İK Analizi ve Küresel Trendler

ORC İnternational’ın Şubat 2011’de üçüncüsünü gerçekleştirdiği İK Yansımaları Araştırması sonuç raporunda İK alanında gelecekte karşılaşılması beklenen tehditler ve bugünden atılması gereken adımlara ilişkin bilgilere yer verilmiştir. Araştırmaya Amerika’dan 364, İngiltere’den 309, Türkiye’den ise 30 firma katılmıştır. Araştırma sonuç raporuna göre gelecekte organizasyonları tehdit eden ana başlıklar değişim yönetimi, güçlü ve vizyon sahibi liderlik ve yöneticilik becerileri olarak belirlenmişken, İK departmanlarının bugünden odaklanması gereken başlıkların büyüme, liderlik yönetimi, organizasyonel gelişimler, ve yetenek yönetimi olduğu göze çarpmaktadır.

Devrim Aksu
Aselsan İK Sistem Geliştirme Şefi

World Federation of Personnel Management Association (WFPMA-Dünya Personel Yönetimi Federasyonu)'ın 2010 yılında yapmış olduğu ve 35 ülkenin İK profesyonellerinin katıldığı 10. Dünya Kongresi'nde ise İK sektöründe 3 yıl önce yaşamış oldukları, bugün yaşadıkları ve 3 yıl sonra yaşanması beklenen sorunların neler olduğu sorulmuş ve global ölçekte önümüzdeki ilk 3 yılda beklenen en büyük sorunlar sırasıyla Değişim Yönetimi (% 48), Liderlik Gelişimi (% 35) ve İK etkinliğinin ölçülmesi olarak belirlenmiştir. Bunun yanında Türkiye’nin de dahil olduğu Avrupa bölgesinin sonuçları ise aşağıdaki tabloda verilmiş olup ileride sorun yaşanacağı beklenen ilk 5 başlık; Organizasyonel Etkinlik, Değişim Yönetimi, Çalışanların uluslararası dolaşımı, İşe Alım ve Yetkin Çalışanların Bulunabilirliği, Liderlik Gelişimi olarak sıralanmıştır.

2010 yılında Boston Consulting Group tarafından yine WFPMA ortaklığı ile yapılan ve 109 ülkenin katılımının sağlandığı araştırma sonuçlarına göre ise en kritik İK başlıkları liderlik gelişimi, yetenek yönetimi, çalışan katılımının artırılması, stratejik işgücü planlaması, değişim yönetimi, kültürel transformasyonun yönetimi olarak belirlenmiştir.

Yukarıda verilen 3 ana araştırma sonucu raporuna bakıldığında ortak olan ve öne çıkan başlıklar değişim yönetimi, yetenek yönetimi, vizyon sahibi liderlerin yetiştirilmesi ve kültürel değişimin yönetilmesidir. Aşağıda bu alanlarda atılması gereken adımların yanı sıra dünyada geliştirilen uygulamalar nedeniyle sorun olmaktan çıkmış ancak halen ülkemizde somut adım atılmamış olan başlıklara da yer verilmiştir.

Yetenek Yönetimi

Yine ORC International’ın araştırma sonuçlarına göre Türk firmaları elindeki yetenekleri kaybetmek konusunda en çok endişeyi yaşayan ülke olarak belirlenmişken, bu konuda en az endişesi olan ülke Amerika olarak tespit edilmiştir.

Yetenek yönetimi şirket vizyonuna ulaşmada rol oynayabilecek pozisyonları doldurabilecek geleceği parlak çalışanların yönetilmesidir ki bu da şirketlerin defter değerini artıran bir unsur olarak öne çıkmaktadır.

TalentQ tarafından 2010 yılında yapılan Yetenek Yönetimi Araştırma sonuçlarına göre önümüzdeki 12 ay için yetenek yönetimi başlıklarının önceliklendirilmesi istenmiş ve Tablo-2’de verilen sonuçlar elde edilmiştir.
 

Buna göre ilk üç sırada organizasyonun yeniden yapılandırılması, bordrolu çalışan sayısının azaltılması, ve şirket içi görevlendirmelerin yeniden düzenlenmesidir. Yetenek olarak adlandırılan kişiler iyi yapılandırılmayan organizasyonlarda ve iyi tanımlanmayan görev tanımları nedeniyle etkin kullanılamamakta ve ürettikleri işe bakılmaksızın yetenek olarak adlandırıldıkları için yüksek bir şekilde ücretlendirilmektedirler. Buna ilaveten geçici projeler için yetenek olarak adlandırılan kişiler kadrolu olarak çalıştırılmakta ve proje bitiminde istihdamına devam edildiğinden veya şirket içi yetenek havuzları olmadığı için başka projelere etkin bir biçimde kaydırılamadığından yine bir maliyet unsuru olaraka karşımıza çıkmaktadırlar.

Mevcutta çalışanların yetenek yönetiminin yanı sıra işe alım sırasında da kullanılmak üzere yetenek havuzlarının oluşturulması gerekmektedir. Bu kapsamda her pozisyon için belirlenen yetenekler doğrultusunda yapılan işe alımlar şirket içi ve dışı personel devir oranlarını pozitif yönde etkileyecektir. Personel devir oranın düşük olması günümüzde pozitif bir durum olarak değerlendirilirken gelecekte bunun tek başına bir gösterge olmayacağına, mevcut çalışanların gerçekten yetenekli personelden oluşup oluşmadığının belirlenmesi ve buna yönelik önlemlerin alınacağı öngörülmektedir.

Yetenek havuzlarının oluşturulmasında ise SHRM’nin 2010 yılında yaptığı ''Global Firms in 2020 - The next decade of change for organizations and workers'' çalışmasında önümüzdeki 10 yıl içinde organizasyonların başarısı için önemli olan kabiliyetler belirlenmiştir.

Yukarıdaki tablo incelendiğinde bugünün İK’sı gelecekteki yetenek havuzunun oluşturulması için öncelikli olarak problem çözme yeteneğine sahip, proje yönetebilen, yönetim becerisine sahip, insan ilişkilerinde başarılı, adayları belirlemek ve istihdam edebilecek politikaları geliştirmek için stratejilerini belirlemelidir. Yetenek yönetimi sistemi yeteneklerin elde tutulması içinde strateji belirlenmesi adımını izlediğinden bu sistemi ödüllendirme, motivasyon gibi diğer İK adımları takip etmelidir.

Değişim Yönetimi

Son dönemlerde şirket birleşmeleri, satın alımları veya şirketlerin giderek büyüyen ve değişen faaliyet alanları iş dünyasında sıklıkla karşılaşılan olgular haline gelmiş olup bu tip değişimler kurum içinde güçlükle benimsenmekte ve kültürel uyumun sağlanmasında zorluklar yaşanmasına sebep olmaktadır. İşte bu noktada etkin bir değişim yönetimi stratejisi şirketlerin karşılaştıkları bu sorunları minimize etmekte ve geçmişe göre şirketlerin daha rekabetçi bir konuma yerleşmelerini sağlamaktadır.

Günümüzde değişim yönetimi İK profesyonellerinin eğitim alması ve yetkinliklerini geliştirmeleri gereken bir alan olarak görülmediğinden önümüzdeki yıllarda global olarak en çok sorun yaşayacağımız alanların başında gösterilmektedir. İnsan kaynaklarının bu noktadaki rolü, sürdürülebilir örgütsel kültür yaratmak ve bunu sürdürmektir ki Michigan Üniversitesi Profesörü ve RBL Group oratğı Dave Ulrich bu role değişim ve dönüştürüm yönetimi ismini vermiştir. Örgütü yeniden yaratan bir değişim ajanı olarak ise İnsan Kaynakları Yöneticisi'ni işaret etmektedir.

APQC‘nin 2010 yılı araştırma sonuçlarına göre günümüzde karşılaşılan organizasyonel değişim tipleri belirlenmiş ve bunların ağırlıkları Tablo-4’de verilmiştir.
 

Yukarıda verilen başlıkların iyi yönetilmemesi durumunda karşılaşılacak sorunların ne olduğu sorulduğunda ise katılımcı çalışan profilinin azalması, üretkenlik kaybı, istenmeyen personel devir oranı, müşteri hizmet kalitesinde düşme, ve müşteri satış kaybı olarak belirlenmiştir. Gelecekte bu sorunlarla karşılaşmamak için ise bugünden İK profesyonellerinin başarılı bir değişim ajanı olması için gerekli olarak eğitimleri almaları sağlanmalıdır.

Kurum Kültürü

Y ve Z kuşaklarının gittikçe arttığı çalışma ortamlarında işten ayrılmaların da artması nedeniyle şirketler kurum kültürünü baskın hale getirici faaliyetlere ağırlık vermektedir. Bu kapsamda İK departmanlarının, çalışanların özel yaşam iş dengesini koruyabilen, sosyal aktivitelerle desteklenen çalışma ortamlarını yaratabilen, çalışanlarının sosyal sorumluluk projelerine yönlendirebilen bir yapıya kavuşturabilecek çalışanlarla yapılandırılması gerekmektedir.

Yeni Kuşaklara Hizmet Edebilen İK Yapısı

Şirketlerin mevcut başarılarına imzasını atan X kulağı yerini Y ve Z (milenyum) kuşağına bırakmaktadır. Öyle ki, X kuşağının şirketin olmazsa olmazları arasına yerleştirdiği kariyer planlaması, dış kaynak kullanımı, koçluk gibi uygulamalar İK faaliyet alanlarına eklenmişken Y ve Z kuşaklarında anılan uygulamaların daha ileri seviyeleri taşınması ihtiyacını doğurmaktadır.

Y kuşağı ast pozisyonu yerine iş paylaşımının yapıldığı ekiplerde yer almaktan hoşlanan, esnek yöneticilerle çalışmayı tercih eden, sorumluluktan kaçınmayıp inisiyatif alan ve en önemlisi sadakat seviyesi X kuşağına göre çok geride olan bir jenerasyon olarak karşımıza çıkmaktadır. Dolayısıyla X kuşağı tarafından dizayn edilen İK modellerinin yeni kuşaklar için yeniden yapılandırılması ihtiyacı gündeme gelecektir.

The RLB Group tarafindan yapılan araştırma sonuçları İK profesyonellerinın danışmanlık ve değişim liderliği yetkinliklerine sahip olması gerektiğini vurgulamaktadır. Bunun etkin bir şekilde uygulanabilmesi için ise 70 20 10 kuralının önemine dikkat çekilmektedir. Buna göre İK profesyonelleri etkin bir danışman ve değişim ajanı olabilmek için zamanlarının % 70’ini yaptığı iş ile, % 20’sini eğitim veya işine etki edebilecek işlerle, % 10’unu ise şirket dışı organizasyonlarda görev alarak geçirmelidirler.

David Ulrich tarafından değişim ajanı olarak tanımlanan İnsan Kaynakları yöneticisinden global İK yapısını oturtabilmesi için beklenen roller şu şekildedir; Yeterli ve cesaretli liderliği kuvvetlendirmek, örgüt kültürünü oluşturmak, örgütsel verimlilik ve performansı kuvvetledirmek, yaratıcı buluşları ve çözümleri beslemektir. Bunun paralelinde İnsan Kaynakları alanında 33 yıldır faaliyet gösteren, 140 ülkede 250 binden fazla üyesi bulunan Society for Human Resources Management, İK profesyonellerinde bulunması gereken 5 kritik kabiliyeti şu şekilde tanımlamaktadır; İş kabiliyeti, liderlik kabiliyeti, danışmanlık kabiliyeti, teknoloji kabiliyeti ve küresel düşünmedir.
 

Bu nedenledir ki, globak İK trendlerine ayak uydurabilecek bir İK yapısının temmellendirilmesi için eylemsel seviyede çalışan İK ekiplerinin yerini stratejik çalışabilen ve düşünebilen ekipler almalıdır.

Sosyal Medya Kullanımı

Şirketler en iyi performans gösteren çalışanlarını kriz sonrası ellerinde tutmaya çalışırken biryandan da diğer şirketlerdeki yetenekleri kendilerine çekmeye çalışmaktadırlar. Yetenek olarak adlandırılan bu adaylar ise aktif olarak iş aramadıklarından kariyer portallarında yer almamakta ve işte bu noktada sosyal medaya ağları devreye girmektedir.

İşe alımlarda piyasadan çekme esasına göre çalışan İK süreçlerinin yerini sosyal ağlar aracılığı ile itme yaklaşımının aldığı görülmektedir. Buna göre facebook, twitter, Linkedin gibi sosyal ağları kullanan şirketler beyin avcılığı yapmak yerine nitelikli adayların kendilerini bulmalarını sağlamaktadırlar. Buna ilaveten sosyal ağlar üzerinden yapılan yetenekleri şirketlere çekme projeleri hem yeni proje fikirlerinin hızlı bir şekilde ortaya atılmasına fırsat vermekte hem de adayların bu yolla şirkete olan mesafelerini azaltmaktadır.

İnsan Kaynakları Departmanının Şirket İçindeki Yeri

WFPMA’nın yaptığı araştırma sonuçlarına göre İK yöneticilerin kendileri için ileride öngördükleri sorunlardan 3.’sü İK etkinliği’nin ölçümü. Ancak bugün % 13 ile öne çıkan sorun 3 yıl sonra % 17 olarak belirlenmiş. Bu da İK’nın kendi etkinliğinin ölçülmesinin yanı sıra organizasyonel başarının ölçülmesi anlamına geliyor ki bu durumda İK’nın gelecekte şirket yönetiminin stratejik ortağı olacağı şeklinde yorumlanabilir.

Yapılan bir araştırmaya göre şirket CEO’ları insan kaynakları departmanları yöneticilerinden %50 oranında stratejik iş ortaklığı ve kilit konularda danışmanlık beklerken, sadece %1 1 oranında teknik iş beklemektedirler. Buna karşın uzmanlık alanlarından biri IK’nın geleceği olan Larry Hochmann’ın değindiği bir araştırmaya göre şirketler insanı en önemli unsur olarak görmelerine rağmen Amerika’da her 10 şirketten sadece 1’inde İnsan Kaynakları Yönetim Kurulu seviyesinde temsil edilmektedir. Türkiye’deki yapı incelendiğinde ise halen İK fonksiyonların Finans departmanlarına ya da İdari Genel Müdür Yardımcılıklarına bağlı olduğu görülmektedir ki, geleceğin İK’sını yapılandırmak için atılacak ilk adım Genel Müdürlüğe doğrudan bağlı bir İK yapılandırılmasının kurulmasıdır.

Esnek Çalışma Saati ve Düzeni

Geleceğe damgasını vuracak olan teknoloji ve yazılım şirket çalışanları esnek çalışma yöntemine gittikçe daha fazla entegre edilmektedir. Ancak bu sistemin çalışması için stratejik yol haritaları, projeler ve sorumlulukların önceden tanımlanmış olması gerekmektedir. Bu yolla çalışanların kendi belirledikleri tempoda ve yerde çalışmaları sağlanabilecektir.

Bunun yanı sıra yarı zamanlı çalışanların istihdamı, evden çalışma sisteminin entegre edilmesi, belirli süreli iş akidleri yapılması şirketlerin büyüme stratejilerini verimlilik ve maliyet açısından destekleyen sistemler olarak karşımıza çıkmaktadır.

Dijital Araçların Kullanımı

Enformasyon çağına hızlı bir şekilde adapte olunması için çalışanların akıllı telefon kullanmaları desteklendiği ve şirketlerin yönetici profiline ve kritik önem taşıyan personeline ücretsiz veya küçük ücretler karşılığı dijital araçlar verildiği gözlenmektedir. Bu yolla e-posta aracılığı ile çalışanlara anında ulaşılabilmekte ve mobil olarak çalışmaya devam etmeleri sağlanmaktadır.

Şirket içi eğitimlerin sınıflarda yapılması yerine çalışanlara verilen Ipod’lara podcast uygulamalarının yüklenerek çalışanların eğitim almalarının sağlandığı veya Second Life gibi bilgisayar uygulamaları sayesinde çalışanların ihtiyaç duydukları eğitimi bulundukları her hangi bir noktadan internet sağlayıcılar vasıtasıyla aldıkları gözlemlenmektedir.

Lider Yetiştirme

WFPMA tarafından Global lider tanımı yapılırken lider yetiştirme sürecinin öncelikle doğru kişinin işe alımıyla başladığını daha sonra kurum kültürünün desteği ile şirketin bu kişiler tarafından pazarda doğru pozisyona oturtulduğunu ve son olarak da yöneticilerin lidelik rolünü üstelenmeleri ile sonuçlandığı şeklinde ifade edilmektedir.

Dış Kaynak Kullanımı

İK süreçlerinde dış kaynak kullamımının arttığı ve örnek olarak işe alım sürecinde mülakata veya sınavlara çağırılacak adaylar ile iletişim kurulmasında dış kaynak kullanımının arttığı gözlenmektedir.

Şirket personeli tarafından kurulan İK sistemleri yavaş ağırlarken danışmanlar aracılığı ile entegre edilen sistemler daha dinamik ve güncel olmaktadır. Bu noktada şirket bünyesinde çalışan İK’cılar şirket içi dalgalanmalardan çok daha kolay etkilendiklerinden motivasyon ve verimlilik kaybı şirket için saklı maliyetlerin içinde yer almaktadır.

Standartlaşma

İK Departmanlarının etkinliği günümüzde uygulamaya alınan ancak önemi henüz tam olarak anlaşılamamış olan çeşitli standartlar aracılığı ile ölçülebilmektedir. Bu kapsamda dünyada en yagın olarak kullanılan iki standart göze çarpmaktadır ki bunlar People Capability Maturity Model (P-CMM-Kişi Yetenek Olgunluk Modeli) ve Investors In People (IIP-Uluslararası İnsan Kaynakları Kalite Standardı)’dır.

People CMM 5 olgunluk seviyesinden oluşmakta olup çalışanların kişisel yeteneklerinin geliştirilmesi, ekip anlayışı ve kültürünün yerleştirilmesi, motivasyonun sağlanması ve performansın etkin bir şekilde yönetmesi ve iş gücünün şekillendirilmesini amaçlamaktadır. Türkiye’de henüz bu standardı alabilen şirket olmamasına karşın Lockhead Martin, BAESystems, Boeing, Intel Nova Nordisk gibi şirketler bu modeli 2002 yılında kullanmaya başlamışlardır.

IIP ise sonuç odaklı tasarlanan bu sertifikasyon şirketlerin ulaşması gereken yapıyı ana hatlarıyla ortaya koymakta ancak buna ilişkin bir formul vermemektedir. Bu standardın alınması için önceden tanımlanmış anlayış ve uygulamalara -ki bunlar gösterge olarak tanımlanmaktadır- sahip olmak gerekmektedir. Iıp Bronze almak için asgari 26, IIP Gümüş almak için asgari 76, IIP Altın almak için asgari 126 göstergenin tamamlanmış olması gerekmektedir. Günümüz Türkiye’sinde bu standartlara sahip kuruluşlar JTI Tütün ürünleri, Garanti Bankası, Turkcell, Management Centre Türkiye, Azercell, Boehringer Ingelheim, Tofaş, Ceva Lojistik, Thames Water Türkiye, Borusan Lojistik ve TNT Express’dir.

E-İmza

25 Temmuz 2004 tarihinde yasalaşan elektronik imza kullanımının İK’nın geleceğini şekillendiren etkin araçlardan biri olacağı öngörülmektedir. Personel yöneticiliği anlayışından çalışanlarının ihtiyaçlarını en kısa sürede cevaplandırabilen, özlük haklarına ilişkin işlemlerin en kısa sürede tamamlanmasının sağlanması, süreçlerde yaşanan darboğazların aşılması elektronik imzanın etkin bir şekilde kullanılması ile mümkün olabilecektir.

Kaynaklar:

Talent Q - Talent Management Survey 2010

SHRM - The Maturing Profession of Human Resources: Worldwide And Regional View Survey Report

The Economist - Global Firms In 2020 The Next Decade of Change For Organizastions and Workers

ORC International - HR Reflections Survey 2011

World Federation Of Personnel Management Associations - Survey Of Global HR Challenges: Yesterday, Today And Tomorrow

Boston Consulting Group - Creating People Advantage 2010 How Companies Can Adabt Their HR Practices For Volatile Times