarak değerlendirilen kişi sistemin adaletsiz olduğunu hisseder. Bu; gelişimi – çalışanın iyiye gidip gitmediğini – yargılamayı da zorlaştırır. Yöneticiler de adil ve dürüst olmak için gösterdikleri tüm çabalara karşın sübjektif hale geldiklerini bildiklerinden, değerlendirmelerden kaçınma eğilimi göstermeye başlar. Bunun yerine, söz konusu nitelik ve becerilerin neden önemli olduğuna; hangi başarıları ürettiklerine odaklanmalıyız. Ardından kişileri, başardıklarına göre değerlendirmeliyiz.

Ek olarak; bazı performans değerlendirme sistemleri çalışanları birbiriyle rekabet etmeye zorlar. Rekabetin iyi olduğu zamanlar vardır. Ancak giderek daha çok organizasyon işlerin yapılabilmesi için ekiplere güveniyor. Yeni bir ürünün tasarlanması için bir strateji üzerinde çalışan bir ekibi ele alalım.

Bir ekip olarak bu kişilerin birlikte çalışması, bilgiyi paylaşması ve iyi bir iş birliği içine girmesi gerekir. Eğer böyle olmazsa ekip başarısız olacağı gibi ürün de felakete dönüşür. Ancak ekip üyelerini bireysel olarak değerlendireceğiz. Dahası –pek çok şirkette olduğu gibi – değerlendirme sürecimiz ekip üyelerinden sadece birinin “üstün”, büyük olasılıkla yine sadece birinin “yetersiz” olabileceğini söylüyor. Bu, performansı artırmak için son derece yetersiz bir yöntem. Eğer performans artarsa; bu değerlendirme sistemine “rağmen” gerçekleşir, onun sayesinde değil… Dahası eğer ekibin sadece bir üyesinin “üstün” performans gösterdiğinin belirleneceğini bilirsem ekip üyelerimle çok bilgi paylaşmam, hata yaptığımda bunu itiraf etmem. Bu, ekibe yardımcı olmaz; onu yaralar.

Kendi içinde etkileşim olmayan bir İK, diğer departmanlarla nasıl etkileşim içinde olsun?

Pek çok organizasyonda İK fonksiyonları silolarla iş görür. Bu nedenle, özellikle büyük organizasyonlarda işe alım uzmanları eğitim ya da ücretten sorumlu kişilerle çok az etkileşim içine girer. Ancak performansa geçiş yaşandıkça, performans danışmanlarının bir dizi çözümden yararlanması gerekir. Çünkü performans uçurumları ender olarak tek bir faktörden kaynaklanır. Bu nedenle performans sorunlarının çözülmesi için genellikle bir dizi farklı fonksiyonun yardımı gerekir. Etkili performans danışmanlığı operasyonları, performans sorunlarına yanıt verebilmek için tüm İK fonksiyonlarından destek alabilmeli.

İK Departmanları performansa geçiş yaşadıkça, daha interaktif ve stratejik hale gelirler. Ancak bu kolay değildir; etkili bir performans danışmanı olmak, pek çok İK profesyonelinde eksik olan iş ve pazar bilgisini gerektirir. İK içinde değerlendirme ve ölçmeye çok daha güçlü bir biçimde odaklanılması gerekecektir. Yeni bir eğitim tasarlamak ya da yeni bir yarar paketi oluşturmak ve tepe yönetime tüm katılımcıların bundan memnun kaldığını söylemek yeterli olmayacaktır.

Performans danışmanlarının; bir eğitim, yeni bir ücret paketi ya da iş tanımlarındaki değişiklik nedeniyle satışların arttığını, işgücü devir oranının azaldığını ya da ürünlerin pazara daha kolay ulaştığını gösterebilmesi gerekir. Bu da İK’nın iş yapış şekillerinde değişiklik olmasını gerektirecektir. Daha önce de belirttiğim gibi İK’nın artık çözümlere odaklanması şarttır.

Ah, bu tepe yönetim! Bize güvenmeniz için ne yapmalıyız?

Güven ve itibar yaratmanın pek çok yolu vardır. Performans danışmanlığı; tüm organizasyona ölçülebilir bir şekilde yardım etmekle ilgili olduğu için en etkili yöntemlerden biri olarak görülebilir. İyi bir performans danışmanı; işle ilgili önemli hedeflere ve neyin işe yarayıp neyin yaramadığını gösteren verilerin bulunmasına odaklanır. Güçlü bir performans odağına sahip olan organizasyonlarda performans danışmanlığının itibarı pek çoktur. Bunun nedeni; performans danışmanlarının neyin işe yarayıp neyin yaramadığını kanıtlayabilecek kişiler olmalarıdır. Çünkü ellerinde veri vardır. Onlar, stratejik ve işi bilen kişiler olarak görülür.

Tepe yönetim içinde güven ve itibar yaratmaya çalışan İK profesyonellerine verilebilecek en iyi öneri; iş için kilit hedeflerin ne olduğunu tespit etmek ve bu hedeflere sürekli olarak odaklanmaktır. Yaptığınız işin bu hedeflere katkıda bulunduğundan emin olun. Proaktif olun ve performans uçurumlarını, bu uçurumların nedenlerini ve bunların kapatılabilmesi için izlenmesi gereken yolları belirleyin. Bunları yapar – ve sonuçlarını ölçerseniz – tepe yönetim tarafından kilit bir oyuncu ve iş için hayati önem taşıyan bir kişi olarak görülebilirsiniz.